Engenhoquices para todos os gostos

Os portugueses criam duas invenções por dia, mas nem sempre elas chegam às prateleiras das lojas. A falta de empreendedorismo continua a ser a pedra que trava a engrenagem

O vídeo que fez furor sobre "O Que os Finlandeses Devem Saber Acerca de Portugal" está cheio de referências às invenções atribuídas aos portugueses. Desde a vela latina à Via Verde, passando pelos cartões pré-pagos para telemóvel, ao famoso pastel de nata, até às recentes descobertas de novos fármacos ou à criação de equipamentos para utilização de energias renováveis, são muitas as criações (ou adaptações de outras existentes) que fazem de Portugal um dos países com maior número de registo de patentes.

O mais interessante é que o grosso dos pedidos de patente vem de inventores independentes (44%), em vez das universidades (25%), empresas (28%) ou institutos de investigação (35%), segundo números do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Continuamos a ser um país de engenhocas, capazes de criar objetos ou invenções peculiares, como uma almofada antirressono ou um método de esterilização de equipamento hospitalar cobiçado por Israel.

Até do lixo somos capazes de tirar boas ideias, como fez Mário Silva. Sendo um engenhocas desde criança, daqueles que desmontam tudo para montar algo diferente, cedo se habituou a olhar para as coisas e ver mais além. Foi o que aconteceu com o lixo, criando um processo inventivo próprio que partiu da seguinte premissa: "Como fazer com que as pessoas se apaixonem pelo lixo?". A resposta foi simples: "Trazendo valor para as pessoas. Se assim for, vão querer ficar com o lixo." Como se faz? "Criando resultados para o lixo que as pessoas adorem. Soluções de reciclagem doméstica atrativa."

A partir daqui, rapidamente chegou à ideia de reciclar óleo alimentar usado, transformando-o em velas. Contactou amigos, criou um grupo de trabalho, e assim nasceu a Candlemaker, uma máquina que faz isso mesmo: transforma óleo usado em velas aromáticas. Além da máquina, Mário, que tem formação em gestão e marketing, foi mais longe e criou também uma empresa, a Oon, para comercializar a sua invenção. Desde o registo de patente em 2007 até à comercialização em 2010 passou por um processo que começou com "100 euros para o pedido de registo e acabou num custo de 70 mil euros, em três anos". "Há uma complexidade de coisas a registar, desde processo a desenhos, nomes, etc. É um mundo", sublinha.

A Oon só foi possível através de empresas de capital de risco. "Não foi nada fácil pôr o projeto de pé, porque somos um país que se habituou a comprar tudo feito e não quer dar-se ao trabalho de colocar as nossas coisas lá fora, porque isso requer investimento e não temos a capacidade de ver primeiro do que os outros", critica. Este tom de Mário é compreensível, uma vez que a Oon está em risco de insolvência, porque os "acionistas não têm condições, face à atual crise, de dar seguimento ao projeto", que entraria agora na fase de internacionalização, o que implica, pelas contas de Mário, "um investimento de cinco milhões de euros".

Inventar e investir
Não chega ser inventor. Também é preciso ser empreendedor. A maior parte das vezes, o investimento é o calcanhar de Aquiles do inventor que não tem capacidade financeira. Por outro lado, algumas das invenções não vão avante porque a solução técnica pode já estar a ser explorada no mercado sob outra forma. O reconhecimento de que a ideia é boa não é fácil, mas José Maurício, responsável pelas marcas e patentes do INPI, considera que "deve ser o próprio inventor a definir uma estratégia de colocação do objeto no mercado".

Já a maioria dos inventores queixa-se da falta de apoio por parte do Estado e das empresas. Ao que José Maurício responde: "Não pensem que o Estado tem a obrigação de lhes abrir as portas para o sucesso da sua invenção. O Estado pode apoiar, mas o inventor tem de definir ele próprio uma estratégia de continuidade da sua invenção. Tem de estudar o mercado e a exploração comercial da sua invenção, o eventual licenciamento; estabelecer parcerias, garantir apoio financeiro através de empresas de capitais de risco, suportando-se numa análise de custo/benefício."

Este discurso é realista mas mal compreendido para quem a sua mais-valia é criar e já teve o trabalho e o mérito de fazê-lo. "Não se pode exigir do inventor uma diversidade de conhecimentos e que seja multifacetado para fazer tudo. O inventor, na maior parte das vezes, não é o melhor gestor", sublinha Pedro Carradinha, 'pai' do Heat-It, um equipamento para utilização em fogões de montanha que permite confecionar os alimentos sob praticamente todas as condições climatéricas.

O engenheiro, de 35 anos, que de início não tinha qualquer perspetiva comercial - a sua invenção nasceu da necessidade enquanto amante de alpinismo de ter algo que protegesse a chama do fogão em dias muito ventosos -, confessa que o processo por que passou, desde o momento em que criou o primeiro protótipo da sua ideia, em 1999, até à abertura da empresa e comercialização do produto (2009), foi difícil e longo.

"O primeiro registo de patente foi feito em 2005. Nessa altura já conhecia o Nuno Monge, com quem formei mais tarde a Ortik. Levámos mais de um ano a perceber como era o processo de registo de patente. Tivemos de redigir vários textos e fazer vários desenhos técnicos", explica. Em 2006, foram a uma feira na Alemanha para perceber se o produto tinha aceitação no mercado do montanhismo e alpinismo. O invento despertou interesse, de tal forma que "uns canadianos queriam comprar logo mil exemplares".

Assim que chegaram a Portugal tentaram arranjar um empresário da indústria têxtil que estivesse disposto a fabricar o artigo, mas as portas fecharam-se. "Alguns nem sequer responderam", garante Carradinha. Pedro e Nuno resolveram enviar o caderno de encargos para a China e três semanas depois receberam o seu produto já feito, "a custo zero" e com uma nota onde perguntavam se era aquilo que eles queriam. "Apesar de só termos feito uma produção, os chineses compraram tecido para duas produções, mas ainda só pagámos a primeira. Eles arriscaram. Cá, os empresários são pouco recetivos a novos projetos. Não estão para correr o risco. Não se informam, não apostam", concluem.

Apoios escassos. Quanto ao investimento, os donos da Ortik recordam que primeiro tentaram "a utopia de um financiamento bancário". Depois falaram com amigos e conseguiram um sócio investidor, mas foi através da entrada de três business angels -empresários que investem capital a título particular - que o negócio avançou. Mais tarde, uma sociedade de capital de risco de referência do Ministério da Economia decidiu também investir na empresa, que nesta altura, além do Heat-It, já tem uma série de outros produtos neste nicho de mercado, como tendas e colchões.

Fim da linha
Na verdade, os apoios são poucos, nomeadamente em tempos de crise. A Linha de Apoio à Internacionalização de Patentes, que financiava o processo de proteção da invenção a nível nacional e internacional, "acabou em dezembro último", diz José Maurício.

Ainda assim, o responsável pelas marcas e patentes reconhece que a ajuda aos inventores na fase de arranjar quem financie a sua patente "poderia ser atribuída ao INPI, porque tem uma boa rede de contactos". Ao mesmo tempo, salienta o papel dos centros tecnológicos que pode ser determinante nesse tipo de apoio. "Acho que dão esse apoio se forem consultados. Não o são por desconhecimento do próprio inventor. Há apoios dispersos, e os inventores têm de procurá-los", alerta.

Foi o que fizeram Manuel Londreira, Fortunato da Costa e Hélder Gonçalves. Os três conseguiram dar continuidade às suas invenções - pelo menos a algumas, no caso de Manuel Londreira -, mas acusam o país de falta de apoio à proteção das invenções e de, em alguns casos, terem sido vítimas de apropriação das suas ideias por parte de terceiros. Tanto Fortunato da Costa como Hélder Gonçalves tiveram as portas fechadas cá dentro, mas escancaradas lá fora.

O método de esterilização de equipamento hospitalar inovador que Hélder Gonçalves, de Boticas, inventou não conseguiu "derrubar os lóbis instalados no meio hospitalar português", nem mesmo depois de ter colocado máquinas em alguns hospitais, "sem custos, para que as experimentassem". Ainda que a máquina tenha custos mais baixos do que as concorrentes, segundo Hélder Gonçalves, a verdade é que continua "a perder os concursos de forma aberrante". Cá só conseguiu vender duas - uma para o Hospital de Mirandela e outra para a Maternidade de Coimbra -, mas a ideia suscitou o interesse de uma multinacional israelita, a Tuttnauer, que comprou o processo. O inventor garantiu, no entanto, que os componentes primários da máquina continuam a ser fabricados em Portugal.

Segundo José Maurício, "existem 100 a 150 inventores individuais, estando a maior parte deles ligados a empresas ou universidades. Verdadeiramente sozinhos serão só uns 20 inventores". Por ano, têm chegado ao INPI cerca de 18 a 20 mil pedidos de registos de marcas, mas na realidade os números são pouco expressivos. "Em termos absolutos, isto é, de novos pedidos de patentes, o significado não é tão forte. Comparativamente com outros países da Europa, o ideal era se recebêssemos de 2500 a 3000 pedidos por ano", adverte José Maurício, que acrescenta: "Em 2011 estão previstos entre 800 a 900 pedidos de patentes."

Resta saber se o que interessa a Portugal é o resultado da atividade dos inventores individuais ou do que se desenvolve nas empresas e universidades? Para o responsável do INPI, os resultados destas últimas têm maior importância, apesar de todos os anos haver inventores portugueses premiados no Salão Internacional de Genebra. Só que "não basta ter o prémio e a medalha. Um dos critérios para a patenteabilidade se verificar é o requisito da aplicação industrial. Tem de ser passível de ser explorado a nível industrial". E é aqui que tudo se complica, nomeadamente para os inventores independentes.

O diretor de marcas e patentes do INPI chama ainda a atenção para o facto de haver muitos inventores que não respondem às notificações do INPI no processo de registo, perdendo assim direito ao mesmo, enquanto outros deixam caducar as anuidades.

Empreendedorismo e inovação no sector cultural em Setúbal

Uma sessão de apresentação de programas comunitários de apoio ao empreendedorismo e inovação no sector cultural realiza-se no dia 2 de Junho, às 14h30, na Biblioteca Pública Municipal de Setúbal.

O encontro, organizado pela Câmara Municipal e pela Agência Inova, dirige-se especialmente a associações culturais, de juventude e de imigrantes, a escolas e academias e a empresas de organização de eventos, mas é de participação livre e aberta a todos os interessados, sem necessidade de marcação prévia.

Entre os vários programas a divulgar na sessão consta o projecto “Do It Outside The Box – DIOB”, financiado pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional, que se destina à promoção internacional do sector cultural e criativo português.

O “Criatividade Portugal – Programa Nacional de Desenvolvimento do Empreendedorismo, Inovação e Emprego no Sector Cultural e Criativo”, com o objectivo de integrar projectos de instituições públicas e privadas por forma a não se dispersar recursos financeiros e potenciar o crescimento sustentável do sector cultural e artístico, é outro dos programas em destaque no encontro.

A Fundação Everis tem a decorrer a edição de 2011 dos prémios «Entrepeneurs» e «Essay»

Este concurso internacional destina-se a incentivar o empreendedorismo e a investigação tanto no meio empresarial como universitário.

Em comunicado a fundação explica que esta iniciativa visa «valorizar as boas práticas das empresas na área social, estimular novas aptidões e formas de colaboração a respeito de modelos e negócios inovadores, que transformem processos e sistemas de informação em diversas organizações».

A categoria «Entrepreneur Award« premeia o espírito empreendedor, no âmbito universitário e científico, com o objectivo de facilitar o financiamento de projectos empresariais que se destaquem pela inovação, viabilidade e benefício para a sociedade.

Quanto ao «Essay Award» o objectivo é incentivar a reflexão e a divulgação das Tecnologias de Informação, assim como os benefícios das mesmas para os novos modelos organizacionais e sociais.

No primeiro caso o valor do prémio é de 60 mil euros e no segundo de 24 mil. Este ano haverá ainda um valor complementar para o segundo em cada uma das categorias (40 mil e seis mil euros respectivamente).

Quem tem medo de empreender?

Quando perguntado, sete em cada dez brasileiros gostariam de ter seu próprio negócio. Mas o que impede muitos de realizar este sonho? Medo e acomodação. Sobre a acomodação, acredito que esta não tem remédio. É característico de certas pessoas se refugiarem no que a psicologia chama de zona de conforto, acostumando-se com uma vida acomodada, onde se escondem no aparentemente seguro e estável, deixando, nas palavras do sambista, “a vida me levar, vida leva eu”.

Uma vida calma e previsível pode gerar uma vida chata e monótona. Vejo muitos jovens – e às vezes não tão jovens assim... – investindo meses e anos no preparatório para concursos públicos. Quando perguntados o que querem para suas vidas, invariavelmente a resposta é: qualquer concurso! Entendo que nestes casos o emprego público não é por opção de vida, mas uma opção por um lugar “quentinho e gostosinho” onde se pode viver os dias até...

Uma coisa é certa neste mundo: nunca ninguém conseguiu progredir na vida parado na zona de conforto. Abdicar desta maneira de ser não é fácil, principalmente porque se precisa encarar as incertezas da vida – evolução e mudanças andam de mãos dadas.

Por outro lado, o medo de empreender é algo contornável. Diria até que um pouco de medo é bom, desde que não imobilize o empreendedor! O medo leva a pessoa a avaliar as alternativas, a elencar as opções, a identificar os pontos fortes e fracos de um negócio, ou mesmo enxergar as oportunidades sem desmerecer as ameaças. Medo é bom, desde que não sirva de gesso ou de fuga a imobilizar o espírito empreendedor que existe dentro de você.

E uma outra certeza é que o medo pode ser vencido através de algumas técnicas que fazem aflorar a ação empreendedora de forma consciente e organizada, minimizando os riscos e criando autoconfiança para gerar resultados. E como é gratificante se vencer um medo!

Nosso tempo carece de homens e mulheres corajosos! Brasileiros que desejem verdadeiramente novos desafios, lidando com mudanças velozes, com ideias inovadoras, pessoas focadas em resultados e movidas por metas desafiantes.

É do canadense Louis Jacques Filion, reconhecido como uma das maiores autoridades em empreendedorismo do mundo, a seguinte afirmação “O Brasil está sentado em cima de uma das maiores riquezas naturais do mundo, ainda relativamente pouco explorada: o potencial empreendedor dos brasileiros. Creio que o Brasil é atualmente um dos países onde poderia haver uma grande explosão empreendedora. Só os brasileiros têm poder para que isso aconteça.”

E você, tem medo de empreender? Que tal permitir-se realizar aquele sonho adormecido de ter seu próprio negócio? Vivemos um momento maravilhoso, onde as boas ideias tem um terreno fértil para serem plantadas. Mas para isto, não basta querer empreender, é importante saber empreender.

Mas, afinal, o que é importante saber para empreender? Nos mais diversos estudos sobre empreendedorismo no mundo, uma das características mais fortes identificadas nos homens e mulheres de sucesso é ter muito claro objetivos e metas que querem alcançar. Ter uma visão clara ajuda a convergir energias em torno de um sonho. A conseqüência da visão clara é o foco nos negócios, que leva a outras ações importantes, como conhecer o mercado, formar boas equipes, ser sensível às demandas financeiras, ter persistência, buscar sempre a qualidade, entre outras.

Tudo isto cercado da dose certa de entusiasmo forma o gostoso caldo da prosperidade. Como já ensinava Confúcio, há mais de 2.500 anos: “para onde quer que vá, vá de todo coração”. Pense nisso. Bom trabalho. Sucesso!

III Feira de Empreendedorismo Junior

Os alunos das escolas do 1º ciclo que neste ano lectivo aderiram ao projecto Empreendedorismo nas Escolas, no concelho de Ansião, mostraram as suas ideias de negócio na manhã do Sábado, 28 de Maio, no mercado semanal de Avelar. As EB 1 de Avelar, Chão de Couce, Pedra do Ouro e uma turma da EB1 de Ansião, num total de alunos a rondar os 200, tentaram capitalizar o esforço, criatividade e espírito empreendedor colocados na sua concretização.

Esta III Feira do Empreendedorismo Júnior, iniciativa do município de Ansião, foi apoiada pelo programa Mais Centro, do QREN, e pela associação de desenvolvimento Terras de Sicó.

Mais de 110 projetos de 30 países representados na 4.ª edição do Prémio Empreendedorismo COTEC

Mais de uma centena de projetos empresariais oriundos de 30 países vão estar presentes na quarta edição do Prémio Empreendedorismo Inovador na Diáspora Portuguesa, iniciativa promovida pela COTEC Portugal, que conta com o alto patrocínio da Presidência da República.

"Os resultados das candidaturas ao Prémio de 2011 são para a COTEC uma excelente prova do sucesso desta iniciativa. As 112 candidaturas representam um significativo aumento face à edição de 2010, o que vem solidificar o reconhecimento desta distinção, assim como o crescente interesse dos portugueses radicados no estrangeiro pelo país", afirmou Filipe de Botton, presidente do júri, num comunicado enviado às redações.

Entre as candidaturas deste ano encontram-se empreendedores radicados na África do Sul, México e Singapura, países que participam pela primeira vez nesta iniciativa, segundo a organização.

Novos Mercados – O Consumo Colaborativo (pear to pear)

Os mercados de consumo colaborativo estão por todo o lado: meios de comunicação, aluguer de automóveis, alojamento, livros escolares, vestuário, design gráfico e até mesmo nas finanças. A Netflix partilha DVDs entre uma grande base de dados de subscritores. A ZipCar e a GetAround tornaram a partilha de carro mais simples. Qualquer viajante pode alugar um apartamento por alguns dias através da HomeAway e da 9Flats. Os estudantes alugam livros escolares na Chegg. As mães trocam roupas dos seus filhos na ThredUp. Os designers gráficos criam belos produtos em papel e respondem aos pedidos dos seus clientes através do Minted.

Definindo em termos gerais, o consumo colaborativo é um modelo de negócio no qual bens ou serviços partilhados são distribuídos através de um mercado para uma comunidade de utilizadores. O consumo colaborativo redefine os mercados alterando o conceito económico da oferta e da procura. Estes novos mercados diminuem a procura de consumo de retalho. Cada carro partilhado permite retirar de circulação entre 5 a 20 carros. Um livro escolar que seja alugado 10 vezes durante o seu período de duração, substitui entre 5 a 7 novos exemplares. Considerando a dimensão do mercado, a reutilização liberta o ambiente do consumo excessivo.

Mas, estes modelos têm também a capacidade de aumentar a procura e a dimensão total do mercado, ao se dirigirem a segmentos a que anteriormente não se destinavam. A Netflix destina-se a clientes em qualquer local dos EUA, através da gestão de uma única colecção de filmes e enviando os DVDs através do correio. A Blockbuster não consegue concorrer com este modelo, nem satisfazer as populações das zonas rurais ou menos povoadas dos EUA. O capital necessário para replicar videotecas em centenas de lojas é elevado e não permite ser lucrativo.

Outros negócios de consumo colaborativo gerem mercados de duplo pregão (two-sided market) e utilizam a eficiência financeira destes modelos para se dirigirem a populações vastas e que se preocupam com o controlo dos custos. A HomeAway e a 9Flats permitem que qualquer pessoa alugue um quarto ou um apartamento a um qualquer viajante, normalmente a um preço inferior ao de um hotel. Esta oferta é muito atractiva para um segmento de mercado jovem, e preocupado com os custos e tem potencial para canibalizar as receitas dos hotéis. Além do mais, as receitas geradas para os proprietários são significativas.

Como resultado da sua natureza transformadora, os mercados de consumo colaborativo estão a ganhar mais importância. Rachel Botsman e Roo Rogers publicaram, recentemente o " What’s Mine is Yours” (em português, O que é meu é teu) um inquérito à satisfação face ao consumo colaborativo. No livro os autores delimitam três categorias de consumo colaborativo:

1. Sistemas produto-serviço que permitem o aluguer de produtos como DVDs, carros, livros ou casas;

2. Mercados de redistribuição onde são efectuadas trocas de produtos, incluindo roupas;

3. Intermediários para a prestação de serviços por parte de individuais.

Abrangendo bens e serviços, aluguer e compra, geografias e demografias, o consumo colaborativo é um modelo de negócio flexível que pode ser aplicado com sucesso a muitos sectores. Até o próprio modelo de negócio está a evoluir.

A primeira vaga de empresas que se dedicavam ao consumo colaborativo utilizava estratégias de business-to-consumer (B2C). Neste modelo, uma empresa adquire, faz a manutenção e aluga produtos. A Zipcar compra, faz a manutenção e aluga carros aos seus membros. A Chegg replicou este modelo para os livros escolares. Mas os custos de manutenção de frotas automóveis ou de bibliotecas são substanciais Por exemplo, a ZipCar gastou 71% das suas receitas de 2010 na aquisição e manutenção dos veículos.

Mais recentemente começam a florescer os modelos de consumo colaborativo peer-to-peer (P2P). Os modelos P2P são muito mais eficientes em termos de custos do que os modelos B2C porque não implicam qualquer investimento de capital na aquisição de activos. Pelo contrário, estes modelos assentam numa comunidade que os fornece, normalmente em troca de uma partilha das receitas obtidas com a transacção.

O aluguer de carros P2P permite que os proprietários dos veículos aluguem os seus próprios carros. A GetAround, uma empresa de São Francisco, gere um negócio P2P de aluguer de carros a uma fracção do custo praticado pela ZipCar. Os proprietários dos automóveis utilizam as receitas do aluguer para suportar o custo do veículo e da sua manutenção. Um sistema P2P é muito mais eficiente – menos carros na estrada que são utilizados com mais frequência. É benéfico para quase todos.

No entanto, os modelos P2P, são mais complexos que os modelos B2C. Os modelos P2P são modelos duplos de troca e implicam uma cuidada gestão do crescimento da oferta e da procura. À medida que o mercado cresce e que pessoas estranhas começam a participar nas transacções, torna-se complicado eliminar as duvidas através da criação de confiança e garantir o controlo da qualidade. De igual modo, é essencial garantir ao cliente uma experiência constante nas transacções de modo a poder criar uma imagem de marca e beneficiar do marketing boca-a-boca. Por último, em cada troca comercial é necessário decidir a forma de garantir a satisfação do cliente.

Uma empresa pioneira em trocas P2P, a ThredUp criou uma comunidade de centenas de milhares de mãe que trocam roupas dos seus filhos. Os compradores de roupa avaliam a qualidade e estilo das roupas e a informação é incluída na informação de perfil do vendedor de modo a informar os futuros compradores. A ThredUp garante a satisfação de modo a reduzir o receio inicial do comprador. Com uma gestão cuidadosa, a ThredUp conseguiu ser bem sucedida no crescimento do seu mercado P2P.

A tecnologia é um potenciador da utilização destes recursos. Através da Internet é possível atrair consumidores para o mercado e criar comunidades. As redes sociais, públicas e privadas, aumentam a confiança entre os utilizadores. Com o Facebook é fácil para um hóspede verificar a identidade do proprietário de um apartamento, principalmente se tiverem amigos em comum. Na altura de pagar, os telemóveis dispõem de mecanismos de pagamento que permitem fazer as transacções em qualquer lugar.
Um dos maiores desafios quando se inicia um mercado P2P é garantir o arranque inicial do negócio através dos clientes e da criação da marca. A maioria dos mercados on-line de sucesso têm correspondido a uma réplica de um comportamento off-line. As trocas P2P foram buscar inspiração às relações interpessoais mais próximas. Assim, estes mercados mexem com os clientes por motivos emocionais. Basta ver como algumas mães da ThredUp embrulham as roupas em papel de prenda antes de enviares as roupas à mãe seguinte. Ou as noivas que trabalham como donas de casa na personalização de convites de casamento na Minted.

À medida que estes mercados evoluem, o custo, conveniência e escolha adaptam-se à adopção em massa. Porquê pagar por dois quartos de hotel no Tuscan durante as férias em família quando se pode alugar um apartamento no 9Flats por um valor inferior? Porquê comprar um livro de física para o vender alguns meses depois quando se pode alugar um durante um semestre? Porque pegar num carro com uma cor aborrecida no aeroporto quando se pode alugar um bonito carro vermelho apenas 2 quarteirões ao lado no seu hotel? Este é o poder do modelo.

Quando aplicados ao mercado certo, os mercados de consumo colaborativo podem traduzir-se em importante mudanças. Até à data, os casos de maior sucesso estão relacionados com moeda digital (empréstimos), produtos que podem ser enviados por correio (roupa, DVDs), partilha de tempo e custo em produtos dispendiosos (carros, apartamentos e livros) e serviços (design gráfico, serviços domésticos).

Com o tempo, os mercados de consumo colaborativo vão continuar a crescer nestes segmentos. Visto que muitos destes serviços diminuem de forma drástica a dimensão do mercado, os mercados de mais sucesso vão ter de recorrer a mercados muito mais ricos para poderem aumentar as suas receitas.

Mas os modelos de receitas destas trocas não devem ser uma preocupação. Mais interessante será a forma como os retalhistas e fabricantes respondem a estes mercados P2P de sucesso. Não me surpreenderia encontrar um comerciante de automóveis que disponibilizassem os seus veículos em sistema de aluguer em mercados colaborativos. Ou cadeias de hotéis que adquirissem apartamentos para disponibilizar em regime de aluguer em negócios P2P.

Em ultima instância os principais beneficiários desta concorrência serão os consumidores e o ambiente. A optimização dos recursos vai mudar a forma como vivemos. Em 1900, 41% dos recursos naturais que entravam na economia americana eram reciclados. Actualmente este valor é de 13%. Entretanto, a população dos EUA cresceu 357%. Não podemos continuar a seguir o mesmo caminho.

Uma das melhores formas de regressarmos a um modo de vida sustentável é a maximização dos activos através dos mercados de consumo colaborativo. Ao disponibilizar incentivos económicos para maximizar a eficiência, unindo grandes comunidades na partilha de causas e diminuindo o consumo total, o consumo colaborativo vai tornar-se uma chave para o futuro sustentável da sociedade Americana.

Para onde vai o Marketing?

Durante décadas a gestão empresarial centrou a sua atenção nos recursos: financeiros, humanos, materiais, tecnológicos etc. Contudo, sabe-se hoje que isso não basta. Mais do que gerir recursos, é necessário gerir processos, competências e, em particular, relacionamentos.
Com efeito, as empresas, para realizarem de uma forma contínua a sua atividade, assegurando o sucesso a médio e longo prazo, têm de estabelecer e gerir ligações não só com clientes e fornecedores, mas também com concorrentes, clientes de clientes, consultores, organismos governamentais etc.
Todavia, essa rede de relacionamentos não surge de um momento para o outro nem é susceptível de ser adquirida como um qualquer equipamento. Pelo contrário, criar, desenvolver e manter uma teia de relações é um processo que, exigindo tempo e envolvendo compromissos, deve ser encarado como um verdadeiro investimento.
Neste contexto, o surgimento de novas e mais agressivas formas de concorrência, a par de padrões de exigência cada vez maiores por parte dos consumidores, tem vindo a conferir uma importância crescente a abordagens relacionais do mercado. Assim, o grande desafio para muitas empresas passa pela adoção de uma estratégia de marketing integrada com o objetivo de criar, desenvolver e incrementar relações duráveis e estreitas não apenas com clientes, mas também com outros stakeholders de uma forma eficiente e rentável.
Desse modo, questões como a satisfação dos clientes, fidelização, customização, lifetime value, gestão emocional das marcas e co-criação de valor estão na ordem do dia. E áreas como o marketing one-to-one, o marketing experiencial, o marketing viral, o marketing tribal e o marketing das causas, para além da crescente integração com os sistemas de informação – através de soluções de CRM – vão ser determinantes na capacidade de diferenciação das empresas e, consequentemente, na sua competitividade a longo prazo.
Gerir relacionamentos não é, aliás, um desafio exclusivo das empresas. Ele também se coloca às organizações sem fins lucrativos, às cidades, aos países… tal como a qualquer um de nós.
E você, também tem o seu marketing relacional pessoal?

A ESTRATÉGIA EM PERSPECTIVA

O que é estratégia? Atualmente, temos de concordar, estratégia é, provavelmente, a palavra mais usada e abusada do mundo dos negócios. Temos estratégias para tudo: de publicidade, logística e recursos humanos a engenharia e segurança. Podemos também considerar a utilização popular do termo: a estratégia para transformar um rolo num namoro (programa Ana Maria Braga) ou 99 estratégias para não perder a paciência (nome de um livro). Isso é uma pena, pois o conceito de estratégia é muito profundo e útil.
As organizações que querem persistir através do tempo devem manter uma vantagem exclusiva através da diferenciação em relação a todos os demais. Gerenciar esta diferenciação é a essência da estratégia de negócios. A grande questão é que a maioria das estratégias atuais não representa a busca de uma singularidade, de uma vantagem sobre os concorrentes. Pelo contrário a maioria dos planos busca a remoção de pontos fracos, tais como: melhorias do sistema de informação, ampliar o plano de capacitação ou mesmo melhorar o layout organizacional. Não estou dizendo que estas questões não sejam importantes, elas até são, mas a questão é que as organizações precisam de uma vantagem real em relação aos concorrentes para competir.
A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. Não obstante, podemos extrair desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados, mas separáveis para efeito de análise. O primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo, de implementação. As principais atividades da formulação de estratégia como atividade lógica incluem a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado. As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica.
O surgimento de novos modelos que consideram os fatores e forças, identificados poderá favorecer a formulação mais sistemática de estratégias compatíveis com o novo cenário de negócios. A melhor forma de fazer surgir tais modelos é na prática desemvolver projetos de mudança organizacional.
Mas por que a mudança é tão difícil? O sucesso no passado sempre se torna cultuado no presente pela superavaliação das políticas e posicionamento da empresa. Para que o comportamento competitivos não sofram nenhuma mudança, essas crenças e políticas contribuem para a estabilidade da empresa. Com o tempo, essas atitudes ficam embutidas em um sistema de crenças, tradições, tabus, hábitos, costumes e inibições que constituem a cultura própria da empresa. Essas características são muito arraigadas e difíceis de modificar. Isso significa, freqüentemente, que a organização torna-se prisioneira de seu próprio sucesso do passado.

O sector dos Resíduos e a Empregabilidade

Face ao panorama actual do país e do mundo e às recentes notícias transmitidas pela comunicação social, adivinham-se tempos cada vez mais difíceis, dificuldades para as famílias e para as empresas, que obrigam a cortes nos orçamentos. Não se sabendo ainda muito bem o que esperar, quais os novos focos para redução das despesas, prevalece uma certeza: vai ter que existir, vai acontecer.
Segundo a associação Friends of the Earth Europe, se 70% dos resíduos produzidos na União Europeia fossem reciclados, o sector dos resíduos poderia criar mais 563.000 empregos.
Esta notícia é importante e faz-nos reflectir sobre os números. De uma dificuldade, a situação económica precária actual do país, da União Europeia e do Mundo com reflexos no aumento da taxa de desemprego, nasce, ou melhor pode nascer uma grande oportunidade. Há que canalizar esforços e recursos para a transformar numa verdadeira oportunidade.
A sociedade europeia da reciclagem que tanto queremos ser e constituir é o caminho para chegar à oportunidade, é o caminho para a transformar em realidade.
Sabemos que vamos continuar a produzir resíduos, resíduos recicláveis, resíduos de embalagem, resíduos orgânicos, resíduos indiferenciados, resíduos que obrigatoriamente terão que ser submetidos ao melhor e mais adequado tratamento.
Sendo assim, quantos mais resíduos forem canalizados para reciclagem, cumprindo as orientações nacionais e europeias – Hierarquia das Opções de Gestão de Resíduos -, um maior investimento no sector será necessário, nomeadamente a nível de infra-estruturas, mais Centros de Triagem (unidades responsáveis por preparar os resíduos e por encaminhá-los para reciclagem), mais Centrais de Valorização Orgânica (para produção de composto orgânico para aplicação na agricultura) e mais meios para a deposição selectiva dos resíduos, não esquecendo, obviamente, a optimização das infra-estruturas já existentes, que por muito optimizadas que sejam, não chegam para responder às necessidades que uma taxa de reciclagem de 70% obrigará.
De referir que na União Europeia, de acordo com os últimos valores consolidados para 2009 pelo Eurostat, 42% dos resíduos urbanos foram reciclados (multimaterial ou orgânicamente), 20% foram valorizados energeticamente e os restantes 38% foram depositados em aterro sanitário. Em Portugal e para o mesmo ano, os números divergiram da média europeia significativamente, 20% foram reciclados (reciclagem multimaterial e valorização orgânica), 18% foram valorizados energeticamente e 62% foram depositados em aterro sanitário.
Temos muito trabalho pela frente! O potencial é enorme e a oportunidade, poderá ela ser transformada em realidade?!
O que significaria um aumento da taxa de reciclagem dos resíduos urbanos em Portugal de 20% para 40%?! E o que poderia significar um aumento para 70%?! Que impacto se poderia esperar no sector dos resíduos e na sociedade?
Mais uma vez, uma certeza, a necessidade de uma mudança (teria que ser radical?!) em toda a logística, sendo de referir e a título de exemplo:
- Os Transportes – Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam um maior investimento nas frotas, mais viaturas para o transporte dos resíduos para os sítios certos (viaturas de recolha de resíduos, viaturas para transporte para as indústrias de reciclagem, viaturas para colocação dos produtos reciclados no mercado,…);
- As Pessoas - Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam mais recursos Humanos para integrarem as equipas que recolhem os resíduos (cantoneiros), as equipas que separam, preparam e acondicionam os materiais para expedição para a indústria recicladora (triadores e demais pessoal operário), as equipas que transportam esses resíduos (motoristas), as equipas da indústria recicladora que, finalmente, transformam os resíduos em novos produtos, isto já para não referir o corpo de gestão e técnico que, provavelmente, também teria que ser ajustado à nova realidade;
- A sociedade - Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam um compromisso ainda maior por parte do Cidadão, um maior investimento em equipamento para deposição selectiva dos resíduos, um maior investimento em comunicação e sensibilização, um maior investimento em processos dirigidos e participativos;
- Os parceiros - Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam mudanças nas demais empresas que se relacionam com o sector dos resíduos, desde a indústria automóvel, a indústria de contentores para deposição de resíduos, indústria recicladora, fornecedores de maquinarias, empresas de comunicação, de serviços, … enfim, um infindável efeito multiplicador de ajustes seriam necessários efectuar não só nas entidades que lidam directamente com os resíduos, mas em todas que se relacionam com este sector.
Consegue-se assim perceber o poder que o sector dos resíduos pode ter… O poder de aumentar as taxas de reciclagem e sermos uma sociedade da e para a reciclagem, de cumprir as metas estabelecidas para Portugal a nível da reciclagem, de aumentar o emprego, o número de postos de trabalho e assim permitir um maior poder de compra às pessoas, de fazer crescer os parceiros, de estimular a economia, de aumentar o PIB e a actividade económica, não só de uma região, mas de um país, com repercussões europeias e quem sabe, até mundiais.
Regressando aos números, o aumento da taxa de reciclagem dos resíduos urbanos em Portugal de 20% para 40%, significaria, certamente, um maior compromisso de todos, compromisso esse que teria reflexo em inúmeras actividades. Para melhor percepção de toda a envolvente, e de acordo com o panorama actual e difícil que se vive, não seria esta uma solução para a indústria (onde se insere o sector dos resíduos), para o desemprego, para aumentar o poder de compra e o fluxo financeiro de todo o país, para melhorar a qualidade de vida das pessoas (e dos jovens que tentam ingressar no mundo do trabalho), para aumentar a satisfação e realização das pessoas, para triunfar sob os pilares da sustentabilidade, sob o desígnio da responsabilidade social,…?! E Sabendo nós de antemão que todos este elementos se iriam repercutir no que procuramos todos os dias - a FELICIDADE (de toda a sociedade)!

Incentivar o intraemprendedorismo ajuda empresa a inovar

Professor da IE Business School, da Espanha, Pablo Martin de Holan afirma que é preciso deixar os funcionários errarem para que inovem

Como oferecer um bom ambiente para que os funcionários tenham atitudes empreendedoras? Há muitas coisas que podem ser feitas. É preciso levar em conta que tipo de incentivo os gestores estão dando aos seus funcionários. O que detectamos com nossa pesquisa é que os incentivos que se costuma dar aos funcionários são incorretos e assim as pessoas não vão dar os resultados que se espera.

Quais são os melhores incentivos?
É comum nas empresas valorizar as pessoas que não erram, que não tomam decisões equivocadas. O problema disso é que esses funcionários acabam não tomando atitudes que possam ser repreendidas. E, assim, não inovam. Retirar os incentivos incorretos é a primeira coisa a ser feita. E depois diga às pessoas que se animem a detectar oportunidades e transformá-las. Em geral o que recomendamos às empresas é criar um espaço onde as ideias possam florescer. E, quando digo ideia, quero dizer a capacidade de detectar oportunidades e transformá-las em ideias de negócios. As pessoas precisam desse incentivo, mas além disso é preciso que a equipe tenha os recursos necessários para levar essas ideias adiante.

Hoje, as empresas aceitam bem funcionários com atitudes empreendedoras?
É difícil generalizar, mas o mercado cada vez mais competitivo requer funcionários com iniciativa. As empresas precisam de pessoas capazes de detectar oportunidades e de transformá-las em negócios. Mas é bem verdade que há organizações muito burocráticas.

Que vantagens têm as empresas que incentivam atitudes empreendedoras nas equipes?
Há muitas. Uma delas é que essa empresa estará mais perto do mercado e saberá melhor o que os clientes querem. Essas empresas também se transformarão mais rapidamente do que aquelas que contam apenas com a genialidade dos chefes. É importante que os dirigentes sejam bons, mas muitas oportunidades não são detectadas nesse nível.

As empresas que incentivam o intraempreendedorismo são mais inovadoras?
Eu acredito que sim. Elas têm a capacidade de mudar mais rapidamente e se adaptam melhor às necessidades do mercado. Estão mais perto dos clientes e acabam lucrando mais

“Portugal pode gerar 300 mil empregos nos próximos 3 anos”

Para o conseguir, terá de apostar nos sectores e nichos de mercado de grande potencial de crescimento em que é naturalmente competitivo, e "simplexar" e agilizar processos, aumentar a transparência e a flexibilização de modelos de controle contabilístico e jurídico-legal para captar investimento estrangeiro e apoiar o empreendedorismo.

O que é necessário para que um empreendedor possa ser bem sucedido e lucrar mesmo na crise?
Primeiro, é necessário que os empreendedores se centrem nos nichos estratégicos de Portugal, onde o país é naturalmente competitivo e em que existem maiores capacidades de internacionalização.
Em segundo lugar, há que alargar a sua base de contactos, montar e gerir uma equipa-base, multidisciplinar, de preferência, para desenvolver e aperfeiçoar as propostas de valor em torno desses sectores. Durante esse processo, deve garantir o acesso a estudos de mercado, perceber as "falhas de mercado" e as oportunidades, identificar quais são os principais concorrentes e promover questionários e conhecer muito bem a "voz do cliente", as suas necessidades e prioridades, o que lhe possibilitará desenvolver os pontos de diferenciação da sua oferta de produtos & serviços e as suas vantagens competitivas presentes e futuras. Deve testar e voltar a testar as soluções no mercado, mesmo que esteja ainda na fase de prototipagem. O cliente é sempre a melhor referência! Por fim, mas não por último, deve procurar estabelecer parcerias, com vista à melhoria do acesso a capital, à complementaridade de capacidades e de experiência, a incorporação dos business angels e de capital de risco nesta fase do negócio é fundamental, ao mesmo tempo que se optimiza a cadeia de valor e o acesso aos canais de distribuição e ao mercado.

Quais são os sectores mais competitivos para lançar um negócio?
Portugal chegou a um ponto que considero absolutamente crucial do ponto de vista económico, social e de desenvolvimento. Nas actuais circunstâncias, Portugal tem que definir, de forma absolutamente prioritária, um plano estratégico para os próximos 30 anos, que norteie as apostas sobre os principais sectores de actividade, em que é naturalmente competitivo, seja devido aos recursos naturais, à sua experiência, aprendizagem e know how ou à sua capacidade para entrar e actuar em alguns mercados. Esse plano de acção de longo-prazo deve focar-se na agro indústria, produção de citrinos, óleos e azeites, vinhos, cortiça, biotecnologia, biocombustíveis, aquacultura, têxteis, calçado, mobiliário especializado, indústria extractiva de minérios, pedras ornamentais, cerâmicas, mármores e construção aplicada, turismo de alta qualidade, de natureza e de nichos ainda pouco explorados, como o turismo-terra, turismo-mar e turismo-ar, serviços e e-business. Portugal pode gerar 300 ou 400 mil empregos nos próximos 3 anos, mas tem que "simplexar" e agilizar processos, aumentar a transparência e a flexibilização de modelos de controle contabilístico e jurídico-legal para captar investimento estrangeiro e apoiar de forma integrada o empreendedorismo, relacionando, entre outras entidades, agências de desenvolvimento, de financiamento, de apoio a patentes.

Temos gente com competências pessoais e profissionais para fazer vingar um projecto desta natureza?
Talentos todos temos, mas é preciso trabalhar muito e pô-los a render! Para as gerações futuras, o meu primeiro conselho é encontrar um programa de educação bastante prático, exigente, multidisciplinar e multicultural, em que se aprenda o que é o empreendedorismo e se desenvolva as capacidades necessárias. Quanto mais cedo esta aposta for feita, melhor, desde a escola primária, passando pela escola secundária, até às universidades.

Há um conjunto de capacidades que se deve procurar desenvolver e aperfeiçoar como criar e aproveitar oportunidades, inovar e assumir riscos, organizar, planear e decidir, fazer as coisas acontecer, aprender com os próprios erros e com os erros dos outros, inspirar, motivar e trabalhar em equipas multidisciplinares. É também importante ter um modelo a seguir que seja inspirador, ter um mentor com quem se possa conversar e confrontar as suas ideias para melhorar as estratégias, os projectos e a implementação dos negócios. E, uma última, não desistir!

Quais são as alternativas de financiamento à banca tradicional? A quem recorrer para financiar um pequeno negócio?
Portugal tem desenvolvido diversos programas de acesso a capital para as empresas start ups e PMEs como o FINICIA, o "Garantia Mútua" e o QREN. Mais recentemente, os Fundos de Capital de Risco do Compete constituem um bom instrumento para o empreendedorismo. A actuação dos Business Angels é também fundamental para o funcionamento deste ecossistema. Por outro lado, a outro nível, a Bolsa de Valores tem também promovido empresas portuguesas e internacionais, permitindo o acesso a capital. Mas é necessário melhorar, simplificar, interligar e escalar estes modelos! Os modelos de acesso a capital têm que assentar em resultados e meritocracia, caso contrário adquirem uma função de subsídio, a fundo perdido e sem retorno à vista. Deve haver uma partilha de conhecimento e de risco no negócio entre as diversas entidades. Existem exemplos de referência na área do co-investimento como os programas Techno Partners na Holanda, Innovation Investment Fund no Reino Unido e o Finnvera na Finlândia, que facilitam o acesso a pequenas quantidades de capital para micro-empresas e promovem o financiamento de investimentos e de working capital. É importante cruzar este tipo de fundos de co-investimento com sociedades de capital de risco, business angels e outras entidades, potenciando capacidades complementares e o acesso a redes internacionais. Por outro lado, a autorização de uma bolsa on-the-counter para start ups por meio de processos simples de troca de acções, bem regulados e transparentes.

Filipe Castro Soeiro, professor convidado da NOVA School of Business & Economics, especialista em inovação, empreendedorismo e em negócios internacionais, membro do Board of Directors da APBA - Associação Portuguesa de Business Angels e da GEW - Global Entrepreneurship Week, apoiada pela Kauffman Foundation, e co-autor de Lucrar na Crise.