Metas audaciosas, grandes e cabeludas.

Relendo um relatório da Gerenal Electric, ainda na gestão do mega CEO Jack Welch, citava que a GE havia estabelecido metas para as margens de lucro e mudanças de inventário que eram respectivamente 50 e 100 por cento mais altas do que a organização tinha obtido nas últimas três décadas. Ele explicou o raciocínio: “Ao termos de nos esforçar para atingir essas metas ‘impossíveis’, aprendemos a fazer coisas mais rapidamente do que teríamos de feito se estivéssemos tentado cumprir metas ‘fáceis de realizar’.”
Tenho notado durante os processos que participo, que com a justificativa de que metas muitos desafiadoras desmotivam, junto com o advento dos processos de remuneração variável que forçam a negociação “para baixo”, no sentido de garantir o atingimento por quem está sendo contratado, estão conduzindo as empresas para o traiçoeiro território do “subdesempenho satisfatório”.
O principal factor que distingue as empresas que conseguem alcançar desempenhos superiores é a predisposição destas de definirem saltos radicais nos indicadores considerados como o “motor do negócio”: redução de custos, aumento de produtividade, velocidade do lançamento de novos produtos, etc. A realidade é que os gestores impõem limitações implícitas e explícitas ao seu próprio pensamento a respeito de crescimento e resultados. Temos que abrir os olhos para as oportunidades ocultas.
O segredo paradoxal que as empresas que tem coragem de definir metas distendidas, e que não são mais facilmente atingidas, em relação aos objetivos incrementais tradicionais, exatamente por forçarem o repensamento radical das actuais operações, têm alcançado melhores desempenhos. A complacência organizacional e a timidez pessoal de alguns lideres em manter padrões históricos de desempenho, acabam originando padrões restritivos de crescimento. As melhorias incrementais, limitam e matam o espírito empreendedor e criativo das equipas.
Suponha que você seja capaz de atingir 100%, mas você estabeleceu sua meta 90%, só para garantir que conseguirá atingi-la. O seu conservadorismo vai se multiplicando cada vez que você estabelece uma nova meta. Por outro lado, se você estabelece as suas metas acima de 100% e trabalha exaustivamente para alcançá-las, sua próxima meta será ainda mais ambiciosa. Isso produzirá um crescimento exponencial. Com o passar dos anos, haverá uma grande diferença entre as pessoas e empresas que estabeleceram metas impossíveis de realizar e nunca as alcançaram e aquelas que nunca estabeleceram qualquer meta ambiciosa.
Acredite que poucas pessoas querem trabalhar numa empresa cuja aspiração é a mediocridade. O anseio pela excelência, o desejo de participar de uma equipa vencedora são intrínsecos à natureza humana. Embora todos os bons líderes reconheçam essas verdades elementares, muitos poucos foram capazes de responder às exigências decorrentes dessas necessidades dentro das próprias organizações. O problema é que, em geral, os líderes procuram envolver os empregados intelectualmente, por meio da análise estratégica racional, e não emocionalmente, por meio do fascínio da ambição. Da próxima vez, não aceite o subdesempenho satisfatório, crie metas desafiantes, que capture de forma intensa e obstinada a ambição da sua equipe, tenha coragem de desafiá-los.

A Orientação para a Excelência

1. Querer fazer bem

Somos o que repetitivamente fazemos, portanto,
a excelência não é um feito, mas um hábito.
Aristóteles

A orientação para a excelência caracteriza-se pela vontade de querer fazer bem o que se está a fazer. Às vezes pode até mesmo tornar-se um hábito emocionalmente desgastante e nada pragmático.
Lembra-me de quando fiz o meu exame oral para obter a cédula de advogado, na respectiva ordem. Nessa altura, já tinha iniciado a minha actividade como formador, e já tinha claro que a minha vida profissional iria ser dedicada às artes e ao desenvolvimento humano e não ao direito; no entanto, senti a mesma responsabilidade de estudar e impressionar aquele júri, como se a advocacia fosse a única coisa que verdadeiramente me interessava. Já que havia chegado até ali, tinha que ir até ao fim o melhor possível, mesmo que depois tudo fosse em vão. Hoje, penso que talvez tenha sido um desperdício de tempo e dinheiro tanto investimento em algo que acabou por não ter retorno. Mas não podia ter sido de outra forma.
Não se confunda orientação para a excelência com a busca de perfeccionismo. A primeira é uma força motivadora, enquanto que a segunda, ao não admitir o erro, pode tornar-se um obstáculo bloqueador da acção. Uma pessoa orientada para a excelência não é um ser perfeccionista, que faz sempre tudo bem.É alguém que quer fazer sempre bem, mesmo que muitas vezes, por falta de recursos, tempo ou competências técnicas, não o faça.
A diferença está na sua intencionalidade. O que acontece é que esta vontade tende a reflectir-se na realidade e nos seus actos, estabelecendo um padrão e uma forma programada de pensar, sentir e agir.

2. Fracassar com sucesso

Tenta. Fracassa. Não importa. Tenta outra vez.
Fracassa de novo. Fracassa melhor.
Samuel Beckett

A partir do momento em que aceita uma tarefa, um indivíduo orientado para a excelência dá sempre o seu melhor, seja um trabalho pequeno, grande, simples, complexo, gratuito ou muito bem pago. A sua satisfação no final é a sensação de que colocou todos os seus recursos no projecto que acabou de realizar e a possível alegria de os resultados esta¬rem de acordo com os seus níveis de exigência.
Fazer bem, no entanto, não é o mesmo que não errar. Aliás, o erro pode ser muito útil e é, às vezes, uma eta¬pa fundamental para o sucesso final, principalmente em processos criativos. Lembremo-nos da famosa resposta de Edison quando lhe perguntaram se não se sentia derrotado por ter errado tantas vezes no processo de descoberta da lâmpada: “cada erro foi uma etapa necessária para chegar aos resultados finais”.

3. Janelas partidas

A sorte não existe. Aquilo a que chamais sorte
é o cuidado com os pormenores.
Winston Churchill

As notícias que deram conta dos erros de português nas instruções e nos jogos do computador Maga-lhães deixaram-me bastante apreensivo. De facto, é preocupante que um computador dirigido a crianças que ainda estão a receber a sua formação básica tenha este tipo de erros de português, ainda mais, tratando-se de um produto altamente publicitado internacionalmente e reproduzido com a ambição de chegar a milhares de crianças e influenciar a sua educação.
Mas o que me pareceu inquietante foram as declarações dos políticos responsáveis face ao sucedido, desvalorizando o facto. Esta atitude de condescendência face ao erro, da parte de quem lidera, cria uma percepção de que nada é grave, de que fazer bem e fazer mal não é, na realidade, muito diferente, de que está sempre tudo bem. É difícil passar a mensagem de uma cultura de rigor e excelência na formação das nossas empresas se quem governa, independentemente das cores partidárias, relativiza constantemente os erros por si cometidos.
Um líder deve ter coragem de pedir desculpa e admitir que errou. Esse acto fará com que fique mais forte aos olhos dos liderados. Por outro lado, querer relativizar constantemente o que corre mal, sem enfrentar com honestidade e humildade a realidade, enfraquece, porque deixa no ar a ideia de que se está mais preocupado consigo e com a sua imagem do que em fazer as coisas bem feitas. E as empresas e as pessoas só evoluem se todos quiserem fazer as coisas bem feitas.
A teoria das janelas partidas foi inventada pelos criminólogos James Wilson e George Kelling. Concluíram que a delinquência é o resultado inevitável da desordem. Se, por exemplo, a janela de um carro se partir e for deixada assim, e o carro estacionado num determinado bairro durante algum tempo, os transeuntes concluem que ninguém se preocupa nem está a tomar conta. Depressa haverá mais janelas partidas; o sentimento de que tudo é possível irá espalhar-se, e o mais provável é que o carro fique destruído em poucas semanas. Ou seja, ao permitir as pequenas coisas está a dar um sinal de que piores coisas serão toleradas.
Convém verificar que “janelas partidas” está a deixar no seu discurso ou nos seus actos.

4. Há sempre público!

Não há virtude, rigorosamente falando,
sem vitória sobre nós próprios,
e nada vale o que nada nos custa.
Xavier Maistre

Mesmo que estes, por vezes, demorem mais tem¬po a chegar a resultados ou façam investimentos emocionais excessivos nos projectos, creio que em momentos de crise e de dificuldades financeiras é mais importante ter a trabalhar connosco pessoas orientadas para a excelência do que pessoas com elevadas competências técnicas mas que não investem todo o seu potencial na acção. É muito mais fácil treinar aptidões técnicas do que atitudes.
Um famoso palhaço italiano, que faleceu o ano passado, chamado Carlo Colambaioni, conhecido mundialmente pela sua colaboração com Federico Fellini e por ter sido dos primeiros palhaços a trocar a lona do circo pela cena dos teatros, contava nos seus cursos uma história real sobre orientação para a excelência.
Um dia, estava com o seu pai na tenda a treinar os números para o espectáculo dessa noite; contudo, por qualquer motivo, Carlo estava pouco concentrado e o número não lhe saia bem. De repente, e sem aviso prévio, o pai dá-lhe uma forte sapatada. Visivelmente aborrecido, Carlo exclama: “Ó pai, não é preciso bater!”, obtendo como resposta do pai, numa voz dura e incisiva: “Olha o público!”; “Que público? Estamos aqui sozinhos! Ninguém vê que estamos a fazer mal.”, contrapõe Carlo, olhando para todos os lados e vendo uma tenda vazia. “Há sempre público!”, respondeu o Pai.
Pois há, nem que sejamos apenas nós próprios.

Bi4all - Business Intelligence ao serviço do Ambiente

O tema do desenvolvimento sustentável está cada vez mais presente no espaço público mundial e são cada vez mais as pessoas e organizações que aderem a iniciativasverdes em favor de um mundo melhor. Muitas empresas já perceberam que, no futuro imediato, o consumidor, que está cada vez mais socialmente responsável, exigirá saber qual é o impacto económico, ambiental e social dos produtos e serviços que adquire. Para responder a esta nova necessidade, as organizaçõesestão a começar a medir os seus resultados em termos sociais,ambientais e económicos, o chamado “Triple Bottom Line” (People, Planet, Profit).
O empreendedorismo é visto como um canal privilegiado na transição para uma verdadeira sociedade sustentável. O objectivo é projectaras organizações para atingiremos seus objectivos económicos sem comprometer os seus pactos ambientais. As pequenas e médias empresas (PME) têm a flexibilidade e a resistência necessárias para adoptar estas práticas inovadoras e transformá-las em modelos de negócio bem sucedidos. Ao potenciar-se a relação custos/resultados efectivos, estamos a alinhar a empresa na prossecução do modelo de Corporate Governace, que dirige e controla a forma como a organização atingeos seus objectivos e monitoriza a sua performance.
Os custos relacionados com a impressão, utilização e envio de documentos em papel consomem mais de 15% do lucro anual de uma empresa. O objectivo é automatizar os processos, reduzindo o desperdício de papel,de tinteiros e de árvores. O Business Intelligence (BI) permite criar relatórios que são construídos de forma a minimizar o uso de papel e que podem ser publicados em formato pdf e analisados em portais corporativos, no telemóvel ou enviados por e-mail.
Outra das questões decisivas na gestão de uma iniciativa verde prende-se com a quantidade e a qualidade da informação. A maior parte das infra-estruturas de BI e Data Warehouse (DW) funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana. Sabe-se ainda que a maior parte da informação apenas é necessária na primeira metade do dia. Ao conceber-se modelos de extracção, tratamento e carregamento de dados (ETL) pode programar-se a infra-estrutura para ser executada apenas durante a janela de transformação e ser desligada durante os restantesperíodos de tempo2.
A qualidade da informação de uma empresa é decisiva EMPRESAS na capacidade de lidar com os desafios de negócio ou de deixar enredar-se por eles. A boa qualidade de dadosé o alicerce para boas decisões e ao contrário do que é expectável, este processo não diz respeito apenas à área de Tecnologias de Informação (TI) mas engloba toda a organização. Todos os departamentos da empresatêm custos associados à fraca qualidade de dados. As empresas reconhecem a falta de integração dos dados ao adoptarem ferramentas como: Entreprise Resource Plannig (ERP), Business Intelligence (BI) e Customer Relationship Managment (CRM), no entanto, não é sensato investir em Entreprise Systems quando a qualidade dos dados é questionável – esse investimento só contribuirá para agravar o sentimento de desconfiança da informação pelos seus utilizadores.
Se, no passado, os dados considerados “bons” eram os que não apresentavam qualquer erro explícito, agora o pressuposto é a forma como eles criam valor para o negócio e para o processo de tomada de decisão.
O objectivo é fomentar um ambiente onde todos os colaboradores estejam habilitados com os dados mais correctos, para tomarem as melhores decisões estratégicase operacionais de forma precisa, consistente e oportuna.
Ter um grande armazenamento de dados, só por si, não garante a criação de valor. O primeiro passo nesse processopassa por criar relações entre os dados com o intuito de criar uma melhor informação. Ex: a perspectiva do executivoserá diferente se perceber que três clientes aparentemente distintos são na verdade departamentos da mesmaempresa. � Quando o cliente ou os produtos não são tratados como uma entidade única no seio da empresa, isso traduz-se em custos desnecessários, oportunidades de negócio perdidas (exemplo: envio de marketing directopara moradas desactualizadas) ou frustração por parte do cliente porque o seu fornecedor não tem um serviço de qualidade na gestão da sua informação pessoal.
São os procedimentos mais eficazes que conduzem a empresa a um desempenho superior. Os fornecedores de BI podem ajudar os seus clientes a tornar o seu ambiente empresarial mais verde. Este projecto visa atender a directivas comunitárias, criar uma consciência de sustentabilidade nos seus colaboradores e clientes que se aplica não só no escritório mas fora dele e transmite aos diversos stakeholders uma imagem corporativa mais amiga do ambiente.
Ser o mais eficiente possível é o benchmark das empresas na actualidade, e isso traduz-se numa poupança significativa de recursos humanos e materiais, que permite minimizar o desperdício e poupar o ambiente.

A Anatomia de um Empreendedor

Um trabalho publicado em Julho 2009 pela Kauffman Foundation of Entrepreneurship, com o tema “A Anatomia de um Empreendedor”, dos autores Vevik Wadhwa, Raj Aggarwal, Krisztina Holly e Alex Salkever.
Este trabalho começa por destacar os empreendedores estão entre as pessoas mais adoradas na nossa cultura, como exemplos temos, Steve Jobs, Bill Gates, Sergey Brin e Larry Page que frequentemente são capas de revistas. Este empreendedores e inovadores são destacados como o combustível para o crescimento da economia e fornecem às nações vantagens competitivas.
Numa tentativa de traçar um perfil dos empreendedores foi feita uma pesquisa a 549 fundadores de empresas, e analisar o seu passado e enquadramento socioeconómico, nível académico e familiar e as suas motivações, chegando às seguintes conclusões:
- Estes empreendedores têm uma boa estrutura académica, e são de meia-idade com a média de idades de 40 anos.
- Na maioria dos casos foram alunos acima da média.
- Estes empreendedores são tendencialmente da classe média e normalmente com um grau académico superior aos seus pais.
- Em mais de metade dos casos são os primeiros da família a lançar um negócio.
- A maioria é casada e tem filhos e desde muito cedo demonstram uma capacidade para iniciar empresas.
- Como motivação para se tornarem empreendedores, os inquiridos apontam, o desejo de criar riqueza e o capitalizar a sua própria ideia como principais motivações, assim como, ter a sua própria empresa e ter uma cultura de iniciar negócios.
- A maioria dos empresários inquiridos tem uma experiência significativa antes de iniciar o seu negócio, tendo trabalhado como empregados noutras empresas em média 6 anos, sendo que quase metade destes lançou a sua própria empresa tendo mais de 10 anos de experiência como trabalhador por conta de outrem.
Em Maio de 2007 o INE apresentou um estudo realizado entre o último trimestre de 2005 e o primeiro de 2006, em que indica que a melhoria da situação financeira e realização pessoal constituem as principais motivações para a criação de novas empresas sendo este o perfil dos empresários fundadores das novas empresas:
A principal motivação dos empresários para a constituição da empresa é a melhoria da sua situação financeira, tendo 47,5% dos empresários atribuído grande importância à “perspectiva de ganhar mais dinheiro”. A realização pessoal (“Desejo de novos desafios”) e a independência (“Desejo de ser o meu próprio patrão”) constituem os restantes factores mais importantes, com 44,6% e 32,7% das respostas, respectivamente. A perspectiva de ganhar mais dinheiro é apontada como primeira opção pelos empresários detentores do ensino básico. Para os outros níveis de habilitações superiores essa opção aparece em segundo lugar, precedida do desejo de novos desafios. Os detentores de ensino médio ou superior colocam na lista das quatro prioridades para a constituição de empresas, o facto de terem uma ideia para um novo serviço ou produto. Neste último grupo estará mais representado o empreendedorismo associado à exploração de oportunidades e introdução de inovação, por contrapartida à satisfação de necessidades, por falta de alternativas viáveis, observado nos grupos com menores habilitações.
A maioria das novas empresas elege o mercado local/regional (60,6%) como objectivo, e apenas 9,9% e 1,8% das empresas procuram alcançar o mercado comunitário ou extra-comunitário, respectivamente. Apesar de algumas empresas dirigirem a sua produção para vários mercados em simultâneo, o mercado local/regional e o mercado nacional, têm a exclusividade de 50,2% e 30,8% das empresas, respectivamente.
No momento do arranque da empresa as principais dificuldades identificadas pelos empresários foram a burocracia (34,8%), a selecção de pessoal adequado (33,6%) e a obtenção dos pagamentos de facturas em dívida (32,3%).

A Boa Gestão

Se quisermos definir um indicador o mais directo possível da qualidade de um gestor, teremos que nos centrar naquele que é o propósito último da sua actividade no seio de uma empresa ou de qualquer outra entidade: a capacidade de criar valor.
Como resulta desta ideia, essa capacidade pode não se traduzir (unicamente) na obtenção de bons resultados económicos e financeiros, sendo antes relevada pela forma como tal empresa ou organização interage com as suas diferentes contrapartes, internas ou externas.
Uma vez consciente de tal facto, o gestor deverá começar por estipular o caminho que pretende seguir na referida criação de valor: será através da qualidade dos seus produtos ou serviços? Será através da relação de proximidade com os seus clientes? Será através das condições de trabalho proporcionadas aos seus colaboradores? Será através de um exercício dinâmico de uma efectiva responsabilidade social empresarial?
Por esta via, será possível definir a missão, os valores e a orientação estratégica da referida empresa ou organização, os quais, acabarão por reunir uma súmula de diferentes prioridades que devem nortear sempre todas as suas opções e acções futuras.
Numa óptica estrita da gestão do negócio ou da actividade, é também fundamental dotar-se de um conhecimento profundo da realidade envolvente e das próprias características/recursos da organização, sob as mais diversas perspectivas, assim adquirindo um superior controlo sobre os factores críticos para o sucesso.
È então altura de assumir metas, devidamente quantificadas e calendarizadas, e de traçar caminhos, identificando os recursos necessários à prossecução dos objectivos estabelecidos e, com igual clareza, a fonte e o timing que conduzirão à sua aquisição.
A exaustividade e o rigor da informação aí expressa e, de forma não menos importante, a ambição e o desafio constantes de tal Plano, traduzem-se em requisitos fundamentais deste guia da navegação, o qual requer igualmente a transparência e disseminação da informação no seio da organização e o compromisso de todas as áreas / colaboradores.
Neste particular, possuir uma visão integrada, ser capaz de protagonizar uma liderança forte e motivadora e polvilhar com uma quantidade significativa de bom senso todas as decisões e iniciativas são igualmente requisitos para a melhoria da qualidade da gestão.
Seguir-se-á o desenvolvimento e implementação de capazes mecanismos de controlo e monitorização, aptos a permitir a detecção de problemas, o potenciar de oportunidades e o ajustamento flexível do conjunto da organização à luz de novos condicionalismos internos ou externos.
Em suma, há que antecipar, conhecer, prever, planear, fazer, medir, controlar e corrigir e outros tantos verbos que se querem assumir como sinónimos de bem gerir ou de empreender.

Competitividade Sistémica

A emergência do conhecimento como principal factor produtivo coloca o pensamento económico à beira de uma mudança de paradigma. A “nova economia baseada no saber”, segundo William Halal (na colectânea The Infinite Resource), é marcada pelo predomínio da liderança do conhecimento e da visão sobre os outros factores de produção, levando à criação de organizações que aprendem e gerem o saber. Estamos diante de um cenário de rara complexidade, com fenómenos económicos, sociais e novas plataformas tecnológicas que provocam uma completa reestruturação do ambiente de negócios.
O novo contexto pressiona as empresas a transformarem o modelo de negócios em processos mais ágeis, flexíveis, integrados, automatizados e interdependentes entre os parceiros. Ao interagir com profissionais qualificados, geograficamente distantes, a um custo menor, a organização conta com a diversidade das contribuições para alavancar seu processo interno de inovação e em rede com outras empresas, obtendo vantagens em relação a seus concorrentes. O modelo económico baseado em conhecimento requer elevada formação científica e tecnológica.
Também neste cenário a colaboração é o novo princípio competitivo e uma revolução silenciosa que é capaz de alterar a estrutura de empresas, economia e da sociedade. Construir redes de reciprocidade e solidariedade, que criam riqueza monetária, fortalecendo o sector.
O desenvolvimento dinâmico é a primeiramente, fundamentado no empreendedorismo e na não dependência das políticas governamentais. O sucesso e o esforço são individuais. O desenvolvimento sistémico não está mais baseado no funcionamento dos mercados e do empreendedorismo individual, mas também nos esforços colectivos, para formar um ambiente encorajador e rentável. Organizações capacitadas, em contínuo aperfeiçoamento e redes de negócio com vantagens percebidas.
A coopetição que explora uma forma nova de olhar para o negócio e alavancar saudáveis relacionamentos, procurando cenários vencedores de uma estratégia, que se esforça para ampliar a participação de cada uma das organizações, sem tomar a participação do parceiro.
Negócios colaborativos, em que organizações estão compartilhando informações e processos para aumentar a velocidade e eficiência em modelos de negócio, construídas para obter o máximo benefício das redes.
Um estudo de longevidade empresarial constatou que as organizações longevas tinham características em comum e apresentam comportamento similar ao dos seres vivos. Organismos com forte noção de comunidade e identidade colectiva.