segunda-feira, 1 de outubro de 2012

Efectividade na Gestão do Tempo


Mais, melhor e mais rápido, com menos recursos, é desde há algum tempo a esta parte uma necessidade cada vez mais presente na vida de todos os profissionais. Quantas vezes é que na última semana ouviu alguém falar sobre a falta de tempo e a necessidade de o gerir melhor? Mas como é possível satisfazer esta nova exigência? Conseguiremos mesmo ser mais eficazes e eficientes?
Grande parte das melhorias com impacto na produtividade individual incluem uma forte dose de predisposição e abertura para a mudança, ou seja, a atitude é fundamental. Então como é possível conseguir melhorias num determinado departamento ou função?

Estudos recentes levados a cabo em universidades brasileiras e norte americanas concluem que não há falta de tempo, o que na verdade existe é desperdício, falta de planeamento, de foco, de delegação de tarefas,… Esta constatação vai de encontro à regra 80/20 notabilizada pelo economista Vilfredo Pareto em que 20% dos esforços produzem 80% dos nossos resultados, o que implica que 80% do tempo médio diário é desperdiçado. C. Barbosa confirmou em 2008 essa regra com a realização de uma pesquisa que envolveu 18 mil pessoas no Brasil, e concluiu que apenas 30% do tempo dos inquiridos é gasto em tarefas importantes e os “restantes” 70% são distribuídos entre tarefas urgentes e circunstanciais.
É fácil sermos produtivos?
Um outro estudo conduzido por M. Foster (2009) indica que a má utilização / gestão do tempo está relacionada com a natureza humana e a tendência que tem a procrastinar e a acomodar-se. É assim fundamental fomentar junto das pessoas a necessidade de mudar comportamentos, atitudes e hábitos que aumentem a efectividade da gestão do tempo.

É antagónica a atitude perante a gestão do tempo e o valor que lhe é atribuído, reforçando-se desta forma a necessidade. Vinte e quatro horas diárias é o limite temporal. Por isso, a escassez do tempo é um indicador de excesso de tarefas, de falta de prioridades e de presença de hábitos dispersores. A minimização desse problema que afecta o dia-a-dia das organizações, tem como pré-requisito a reavaliação individual da forma como se usa o tempo. Por isso, é necessário saber usá-lo de modo eficaz, através da priorização de actividades importantes e de um modo eficiente, utilizando técnicas e ferramentas testadas.
Quais os principais factores que impedem a eficácia na gestão do tempo?
A má gestão do tempo está relacionada com aspectos como: desperdício de recursos, falta de planeamento e organização, execução de tarefas desnecessárias, adiamento de tarefas importantes, ausência de metas claras e quantificáveis, síndromes da urgência e da ocupação e falta de disciplina, força de vontade e integridade para fazer o que deve ser feito.

Como melhorar a produtividade numa organização através optimização do tempo?
O primeiro passo é a identificação e classificação das causas que conduzem à ineficiência. Esta identificação pode ser efectuada com recurso ao registo individual diário de onde gastámos o tempo. Com base neste levantamento torna-se fácil focarmo-nos em acções que conduzam não apenas à melhoria da eficácia pessoal da gestão do tempo, mas a uma melhoria da produtividade organizacional. Por exemplo com base na informação recolhida podem ser definidas agendas tipo para cada uma das pessoas que lhes permita optimizar a gestão do seu próprio tempo, mantendo consistentemente o foco. O segundo passo útil é o desenvolvimento de competências específicas de gestão do tempo que apoiem a tomada de consciência e a implementação de acções que melhorem a eficácia pessoal e consecutivamente a eficácia organizacional. Este segundo passo deve envolver as chefias directas através do acompanhamento e ajuda neste percurso. Este acompanhamento por parte das chefias deve ser sistemático e consistente de modo a produzir a mudança desejada para e por cada um dos participantes.

Que resultados se conseguem obter em acções organizacionais?
Um programa com integração de diferentes ferramentas e envolvimento de diferentes níveis hierárquicos permite atingirem-se melhorias significativas em 100% dos envolvidos e muito significativas em mais de 80% dos participantes. Verifica-se ainda uma melhoria superior a 25% na produtividade organizacional devido à alteração de comportamento ao longo do percurso, com maior auto-responsabilização pelos resultados em função da análise.
As acções organizacionais podem ter um objectivo comum a um departamento / função, ou podem ter objectivos de melhoria individual. Um exemplo de aplicação do primeiro caso, foi um programa que desenvolvemos numa empresa de elevadores e escadas rolantes, que com o desenvolvimento da situação económica negativa observou as dificuldades dos clientes em honrarem os seus compromissos aumenta, dificultando a eficácia do serviço de cobranças.

Em trabalho prévio de análise com a Dale Carnegie® foram identificadas e classificadas as causas, verificou-se a existência de uma correlação forte entre carga horária de contacto telefónico e resultados de cobrança, bem como, outros aspectos críticos; i) quantidade de telefonemas com acordo de cliente e ii) distribuição e coordenação interna de informação.

Foi trabalhado um guião de gestão de tempos com cargas / blocos de actividade. Antes mesmo de ter início o treino os participantes começaram a registar os seus tempos, de maneira a tomarem consciência do desempenho. A partir do momento em que os dados começaram a ser medidos por cada um, a quantidade de horas ao telefone começou a aumentar. A aplicação de blocos de tempo é uma prática de difícil adopção pois representa o quebrar com hábitos muito enraizados em cada pessoa, daí que o programa tenha contado com baixas cargas em sala espaçadas no tempo. Em termos de resultados, medidos (até) um mês após a conclusão do treino, verificou-se um acréscimo de tempo de contacto com o cliente (médio) de 24%, tendo o programa afectado positivamente o desempenho (tempo de contacto telefónico com o cliente) de mais de 80% dos participantes.

Como estruturar um programa de gestão do tempo?
Identifique a meta a atingir e qual a origem do problema. De seguida seleccione o grupo alvo e obtenha o envolvimento do grupo e dos seus superiores hierárquicos. Defina e implemente acções prévias à formação em sala. Promova o envolvimento dos superiores hierárquicos de modo a maximizar os resultados do grupo e o empenho na concretização dos objectivos. Prefira sessões espaçadas, os participantes devem ir ao terreno experimentar as técnicas e ferramentas para serem ajudados nas dificuldades e incentivados a atingirem resultados mais ambiciosos. Promova uma abordagem sintonizada entre formador / coach / superior hierárquico e participante, para alcançar objectivos centrados na eficácia organizacional. Prolongue o programa no tempo o máximo possível, porque os objectivos só serão sustentáveis se existir uma alteração / criação de hábitos.


Pedro Monteiro; Sales Associate Dale Carnegie® Training Portugal

pmonteiro@dalecarnegie.pt

Daniela Moreira; Directora Executiva Dale Carnegie® Training Portugal

Daniela.moreira@dalecarnegie.com

Origem: Colecção Lessons Learned

©Dale Carnegie® Training Portugal

A colecção “Lessons Learned” da Dale Carnegie® oferece um conjunto de reflexões acerca de temas relevantes para o alinhamento entre os comportamentos das pessoas e a estratégia das organizações

O meu conselho para um empreendedor - Por Jorge Araujo

Em tudo o que respeita ao ensino e treino de atitudes e comportamentos empreendedoras, pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., cada um dentro do seu âmbito de responsabilidade, revelam uma preocupante falta de preparação. Falham, quase sempre, em aspetos decisivos de um processo que lhes exige bem mais que aquilo para que estão preparados para corresponder.

Avaliam e comparam de forma extemporânea, fomentam o medo de errar, condicionam uma fundamental disponibilidade para arriscar. Desresponsabilizam, eliminando gradualmente o amor à prática e a curiosidade e criatividade que as crianças e jovens revelam naturalmente. Esquecem que os hábitos de excelência ao nível do empreendedorismo, ou se adquirem até aos 16 anos, ou será sempre muito mais difícil que, a partir dessa idade, venham a ser adquiridos de forma a poderem atingir níveis de excelência. Avaliam desempenhos, dão notas, comparam resultados, aprovam e reprovam, classificam (de forma quase sempre absolutamente precipitada e injusta) e apressam-se a selecionar os que designam como «bons» e preterem os ditos «maus».

Tudo isto, em detrimento da paixão e entusiasmo que deveriam ter continuado a potenciar, do incentivo, da disciplina e do rigor, da exigência, da intensidade do trabalho, do aprender com os erros, do experimentar por via de tentativas e erros e correspondente reflexão sobre o que se fez, bem ou mal.

Em vez de os questionarem e ajudarem a refletir sobre as soluções possíveis para os problemas com que deparam, em vez de os educarem com base em valores e princípios que mais tarde lhes sejam essenciais para saberem o que querem, para onde ir e como fazer a cada momento, optam por lhes “impor” caminhos e soluções, “saltando” etapas de desenvolvimento.

Aquilo que muitos designam como ensino, formação e treino, não passam de atividades demasiado formais, quase sempre desligadas da realidade, em que os jovens são meros “recipientes vazios” para onde se “despejam” saberes, técnicas, ferramentas, etc. e que, lamentavelmente e na maioria das vezes, as crianças e os jovens nem sequer sabem para que servem e em que circunstâncias as devem utilizar.

Em vez de ensinarem a aprender a fazer, fazendo, com o suporte do respetivo “treinador”, limitam-lhes a descoberta e a vivência concreta da realidade para a qual precisam de ser preparados.

Mas não só!

Tão preocupados que estão com os resultados a curto prazo que, ao detetarem e selecionarem aqueles jovens que consideram reunir um maior e melhor potencial, optam pelos que, por razões meramente morfológicas e biológicas, “vão mais à frente” no seu desenvolvimento.

No fundo, escolhem os que no imediato “garantem” sucessos, mas que nem sempre são os que possuem melhor potencial futuro. Este é um verdadeiro “caminho das pedras” a que os jovens têm de se sujeitar, frequentando aulas, treinos, formação de quadros de empresas, etc., cuja monotonia, falta de rigor e exigência, envolvência emocional, etc., são claramente desmobilizadores e saturantes.

Em conclusão, o meu conselho para um empreendedor é que, enquanto pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., saibam deixar atrás de si um rasto (uma herança!) dos muitos jovens empreendedores de que o país tanto carece.

Management Surf


Num sistema complexo, com múltiplos níveis de variáveis, macro e micro tendências contraditórias, qualquer ocorrência pode ser explicada. Há sempre uma linha de raciocínio que permite ligar os pontos que antes pareciam aleatórios numa "evidente"linha explicativa. Toda a gente sabe os números certos do Euromilhões no dia seguinte. Mas a quantidade de dados produzida a cada momento é tão avassaladora que, para podermos processá-la temos de fazer escolhas: eliminar, reduzir, simplificar, conformar a padrões e interpretar. E algures, durante o processo, algo se escapa, algo insignificante, m as que pode mais à frente surpreender-nos com a negação completa de tudo o que achávamos que sabíamos a: realidade. Quando analisamos os dados económicos num dado momento, contabilizamos inflação, taxas de juro, indicadores de confiança, produtividade, desemprego clima económico, crescimento, etc., etc. No seu conjunto, neste momento, esses dados parecem consolidara ideia de que é avisado esperar por melhores condições para agir, para investir, para arriscar.

Em si esta noção não tem nada de errado. É uma ilação perfeitamente racional em cima de factos analisados até à náusea. O único detalhe é ser habitualmente feita pelas mesmas pessoas e com os mesmos instrumentos de análise que há pouquíssimo tempo nos disseram: "Ponham todo o vosso dinheiro no subpríme e fiquem ricos." Portanto, ou os instrumentos e conceitos são imperfeitos e as suas conclusões não podem ser fiáveis, ou estes" cientistas" erram de forma tão grosseira que se os médicos errassem assim a espécie humana já estaria extinta.

A verdade é que as condições ideais não existem. São um mito. Há perigos e oportunidades em qualquer situação.

O mercado tem sempre lugar para boas ideias e bons profissionais que as executem, produtos e serviços inovadores ou simplesmente que satisfaçam melhor ou mais barato as necessidades que os clientes têm, mesmo que não saibam que as têm.

Esta é a diferença entre o surf-surf- o que é feito no mar - e o management-surf- o que é feito por empreendedores que procuram aproveitar as oportunidades do mercado com as suas empresas.

No surf-surf é preciso remar em cima da prancha para passar a rebentação posicionar-se no local certo e esperar pela melhor onda para surfar. A melhor onda é um conceito relativo, que depende

das condições atmosféricas do estado do mar, da disposição do surfista e em grande medida do seu nível de competência na modalidade.

Paradoxalmente, mantendo todos os outros factores sob controlo, poderíamos ate dizer que quanto melhor for o surfista, mais tempo espera dentro de água. A ideia é simples: qualquer onda

média chega e sobra para as habilidades de um surfista  medíocre, enquanto um bom atleta pode esperar por uma onda digna de uma boa exibição.

No management-surf se esperarmos que a onda do mercado tenha adquirido uma dimensão razoável de certeza que já há uma série de empreendedores que estão a aproveitá-la, reduzindo drasticamente a possibilidade de entrada de novos surfistas. Neste caso, paradoxalmente, esperar pela onda é perdera possibilidade de a aproveitar.

Os resultados são criados pelas nossas acções não o contrário. O surf é aqui e agora. Vamos criar a onda para poder surfa - la.



Ecossistema de Negócios

Da mesma forma que em um ecossistema biológico, em que as espécies tornam-se mais seguras e protegidas quando agrupadas e vivendo em um mesmo ambiente, em um “Ecossistema de Negócios”, as empresas, clientes, fornecedores e parceiros podem compartilhar produtos, processos, sistemas e competências, formando redes de negócios que fortalecem seus membros individualmente.

 
Um ecossistema de negócios se organiza sempre em tomo de necessidades que não estão sendo atendidas ou ao menos não estão sendo bem-atendidas. Não necessariamente são necessidades que deveriam estar sendo atendidas pelo poder público ou pelo setor privado (ou outro agente qualquer), mas sim necessidades em geral que podem mobilizar a atuação conjunta de diversos protagonistas. Para atender a essas necessidades, são necessárias algumas competências essenciais, ou seja, capacidades indispensáveis para a concepção e a execução de produtos ou serviços que satisfaçam aquele conjunto de necessidades de forma colaborativa.

 
A conexão entre essas competências e as necessidades é feita por um dos protagonistas do ecossistema, que denomino “empresa-hub”, que deve estabelecer o projeto do empreendimento. A expressão “empreendimentos” está sendo utilizada como sinônimo de atividade organizada para prover algum tipo de benefício (produtos, serviços, suporte etc.) a clientes ou usuários claramente delimitados. Esses empreendimentos empregam as competências para entregar produtos e serviços que satisfaçam aquele rol de necessidades. As competências são formadas a partir da combinação de recursos, tangíveis e intangíveis, que podem ser de propriedade da “empresa-hub” ou podem ser terceirizados em uma rede de parceiros. A vantagem de se optar por uma estrutura terceirizada é que ela abre espaço para a formação de uma rede significativa de empreendimentos, gerando ocupação e renda para um grande número de pessoas.

 
James Moore em seu livro, “The Death of Competition”, é incisivo ao dizer: vence a inovação. Segundo o autor, praticamente todas as empresas, podem obter recompensas financeiras significativas se criarem produtos, serviços e processos inovadores de forma mais eficiente e eficaz do que outras empresas do setor. Porém, acrescenta que precisamos de um truque para que isso aconteça. Qualquer dada inovação exige que existam clientes e fornecedores. E, quanto mais radical (e freqüentemente mais valiosa) for à inovação, mais profundo e amplo deve ser o envolvimento dos outros jogadores, sobretudo os clientes. Isso valoriza o aprendizado da administração de uma comunidade ou rede de organizações muito ampla, na qual todos os jogadores compartilham de uma visão sobre como concretizar essa inovação. Na verdade, atualmente o principal fator que limita a inovação não é a carência de boas idéias, tecnologia ou capital. É a incapacidade de obter a cooperação em comunidades diversas de jogadores que devem se tornar partes integrantes de um processo abrangente.

 
Hoje, a cooperação é tão ou mais importante do que o combate no estilo antigo, onde o vencedor colhe todos os louros. De fato, diz Moore, essa antiga ferocidade morreu; e se não reconhecer isso, você e a sua empresa estarão em apuros. Não se pode mais fazer tudo sozinho. O velho tipo de competição meu produto versus o seu produto ignora o contexto ou ambiente dentro do qual vocês fazem negócios, e esse contexto é essencial, pois mesmo negócios excelentes podem ser destruídos pelas condições ao seu redor. Em vez de pensar em si somente e sua empresa participando de um mercado ou setor, adote um novo conceito. Comece a pensar em si como um jardineiro e no ambiente de negócios como um ecossistema.