Science4you cresce 100% no primeiro trimestre de 2012

A empresa portuguesa de brinquedos científicos duplica a facturação obtida no primeiro trimestre de 2011 e factura 120 mil euros.

A Science4you, empresa portuguesa que se dedica à produção, desenvolvimento e comercialização de brinquedos científicos em parceria com a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, apresenta os resultados do primeiro trimestre de 2012, que resultam num crescimento de 100% face ao mesmo período de 2011 e uma facturação de 120 mil euros.

“A duplicação dos resultados obtidos neste primeiro semestre é resultado da consolidação da marca Science4you em Portugal e continuidade da forte aposta na internacionalização dos nossos produtos em países como Japão, Índia, Grécia e França”, adianta Miguel Pina Martins, CEO da Science4you. “Não obstante a actual situação económico-financeira, acreditamos que no final do ano os resultados continuarão a ser muito positivos”.

Os mercados internacionais têm-se revelado uma forte aposta da empresa portuguesa de brinquedos científicos. No início do ano, a Science4you esteve presente na London Toy Fair, a maior feira dos profissionais da indústria de brinquedos do Reino Unido e teve também os seus produtos em exposição na 63ª Feira Internacional do Brinquedo, em Nuremberga, Alemanha. A presença nos certames internacionais permitiu à Science4you realizar contactos com distribuidores e lojistas de todo o mundo.

A Science4you tem também pautado a sua aposta na diversificação dos seus produtos e actividades. Aos brinquedos nas áreas da Química, Biologia, Física, Geografia, entre outros, a Science4you tem diversificado a sua actuação com o lançamento do Magic4you, jogos de magia, o Quiz4you, jogos de pergunta e resposta, Quebra-cabeças e o Crazy Jelly.

Sobre a Science4you:

A Science4you é uma empresa portuguesa que se dedica à produção, desenvolvimento e comercialização de brinquedos científicos, em parceria com a Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa, que estimulem o conhecimento de crianças em jovens. Constituída em Janeiro de 2008, a empresa nasce de um projecto académico de Miguel Pina Martins, fundador e CEO da empresa. Financiada por capital de risco e business angels, a empresa foi criada no âmbito do Programa FINICIA, com um capital social de 55 mil euros, em que 45 mil constituem micro capital de risco financiado pela Inovcapital.

Com uma linha de cerca de 80 brinquedos científicos, a empresa organiza também animações em festas de aniversário, baptizados, casamentos e campos de férias, bem como formação a jovens e docentes.

Sanjo ‘renasce’ e aposta na internacionalização

Lançar uma marca própria de calçado era o objetivo inicial. Mas ao saber que a marca Sanjo estava à venda, Paulo Fernandes, administrador da Fersado, compreendeu o potencial da marca e, por isso, “a aquisição era indiscutível”. Entre a compra e o relançamento da marca passaram-se 12 anos.

Primeiro, tentou a diversificação de produtos associados à marca mas o empresário acabaria por render-se ao revivalismo português e apostou tudo no relançamento dos ténis que foram famosos nas décadas de 60 e 70 do século passado. “Nunca tínhamos apostado no modelo histórico K100. No entanto face às necessidades do mercado, em 2009 resolvemos renovar os nossos produtos e recriamos o modelo K100”, explica à ‘Vida Económica’. Este é “um modelo clássico, já reconhecido pelos consumidores”, e apesar de se manter o “padrão de qualidade, refletido nas matérias-primas usadas bem como no processo de construção vulcanizado”, os ténis estão “melhorados e com a palmilha removível da época”.

Porém, Paulo Fernandes acrescenta que a “Sanjo atual está 95% igual ao original dos anos 60/70”. A grande diferença é que “no passado vivia basicamente de duas cores, branco e preto/branco” e, atualmente, existe “capacidade de responder às exigências dos nossos clientes proporcionando um leque de opções compreendendo mais de 40 cores diferentes”. Ainda assim, são estrategicamente introduzidas novas cores e matérias-primas em cada estação”, reforça.

Questionado sobre a recetividade da marca desde o seu aparecimento, o proprietário da Sanjo, garante ter “conseguido a consolidação da Sanjo no mercado, perspetivando uma taxa de crescimento tanto a nível nacional como a nível internacional.” “A Sanjo é muito procurada por todas as idades. A nossa campanha deste ano: ‘Há um Sanjo para cada pé’, invocando as cores da bandeira portuguesa, o encarnado e o verde, tem sido um sucesso em todas as idades”. 

Consolidação da marca é a prioridade

Tendo investido cerca de 300 mil euros de capital próprio, Paulo Fernandes admite contudo que este projeto ainda não se paga por ele próprio. Na verdade, afirma o empresário, “se quisesse ter lucro imediato não podia fazer a expansão desta forma. Eu quero fazer marca. Todos trabalhamos com o objetivo de faturar mas, para já, toda a faturação e a mais-valia que daí advenha é para investir”. Nesse sentido, a marca está já a ser projetada por inúmeras figuras públicas que usam e defendem o nome Sanjo pois “identificam-se com a mesma por ser parte da sua juventude”.

“A Sanjo tinha como projeto inicial ser uma marca portuguesa com design português e produção nacional. Conseguimos tudo menos a produção visto se tratar de uma técnica de vulcanização que em Portugal infelizmente não existe em nenhuma fábrica. “No nosso país deixaram de apostar nesta tecnologia de construção de calçado”, e por essa razão foi necessário recorrer a um fabricante chinês, refere o gestor.

Ainda assim, a empresa não é imune às dificuldades financeiras que o país e os portugueses atravessam. “Apesar das vendas estarem a correr bem, os empresários e os portugueses não compram mais produto porque não têm crédito”, salienta o proprietário da marca.

Confrontado com o encerramento da Sanjo em 1996 devido à crise e à falta de interesse nos ténis retro, Paulo Fernandes diz “não ter receio que tal volte a acontecer”. Uma vez que a empresa desenvolveu um “conjunto de metodologias e processos que nos permite olhar para o futuro com confiança”. “Não sentimos esse receio porque ao contrário do que aconteceu no passado, estamos em permanente renovação de matérias-primas e cores para acompanhar sempre o mercado e as tendências de moda”.

Futuro da marca passa pela internacionalização

Porém, o futuro da marca passa pela internacionalização. “Seja para a Sanjo, ou para qualquer outra marca portuguesa. E muito importante aumentar as exportações não só a nível de produção como também de marcas”, assegura Paulo Fernandes acrescentando que, numa fase inicial, a aposta recairá em países onde a comunidade portuguesa tem maior expressão, tais como França, Bélgica, Luxemburgo, Suíça, Alemanha, entre outros.

Paralelamente, a Sanjo aposta também no mercado online. “Inicialmente, em 2010-2011, existiam muitos portugueses que estavam fora e queriam ténis Sanjo. Enviavam-nos 'e-mails' a pedir o produto. Por isso, criei uma loja 'online'”. Para já, e com a evolução da lógica de consumo, 80% das vendas 'online' são feitas por portugueses residentes em Portugal.

No caso da internacionalização, “alguns consumidores que compraram os ténis 'online' trabalham na área do calçado”. “Também aqui quero fazer o processo passo a passo, pois tenho a noção que, para um finlandês, a marca é considerada branca. Por isso tenho de ir primeiro para países onde a comunidade portuguesa é forte”. Mas, através do “nosso site conseguimos fazer chegar o produto ao mundo inteiro”. Nessa “perspetiva, podemos afirmar que a marca já se encontra internacionalizada, necessitamos somente de parceiros que a vendam diretamente nesses países”, finaliza.

A história e o “renascimento” da Sanjo

A fábrica Empresa Industrial de Chapelaria, Ld.ª foi fundada em São João da Madeira em 1914. Em 1949 já produzia calçado com as características atuais. A marca Sanjo atravessou gerações e hoje é uma referência para a maioria dos portugueses. Porém, a marca haveria de desaparecer em 1996 com o encerramento da EIC, ditada pela crise e pela falta de interesse nos ténis retro.

A Sanjo surge de novo em 2009. Pela mão de Paulo Fernandes a marca e patentes foram compradas pela empresa Fersado e a marca reinventada e com um novo apelo vintage. O seu relançamento dá-se em 2010. Apesar da imagem renovada, a Sanjo, segue em 95% os modelos antigos, apenas com materiais mais modernos.

E hora de trabalhar na estratégia empresarial

A formulação de estratégias vem-se constituindo um dos grandes desafios dos dirigentes das organizações modernas. O crescimento, quando não a mera sobrevivência, tem exigido excelência em escolhas cada vez mais complexas, em função das incertezas e, sobretudo, da ambiguidade crescente no ambiente de negócios. Acompanhando essa tendência, podemos apontar a dificuldade da leitura e interpretação das variáveis externas às organizações. Em consequência, as abordagens convencionais e prevalecentes associadas à concepção e à elaboração de estratégias começam a ser questionadas no que tange a sua efetiva capacidade de criar valor para as empresas. Paralelamente, novas propostas metodológicas são apresentadas, com destaque para a importante influência dos processos cognitivos pertinentes à coleta, seleção e interpretação de dados e informações sobre o ambiente.

Além das dificuldades com o processo de concepção estratégica, as empresas passaram a priorizar movimentos em direção à qualidade e a revisão de seus processos. O como fazer se sobrepunha ao o que fazer. E o planejamento estratégico deixou de ser realmente estratégico. Posso afirmar que o gargalo da estratégia está na alta direção.  A ortodoxia estratégica é defendida pelos administradores mais antigos e, usualmente, mais prestigiados da empresa. A formulação da estratégia implica o inesperado, a abrangência do processo, com novos participantes e diferentes pontos de vista, assegura algum grau de novidade ou inovação no que se refere ao produto final. Estratégia é uma questão de perspectiva e não de inteligência, a empresa e o próprio ambiente devem ser vistos sob novos ângulos, e não apenas através de uma ótica mecanicista. Concepção estratégica implica transformação e perpetuidade, deve envolver conhecimento individual e interação social, deve ser cooperativa mesmo quando conflitante, deve incluir tanto análise a priori quanto programação a posteriori e negociação durante todo o processo e, finalmente, deve responder às demandas do ambiente.
 
Parece evidente que, se se pretende a transformação de uma empresa em uma value innovator, condição proposta para a otimização de seus resultados em uma economia caracterizada pela hipercompetição em mercados saturados, não há como fugir da necessidade de se desenvolver competências para a leitura de ambientes ambíguos – competências para a "exploração" do futuro, com vistas à concepção de estratégias efetivas. Os grandes desafios dos gestores ao desenvolverem estratégias é o de se garantir que esta estratégia não apenas reflita seus vieses ou até mesmo sua própria ignorância sobre o ambiente de negócios e sua evolução. A sobrevivência das organizações dependente de sua habilidade de processar informações sobre o ambiente e de transformar esta informação em conhecimento o qual as capacita a se adaptar efetivamente à mudança.

Porque o "Engagement" conta

Imagine-se na seguinte situação! Quer mudar o formato de atendimento aos clientes. Já calculou todas as necessidades de investimento, desde mudanças de lay out, à comunicação ao mercado e depara-se agora com a questão de determinar se os colaboradores serão capazes de ser bem-sucedidos no novo formato e qual o esforço, tempo e investimento necessário para conseguir que os colaboradores adoptem a atitude correcta. Onde procurar a(s) resposta(s)?
No nível engagement dos colaboradores! Este é o factor que, individualmente, mais influencia a capacidade de adaptação de uma organização, superando o domínio técnico e as características da personalidade. De acordo com Peter Senge o engagement organizacional traduz-se “num sentimento de responsabilidade individual de transformação de metas em realidade”. É um estado afectivo (talvez daí a ligação com noivado…) do colaborador com a organização, que vai para além da vertente instrumental da motivação que relaciona recompensa com custo pessoal para a sua obtenção.

Várias organizações estudam o impacto do engagement no desempenho empresarial. A Towers Watson identifica que as companhias com níveis altos de engagement superam as empresas similares, em 47%. Na mesma linha o Hay Group, aponta para um acréscimo de produtividade de 43%, resultante do nível de engagement. A Gallup indica que colaboradores comprometidos (com nível de engagement elevado) têm 87% menos de probabilidade de abandonarem a companhia. Isto só para citar alguns resultados de estudos.

Na Dale Carnegie® temos de forma autónoma ou em parceria, dedicado bastante tempo a este tema. Um dos estudos que efectuámos foi em parceria com a American Society for Training and Development (ASTD), tendo-se concluído que apenas um terço dos inquiridos se posiciona como altamente comprometido e que aproximadamente 23% está minimamente comprometido. As aplicações em Portugal, embora sem amostra representativa, indiciam que o nível de indivíduos altamente comprometidos é inferior a 20%, não revelando números distintos no que respeita aos níveis de baixo comprometimento. Há ainda indícios que os níveis têm decaído ao longo dos últimos 3 anos.

O que é o engagement?

É o estado afectivo (descodificação) do colaborador na sua relação com as condições de trabalho, os pares, os superiores e a organização (enquanto conjunto de valores e práticas) que significativamente influenciam a sua determinação em atingir bons desempenhos. Possibilita aferir qual a determinação do grupo para prosseguir os objectivos, tendo semelhanças com a noção de moral em contexto militar.

Factores que explicam o engagement?

Esta relação afectiva estabelece-se tendo na base as condições para a realização do trabalho do individuo. As condições de equipamento, o apoio directo obtido, o relacionamento directo com colegas, são exemplos dos aspectos que condicionam a base da pirâmide. Um segundo nível prende-se com o desenvolvimento pessoal, as facilidades de comunicação e o apoio percebido. A partilha de valores, a confiança na organização, são exemplos de critérios de engagement correspondentes ao topo da pirâmide. A cada bloco corresponde praticamente uma questão de largo espectro: 1) sinto-me enquadrado e respeitado? 2) Sou valorizado e aqui posso desenvolver-me? 3) Vejo futuro nesta organização e enquadro-me nela?

Na base do estudo do nível de engagement está um inquérito que, dependendo das organizações que o promovem, varia normalmente entre 12 e 24 questões. Os resultados possibilitam a comparação de níveis de engagement entre departamentos, idades, por tempo de casa, por turno, etc. A facilidade de aplicação da metodologia ajuda a que as organizações o façam com regularidade, dispondo de dados sistemáticos que possibilitam monitorizar a evolução do indicador e perceber os focos de problema e/ou de resultados.

Das aplicações realizadas há uma mensagem que os clientes nos transmitem – “ahh! Eu tinha essa sensação”. Na verdade, de uma forma fácil se passa de “sensações” para informação de gestão.

Para que serve?

A partir do momento em que o engagement é medido a organização conhece quais os factores que o estão a influenciar, podendo orientar as suas prioridades para suprir essas lacunas evitando desperdiçar recursos. A tomada de decisão passa a ser suportada em dados fidedignos, o que acelera e melhora a qualidade da mesma. A informação obtida possibilita actuar cirurgicamente nas variáveis ou locais da organização em que terão mais impacto. Estas são acções em que o nível de engagement é um fim em si mesmo.

Há várias circunstâncias em que nível de engagement é um dado de partida, por exemplo no dimensionamento de uma qualquer iniciativa empresarial. Tem duas equipas de venda em locais geograficamente distintos, pretende introduzir uma nova família de produto. Havendo diferentes níveis de engagement com condições de mercado semelhantes, possuirá dados que lhe permitirão estimar e alocar o esforço para conseguir que, em cada zona, o payback chegue no mais curto espaço de tempo.

Atendendo a que o engagement tem correlação directa com a performance comercial, com rotação de pessoas, nível de serviço ao cliente e com vários outros indicadores de gestão. A identificação de um problema deste tipo numa secção ou área, pode ser trabalhada através da melhoria do nível de engagement das pessoas.

Por si só o engagement, ao nível da gestão individual de RH, possibilita-nos identificar as pessoas onde o investimento terá maior probabilidade de gerar retorno e que correspondem àquelas com uma ligação afectiva mais forte à organização, O investimento em desenvolvimento técnico em pessoas com baixo nível de engagement, tem forte probabilidade de não conseguir o retorno desejado.

Verifica-se uma tendência generalizada para que a gestão se baseie em factos, números e indicadores. Ao nível das variáveis de performance (vendas, resultados, quantidades, etc.) estes indicadores estão amplamente divulgados e usados. Paradoxalmente à sua importância, há muito poucos indicadores directos relacionados com o capital humano e muitas organizações têm dificuldade e hesitam na hora de tomar decisões nestes temas, em virtude dessa ausência de elementos quantificados. A medição do nível de engagement, possibilita trazer para o dia-a-dia da gestão algumas variáveis soft associadas à gestão de pessoas, o que, na nossa perspectiva, é um salto relevante para a gestão.

Autores:

Luís Melo Partner Dale Carnegie® Training Portugal

luis.melo@dalecarnegie.com

Daniela Moreira Directora Executiva Dale Carnegie® Training Portugal

Daniela_moreira@dalecarnegie.com

Texto publicado na colecção Lessons Learned da Dale Carnegie® Training Portugal

CONSELHOS PARA UM CEO

Um dos fatores determinantes para a sustentabilidade de uma empresa é a sua capacidade de promover crescimento com performance.  Quando falamos em gestão estamos nos referindo sempre em como atingir resultados superiores, de modo consistente, por um longo período.  Como CEO o seu principal papel é tornar sua empresa mais valiosa. 

Recentemente fui convidado para fazer coaching de um presidente onde a empresa estava recebendo aporte de capital de um private equity.  Ele queria saber como mudar a sua gestão face aos novos desafios e requisitos deste setor.   O privite equity tem dominado as manchetes do mundo dos negócios. Este setor, que já foi relativamente discreto, até mesmo exótico, vêem ampliando a sua participação, principalmente no Brasil. Em 2001, os investimentos somaram pouco mais de 300 milhões de dólares. Em 2008, o total atingiu 3,6 bilhões de dólares. Há um verdadeiro fluxo de dinheiro esperando para ser investido lucrativamente. Se você ainda não parou para pensar neste movimento, talvez devesse começar a se preocupar em entender como os líderes de private equity trabalham.

Não pretendo esgotar o tema, mas levá-los refletir de como estes novos entrantes no mercado pesam e agem, pois mesmo a sua empresa não tendo como sócio um private equity estará competindo com uma que está sendo orientada por um. Resumindo, algumas das lições soarão familiares e algumas até parecerão óbvias. No entanto, do nosso ponto de vista, elas não estão sendo aplicadas de forma consistentes.

Como dissemos acima a sua principal tarefa como CEO é tornar sua empresa mais valiosa. Um líder se compromete a criar oportunidades e recompensas para as pessoas que ajudam a fazer a empresa bem-sucedida. É importante você reavaliar regularmente qual é o potencial máximo de seu negócio e fazer a organização se concentrar nas poucas iniciativas que realmente são cruciais para atingir este potencial máximo. Você tem que estar disposto a desafiar as pessoas em sua organização, com o dever de concentrar-se nos resultados de forma obsessiva, severa e entusiasmada. Definir o potencial máximo de uma empresa significa perguntar e responder realisticamente à pergunta: “Qual é o ponto mais alto?”. Lembre-se, nenhuma empresa pode ser bem-sucedida se divide seus recursos entre muitas iniciativas.

Identificar e implementar com sucesso as oportunidades de investimentos do seu negócio é o único modo de manter-se à frente, este investimentos devem estar alinhados com o principio fundamental de agregar valor ao cliente, oferecendo-lhes produtos e serviços atraentes e inovadores. As iniciativas devem ser suficientemente ambiciosas para nos diferenciar da concorrência, mas também realistas e alcançáveis. Lembre-se, só é possível alcançar um desempenho superior através das pessoas e da liderança tecnológica. Conhecimento, comprometimento e tecnologia são as melhores vantagens competitivas sustentáveis. Obtenha, mantenha e motive as pessoas orientadas a resultados. Compartilhe o capital social com pessoas-chave e recompense à ousadia e o sucesso.

Os Perigos do Ego na Liderança

Conheço pessoas que andam na rua como se fizessem um favor ao acto de andar. É perigoso julgarmo-nos maiores do que a nossa tarefa –explicava o senhor Valéry.

Gonçalo M. Tavares in ‘O Senhor Valéry’

Querer ganhar sempre, querer ficar sempre bem na “fotografia”, querer ter sempre a última palavra, vai retirar-lhe criatividade e impacto na comunicação porque vai estar mais preocupado em ter razão do que em ser espontâneo. Quando nos levamos demasiado a sério temos a tendência para querer dizer e fazer as coisas “certas” e estas não são necessariamente as mais criativas ou as mais adequadas para motivar e mobilizar as emoções das equipas.

Ao longo da minha carreira como formador, tenho reparado que os grupos me aceitam melhor, e obtenho melhores resultados, quando tenho uma atitude rigorosa, mas humilde. Isto é, quando estou disposto a ouvir os outros, a valorizá-los e a adaptar as minhas propostas de acordo com as suas necessidades. Concluo que quando uso o humor e não estou demasiado preocupado com a minha imagem ou com aquilo que possam pensar sobre mim é curiosamente quando tenho ideias mais originais e sinto mais sintonia com as pessoas. O ideal é não querer parecer, simplesmente ser. É que, por muito que tentemos, nunca vamos conseguir controlar totalmente a percepção que os outros têm de nós e às vezes o melhor caminho para que nos recusem é querer agradar a todo o custo, engrandecer o ego, vender qualidades, contar feitos, ofuscar com o brilho pessoal.

O ego pode ser um grande amigo no acto da liderança criativa porque nos dá confiança, auto-estima e ajuda a lidar com as criticas que sempre esperam os pioneiros e aqueles que remam contra a maré, mas pode também ser um grande obstáculo quando nos leva a olhar apenas para o umbigo.

Recordo-me do programa de humor dos Gato Fedorento nas últimas eleições legislativas que consistia em fazer entrevistas sobre um assunto sério a gente séria de forma brincalhona. Um enorme sucesso de audiência. Porquê? Talvez porque queríamos ver se os nossos políticos teriam a humildade e a inteligência de se rir de si próprios, e entrar na lógica espontânea e clownesca do Ricardo Araújo Pereira, ou se iam continuar a levar-se demasiado a sério. O facto de alguns políticos surpreenderem pela positiva, mudando a imagem “cinzentona” que tinham noutros contextos, ao entrar no jogo do humor à custa do próprio, não lhes retirou qualquer legitimidade ou profissionalismo.

Baseando-se em cinco anos de pesquisa exaustiva, David Marcum e Steaven Smith estudaram a forma como a má gestão do ego pode ser um grande obstáculo ao sucesso e os cuidados que devemos ter. O seu livro tem um título sugestivo: Egonomics – O que torna o ego o nosso maior activo (ou o nosso mais elevado passivo). Concluíram que podemos numa simples reunião ou conversa observar indícios claros das atitudes que manifestam um ego que se está a tornar um obstáculo:

- Ser comparativo – Disse William Saroyan que ‘Todo o homem no mundo é melhor do que alguém, e não tão bom como alguém’. Estar constantemente a comparar-se com os outros é uma terrível armadilha da competição pois está a perder tempo a querer ser tão bom ou melhor do que alguém que deixa de estar focado em expandir o seu potencial único, o seu próprio caminho. A comparação não dever ser com o outro, mas sim com aquilo que já fez e que quer ainda vir a atingir.

- Ser defensivo - Este é um dos indícios mais observado em más reuniões: ver alguém que está mais preocupado em defender-se a si próprio, do que em defender as suas ideias. Quando defendemos os nossos argumentos como se fosse a nossa identidade estamos tão preocupados em querer ficar bem vistos e em não admitir um eventual erro ou a necessidade de mudar algo, que o centro passa ser apenas a nossa necessidade de auto-afirmação e não gerar soluções criativas para a resolução do problema de todos. Lembre-se de que não é de si que eles não gostam, é das suas ideias.

–Exibir brilhantismo – O que é paradoxal neste indício é que, como dizem Marcum & Smith: ‘Quanto mais queremos e esperamos que as pessoas reconheçam, apreciem, ou fiquem espantadas perante a nossa esperteza, menos elas ouvirão, mesmo que tenhamos as melhores ideias’. Assim há que distinguir a atitude de exibir – que nos coloca numa posição de superioridade e nos afasta do outro, da atitude de partilhar – que nos conecta com os outros e nos coloca em sintonia. Os bons líderes sabem que precisam dos outros para terem e aplicarem as melhores ideias.

- Buscar aceitação – Este indício pode não decorrer de um ego excessivo, mas antes de um ego insuficiente. Pode manifestar uma baixa auto-estima, que procura constantemente ser valorizada pelos outros. O maior obstáculo à liderança aqui centra-se na tendência para se ser mais simpático e menos eficaz, uma obsessão para agradar que impede de contribuir criativa e positivamente. O que é irónico é que quanto menos estivermos preocupados em sermos aceites pelos outros, mais aceitação e confiança verdadeira vamos obter. Cuidado que uma das estratégias mais vulgares para tentar recuperar o valor é tentar diminuir o valor dos outros. Toda a gente perde.

Quais são, então as melhores atitudes para manter o ego como um aliado? Segundo Marcum & Smith: a humildade, a curiosidade e a verdade. ‘A verdadeira humildade é auto-estima inteligente que nos impede de termos uma ideia excessivamente boa ou má a respeito de nós próprios. Lembra-nos quão longe chegámos e, ao mesmo tempo, ajuda-nos a ver quão longe estamos daquilo que podemos ser’, lembram os autores.

Quando sentir estes indícios de que se está a levar demasiado a sério, e por isso não lhe surgem boas ideias nem consegue mobilizar o melhor das pessoas, relativize (se) para ganhar perspectiva. Brinque, ria-se das suas situações embaraçosas, ouça (mesmo) os outros, peça ajuda… enfim, compreenda que enquanto está a carregar esse peso sozinho, está um mundo de múltiplas possibilidades a passar-lhe ao lado.

É que, como escreveu Alain de Botton, ‘Não existe nada mais nobre, ou mais profundamente humano, do que a percepção de que somos, de facto, e no essencial, fundamentalmente iguais a toda a gente’.

“Os modelos colaborativos são os modelos dos nossos Tempos"

O Canal 180 é o primeiro canal nacional sobre cultura e criatividade que agrega uma grande diversidade de conteúdos, da música ao documentário, passando pela arte urbana, através de uma rede internacional de colaborações. Entrevista a João Vasconcelos.

VE – O que é o Canal 180º e como funciona?

O Canal180 é um projecto media especializado na criação e distribuição de conteúdos criativos e culturais em todas as plataformas digitais. Reduzimos ao essencial tudo o que é necessário para fazer televisão. Desenhamos uma operação técnica que nos permite gerir sistemas complexos de gestão e emissão de conteúdos de forma eficiente e de baixa manutenção. Focamo-nos na qualidade da equipa editorial para produzir os conteúdos base da programação (actualidade cultural e  música) e através desse ponto de diferenciação estamos a construir a credibilidade e competitividade para desenvolver parcerias com alguns dos melhores criadores e instituições nacionais e internacionais.

VE - Como Surgiu a ideia de criar um canal colaborativo dedicado a cultura?

A ideia de criar um canal dedicado à cultura é pouco original, acho que todas as pessoas sentiam que fazia sentido. A parte de criar um canal colaborativo foi a forma de o tornar viável.

VE – Foi com a ideia do canal 180º que venceu o prémio  nacional de industrias criativas de 2010. Em que medida esse prémio foi importante para passar da ideia à prática?

O prémio foi importante para criar uma primeira rede de contactos institucionais e a credibilidade necessária para ir para o terreno começar a chatear pessoas.

VE – Arrancaram com um novo projecto, numa área em que não tinham qualquer experiência. Como foi encarar este desafio? 

O desafio foi exactamente tentar não fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e novas formas de produzir conteúdos, é isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante. Temos uma visão sobre a transformação dos media e acreditamos que a nossa principal vantagem é esta liberdade para experimentar.

VE – Quais eram os vossos principais objectivos quando lançaram o Projecto?

Dar visibilidade a uma cultura emergente que será cada vez mais importante no contexto da produção cultural e da expressão individual.

VE – Passado um ano de emissão, qual é o balanço do trabalho realizado?

Estamos só a começar. A evolução foi mais lenta do que gostaríamos porque no contexto em que arrancamos não podíamos investir na promoção do canal nem em ancoras de programação que facilitariam a divulgação. Mas a persistência fez com que sobrevivêssemos a um ano extremamente difícil. A maior parte das pessoas só este ano vai começar a ouvir falar e a ver o 180.

VE – Afirmou que o Canal 180º  É um canal “colaborativo, permeável e horizontal”. É a rede colaborativa a base do vosso modelo de negócio?

Queremos trazer também para a televisão um modelo que tem funcionado bem em muitos negócios. Os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação. Para além disso, no negócio dos conteúdos permitem a formação das redes de produção que são hoje essenciais para o processo de distribuição, tanto para atingir a massa critica inicial necessária, como na importância da selecção, filtragem ou curadoria (plataformas como o Kickstarter ou Behance são excelentes exemplos disto)

A maior parte dos conteúdos que nos interessam, os mais originais e inovadores que se produzem um pouco por todo o mundo, são exactamente aqueles que apesar da qualidade têm dificuldade em encontrar canais comerciais para circular. A nossa função é encontrá-los, dar-lhes uma visibilidade e um contexto que aumenta o interesse por eles. Felizmente temos conseguido a colaboração de criadores de culto como Mike Mills ou Vincent moon.

Em relação ao modelo de financiamento actual, assenta sobretudo na produção de conteúdos para parceiros institucionais e marcas.

VE – O canal 180º alargou o seu período de emissão e também viu reforçada a sua distribuição em novos operadores. Podemos dizer que estão em contra ciclo com a situação económica que o pais vive actualmente?

Como estamos a começar, só podemos crescer. O crescimento noutro contexto poderia ser mais rápido. Mas este ano prevemos duplicar a facturação do ano passado. Embora a publicidade tradicional seja muito afectada, no mundo digital por exemplo, a produção de conteúdos está a crescer e deverá continuar. Pelas competências e qualidade da nossa estrutura editorial somos muito competitivos na produção de conteúdos.

VE – Não sendo a cultura um sector base da economia, acreditam que a conjuntura económica actual pode condicionar o aparecimento de projectos inovadores como o caso do canal 180?

Nunca houve em Portugal um canal de televisão nacional dedicado à cultura e criatividade, por isso não terá apenas a ver com a conjuntura. Existem períodos de disrupção e estou convencido que vivemos um momento desses muito importante no que toca a criação artística.

VE – Que conselho daria aos empreendedores que desejam desenvolver um projecto neste momento?

Diria que a vontade de fazer é muito mais determinante do que saber tudo à partida.

“Pretendo que cada peça seja única de acordo com a possibilidade de cada Cliente"

"Lembro-me de ser pequeno e andar com a tesoura na mão no meio dos tecidos, na alfaiataria do meu avô”, afirma Manuel Teles com um sorriso nos lábios resultante de uma memória de infância.

Neto de Alfaiate e filho de Alfaiate, tem no sangue esta arte que em Portugal remonta ao século XII. Desde criança acompanhou o negócio do pai e viu ao longo do tempo a transformação das pequenas alfaiatarias em empresas de produção em serie.

Desde sempre trabalhou no negócio de família, tendo desempenhado funções nas diferentes áreas desde a produção até à gestão. “Sempre gostei mesmo foi da área criativa e da área comercial” conta-nos Manuel Teles. Assim há dois anos deixou a empresa da família para criar a sua própria marca modernizando o conceito de alfaiataria.

O desafio era portanto, para este Engenheiro têxtil, responder às exigências do mercado moderno conjugando os ganhos de eficiência de uma produção em serie com a costumização e personalização da alfaiataria.

A Manuel Tayloring é, depois de dois anos de trabalho intenso, a resposta a este desafio. É na sua sede no centro do Porto que este Alfaiate Empreendedor oferece aos seus clientes um serviço de Personal Tailor & Fashion Consultant , distinto, discreto e realizado através de marcação.

Aqui o cliente pode escolher o desenho, corte e os tecidos sempre da melhor qualidade e deixar a o resto do processo nas mãos de Manuel Teles. “Consigo personalizar tudo, desde os botões, forros, camisas e até mesmo luvas.  Pretendo que cada peça seja única e de acordo com a possibilidade de cada Cliente”, afirma o empresário.

Desengane-se quem pensa que este é um serviço apenas para alguns, “o preço de um fato feito por medida pode ir de 350€ até quatro dígitos” diz-nos Manuel Teles, tudo depende do grau de personalização. Uma coisa é certa, o nível de serviço é sempre o mesmo.

Os clientes não precisam vir até Manuel Teles, ele é que se desloca para a recolha das encomendas, tirar medidas e fazer as provas. Este é também um fator diferenciador do serviço prestado.

Conta já com atliers em Lisboa, Madrid e dentro de pouco tempo em Paris. A crise não é assunto que preocupe este empreendedor, que afirma existir procura e necessidade para o serviço que presta. A comprovar esta procura está o aumento de 37% do seu volume de Negócios no último ano.

Acredita que a base de qualquer projecto é ter paixão pelo que se faz e trabalhar arduamente para o conseguir. Na sua opinião a base de qualquer estratégia para ultrapassar o momento que se atravessa actualmente é a inovação e a capacidade de colocação no mercado. “Em meu entender a muito curto prazo existirão somente dois segmentos ( low-cost e hight-cost) .

Nos dois segmentos o factor Inovação ligado à qualidade do produto são factores que lhe garantem uma posição distinta.” No futuro próximo espera poder expandir-se para São Paulo e Milão.