Para onde vai o Marketing?

Durante décadas a gestão empresarial centrou a sua atenção nos recursos: financeiros, humanos, materiais, tecnológicos etc. Contudo, sabe-se hoje que isso não basta. Mais do que gerir recursos, é necessário gerir processos, competências e, em particular, relacionamentos.
Com efeito, as empresas, para realizarem de uma forma contínua a sua atividade, assegurando o sucesso a médio e longo prazo, têm de estabelecer e gerir ligações não só com clientes e fornecedores, mas também com concorrentes, clientes de clientes, consultores, organismos governamentais etc.
Todavia, essa rede de relacionamentos não surge de um momento para o outro nem é susceptível de ser adquirida como um qualquer equipamento. Pelo contrário, criar, desenvolver e manter uma teia de relações é um processo que, exigindo tempo e envolvendo compromissos, deve ser encarado como um verdadeiro investimento.
Neste contexto, o surgimento de novas e mais agressivas formas de concorrência, a par de padrões de exigência cada vez maiores por parte dos consumidores, tem vindo a conferir uma importância crescente a abordagens relacionais do mercado. Assim, o grande desafio para muitas empresas passa pela adoção de uma estratégia de marketing integrada com o objetivo de criar, desenvolver e incrementar relações duráveis e estreitas não apenas com clientes, mas também com outros stakeholders de uma forma eficiente e rentável.
Desse modo, questões como a satisfação dos clientes, fidelização, customização, lifetime value, gestão emocional das marcas e co-criação de valor estão na ordem do dia. E áreas como o marketing one-to-one, o marketing experiencial, o marketing viral, o marketing tribal e o marketing das causas, para além da crescente integração com os sistemas de informação – através de soluções de CRM – vão ser determinantes na capacidade de diferenciação das empresas e, consequentemente, na sua competitividade a longo prazo.
Gerir relacionamentos não é, aliás, um desafio exclusivo das empresas. Ele também se coloca às organizações sem fins lucrativos, às cidades, aos países… tal como a qualquer um de nós.
E você, também tem o seu marketing relacional pessoal?

A ESTRATÉGIA EM PERSPECTIVA

O que é estratégia? Atualmente, temos de concordar, estratégia é, provavelmente, a palavra mais usada e abusada do mundo dos negócios. Temos estratégias para tudo: de publicidade, logística e recursos humanos a engenharia e segurança. Podemos também considerar a utilização popular do termo: a estratégia para transformar um rolo num namoro (programa Ana Maria Braga) ou 99 estratégias para não perder a paciência (nome de um livro). Isso é uma pena, pois o conceito de estratégia é muito profundo e útil.
As organizações que querem persistir através do tempo devem manter uma vantagem exclusiva através da diferenciação em relação a todos os demais. Gerenciar esta diferenciação é a essência da estratégia de negócios. A grande questão é que a maioria das estratégias atuais não representa a busca de uma singularidade, de uma vantagem sobre os concorrentes. Pelo contrário a maioria dos planos busca a remoção de pontos fracos, tais como: melhorias do sistema de informação, ampliar o plano de capacitação ou mesmo melhorar o layout organizacional. Não estou dizendo que estas questões não sejam importantes, elas até são, mas a questão é que as organizações precisam de uma vantagem real em relação aos concorrentes para competir.
A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. Não obstante, podemos extrair desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados, mas separáveis para efeito de análise. O primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo, de implementação. As principais atividades da formulação de estratégia como atividade lógica incluem a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado. As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica.
O surgimento de novos modelos que consideram os fatores e forças, identificados poderá favorecer a formulação mais sistemática de estratégias compatíveis com o novo cenário de negócios. A melhor forma de fazer surgir tais modelos é na prática desemvolver projetos de mudança organizacional.
Mas por que a mudança é tão difícil? O sucesso no passado sempre se torna cultuado no presente pela superavaliação das políticas e posicionamento da empresa. Para que o comportamento competitivos não sofram nenhuma mudança, essas crenças e políticas contribuem para a estabilidade da empresa. Com o tempo, essas atitudes ficam embutidas em um sistema de crenças, tradições, tabus, hábitos, costumes e inibições que constituem a cultura própria da empresa. Essas características são muito arraigadas e difíceis de modificar. Isso significa, freqüentemente, que a organização torna-se prisioneira de seu próprio sucesso do passado.

O sector dos Resíduos e a Empregabilidade

Face ao panorama actual do país e do mundo e às recentes notícias transmitidas pela comunicação social, adivinham-se tempos cada vez mais difíceis, dificuldades para as famílias e para as empresas, que obrigam a cortes nos orçamentos. Não se sabendo ainda muito bem o que esperar, quais os novos focos para redução das despesas, prevalece uma certeza: vai ter que existir, vai acontecer.
Segundo a associação Friends of the Earth Europe, se 70% dos resíduos produzidos na União Europeia fossem reciclados, o sector dos resíduos poderia criar mais 563.000 empregos.
Esta notícia é importante e faz-nos reflectir sobre os números. De uma dificuldade, a situação económica precária actual do país, da União Europeia e do Mundo com reflexos no aumento da taxa de desemprego, nasce, ou melhor pode nascer uma grande oportunidade. Há que canalizar esforços e recursos para a transformar numa verdadeira oportunidade.
A sociedade europeia da reciclagem que tanto queremos ser e constituir é o caminho para chegar à oportunidade, é o caminho para a transformar em realidade.
Sabemos que vamos continuar a produzir resíduos, resíduos recicláveis, resíduos de embalagem, resíduos orgânicos, resíduos indiferenciados, resíduos que obrigatoriamente terão que ser submetidos ao melhor e mais adequado tratamento.
Sendo assim, quantos mais resíduos forem canalizados para reciclagem, cumprindo as orientações nacionais e europeias – Hierarquia das Opções de Gestão de Resíduos -, um maior investimento no sector será necessário, nomeadamente a nível de infra-estruturas, mais Centros de Triagem (unidades responsáveis por preparar os resíduos e por encaminhá-los para reciclagem), mais Centrais de Valorização Orgânica (para produção de composto orgânico para aplicação na agricultura) e mais meios para a deposição selectiva dos resíduos, não esquecendo, obviamente, a optimização das infra-estruturas já existentes, que por muito optimizadas que sejam, não chegam para responder às necessidades que uma taxa de reciclagem de 70% obrigará.
De referir que na União Europeia, de acordo com os últimos valores consolidados para 2009 pelo Eurostat, 42% dos resíduos urbanos foram reciclados (multimaterial ou orgânicamente), 20% foram valorizados energeticamente e os restantes 38% foram depositados em aterro sanitário. Em Portugal e para o mesmo ano, os números divergiram da média europeia significativamente, 20% foram reciclados (reciclagem multimaterial e valorização orgânica), 18% foram valorizados energeticamente e 62% foram depositados em aterro sanitário.
Temos muito trabalho pela frente! O potencial é enorme e a oportunidade, poderá ela ser transformada em realidade?!
O que significaria um aumento da taxa de reciclagem dos resíduos urbanos em Portugal de 20% para 40%?! E o que poderia significar um aumento para 70%?! Que impacto se poderia esperar no sector dos resíduos e na sociedade?
Mais uma vez, uma certeza, a necessidade de uma mudança (teria que ser radical?!) em toda a logística, sendo de referir e a título de exemplo:
- Os Transportes – Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam um maior investimento nas frotas, mais viaturas para o transporte dos resíduos para os sítios certos (viaturas de recolha de resíduos, viaturas para transporte para as indústrias de reciclagem, viaturas para colocação dos produtos reciclados no mercado,…);
- As Pessoas - Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam mais recursos Humanos para integrarem as equipas que recolhem os resíduos (cantoneiros), as equipas que separam, preparam e acondicionam os materiais para expedição para a indústria recicladora (triadores e demais pessoal operário), as equipas que transportam esses resíduos (motoristas), as equipas da indústria recicladora que, finalmente, transformam os resíduos em novos produtos, isto já para não referir o corpo de gestão e técnico que, provavelmente, também teria que ser ajustado à nova realidade;
- A sociedade - Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam um compromisso ainda maior por parte do Cidadão, um maior investimento em equipamento para deposição selectiva dos resíduos, um maior investimento em comunicação e sensibilização, um maior investimento em processos dirigidos e participativos;
- Os parceiros - Mais resíduos canalizados para reciclagem, implicariam mudanças nas demais empresas que se relacionam com o sector dos resíduos, desde a indústria automóvel, a indústria de contentores para deposição de resíduos, indústria recicladora, fornecedores de maquinarias, empresas de comunicação, de serviços, … enfim, um infindável efeito multiplicador de ajustes seriam necessários efectuar não só nas entidades que lidam directamente com os resíduos, mas em todas que se relacionam com este sector.
Consegue-se assim perceber o poder que o sector dos resíduos pode ter… O poder de aumentar as taxas de reciclagem e sermos uma sociedade da e para a reciclagem, de cumprir as metas estabelecidas para Portugal a nível da reciclagem, de aumentar o emprego, o número de postos de trabalho e assim permitir um maior poder de compra às pessoas, de fazer crescer os parceiros, de estimular a economia, de aumentar o PIB e a actividade económica, não só de uma região, mas de um país, com repercussões europeias e quem sabe, até mundiais.
Regressando aos números, o aumento da taxa de reciclagem dos resíduos urbanos em Portugal de 20% para 40%, significaria, certamente, um maior compromisso de todos, compromisso esse que teria reflexo em inúmeras actividades. Para melhor percepção de toda a envolvente, e de acordo com o panorama actual e difícil que se vive, não seria esta uma solução para a indústria (onde se insere o sector dos resíduos), para o desemprego, para aumentar o poder de compra e o fluxo financeiro de todo o país, para melhorar a qualidade de vida das pessoas (e dos jovens que tentam ingressar no mundo do trabalho), para aumentar a satisfação e realização das pessoas, para triunfar sob os pilares da sustentabilidade, sob o desígnio da responsabilidade social,…?! E Sabendo nós de antemão que todos este elementos se iriam repercutir no que procuramos todos os dias - a FELICIDADE (de toda a sociedade)!

Incentivar o intraemprendedorismo ajuda empresa a inovar

Professor da IE Business School, da Espanha, Pablo Martin de Holan afirma que é preciso deixar os funcionários errarem para que inovem

Como oferecer um bom ambiente para que os funcionários tenham atitudes empreendedoras? Há muitas coisas que podem ser feitas. É preciso levar em conta que tipo de incentivo os gestores estão dando aos seus funcionários. O que detectamos com nossa pesquisa é que os incentivos que se costuma dar aos funcionários são incorretos e assim as pessoas não vão dar os resultados que se espera.

Quais são os melhores incentivos?
É comum nas empresas valorizar as pessoas que não erram, que não tomam decisões equivocadas. O problema disso é que esses funcionários acabam não tomando atitudes que possam ser repreendidas. E, assim, não inovam. Retirar os incentivos incorretos é a primeira coisa a ser feita. E depois diga às pessoas que se animem a detectar oportunidades e transformá-las. Em geral o que recomendamos às empresas é criar um espaço onde as ideias possam florescer. E, quando digo ideia, quero dizer a capacidade de detectar oportunidades e transformá-las em ideias de negócios. As pessoas precisam desse incentivo, mas além disso é preciso que a equipe tenha os recursos necessários para levar essas ideias adiante.

Hoje, as empresas aceitam bem funcionários com atitudes empreendedoras?
É difícil generalizar, mas o mercado cada vez mais competitivo requer funcionários com iniciativa. As empresas precisam de pessoas capazes de detectar oportunidades e de transformá-las em negócios. Mas é bem verdade que há organizações muito burocráticas.

Que vantagens têm as empresas que incentivam atitudes empreendedoras nas equipes?
Há muitas. Uma delas é que essa empresa estará mais perto do mercado e saberá melhor o que os clientes querem. Essas empresas também se transformarão mais rapidamente do que aquelas que contam apenas com a genialidade dos chefes. É importante que os dirigentes sejam bons, mas muitas oportunidades não são detectadas nesse nível.

As empresas que incentivam o intraempreendedorismo são mais inovadoras?
Eu acredito que sim. Elas têm a capacidade de mudar mais rapidamente e se adaptam melhor às necessidades do mercado. Estão mais perto dos clientes e acabam lucrando mais

“Portugal pode gerar 300 mil empregos nos próximos 3 anos”

Para o conseguir, terá de apostar nos sectores e nichos de mercado de grande potencial de crescimento em que é naturalmente competitivo, e "simplexar" e agilizar processos, aumentar a transparência e a flexibilização de modelos de controle contabilístico e jurídico-legal para captar investimento estrangeiro e apoiar o empreendedorismo.

O que é necessário para que um empreendedor possa ser bem sucedido e lucrar mesmo na crise?
Primeiro, é necessário que os empreendedores se centrem nos nichos estratégicos de Portugal, onde o país é naturalmente competitivo e em que existem maiores capacidades de internacionalização.
Em segundo lugar, há que alargar a sua base de contactos, montar e gerir uma equipa-base, multidisciplinar, de preferência, para desenvolver e aperfeiçoar as propostas de valor em torno desses sectores. Durante esse processo, deve garantir o acesso a estudos de mercado, perceber as "falhas de mercado" e as oportunidades, identificar quais são os principais concorrentes e promover questionários e conhecer muito bem a "voz do cliente", as suas necessidades e prioridades, o que lhe possibilitará desenvolver os pontos de diferenciação da sua oferta de produtos & serviços e as suas vantagens competitivas presentes e futuras. Deve testar e voltar a testar as soluções no mercado, mesmo que esteja ainda na fase de prototipagem. O cliente é sempre a melhor referência! Por fim, mas não por último, deve procurar estabelecer parcerias, com vista à melhoria do acesso a capital, à complementaridade de capacidades e de experiência, a incorporação dos business angels e de capital de risco nesta fase do negócio é fundamental, ao mesmo tempo que se optimiza a cadeia de valor e o acesso aos canais de distribuição e ao mercado.

Quais são os sectores mais competitivos para lançar um negócio?
Portugal chegou a um ponto que considero absolutamente crucial do ponto de vista económico, social e de desenvolvimento. Nas actuais circunstâncias, Portugal tem que definir, de forma absolutamente prioritária, um plano estratégico para os próximos 30 anos, que norteie as apostas sobre os principais sectores de actividade, em que é naturalmente competitivo, seja devido aos recursos naturais, à sua experiência, aprendizagem e know how ou à sua capacidade para entrar e actuar em alguns mercados. Esse plano de acção de longo-prazo deve focar-se na agro indústria, produção de citrinos, óleos e azeites, vinhos, cortiça, biotecnologia, biocombustíveis, aquacultura, têxteis, calçado, mobiliário especializado, indústria extractiva de minérios, pedras ornamentais, cerâmicas, mármores e construção aplicada, turismo de alta qualidade, de natureza e de nichos ainda pouco explorados, como o turismo-terra, turismo-mar e turismo-ar, serviços e e-business. Portugal pode gerar 300 ou 400 mil empregos nos próximos 3 anos, mas tem que "simplexar" e agilizar processos, aumentar a transparência e a flexibilização de modelos de controle contabilístico e jurídico-legal para captar investimento estrangeiro e apoiar de forma integrada o empreendedorismo, relacionando, entre outras entidades, agências de desenvolvimento, de financiamento, de apoio a patentes.

Temos gente com competências pessoais e profissionais para fazer vingar um projecto desta natureza?
Talentos todos temos, mas é preciso trabalhar muito e pô-los a render! Para as gerações futuras, o meu primeiro conselho é encontrar um programa de educação bastante prático, exigente, multidisciplinar e multicultural, em que se aprenda o que é o empreendedorismo e se desenvolva as capacidades necessárias. Quanto mais cedo esta aposta for feita, melhor, desde a escola primária, passando pela escola secundária, até às universidades.

Há um conjunto de capacidades que se deve procurar desenvolver e aperfeiçoar como criar e aproveitar oportunidades, inovar e assumir riscos, organizar, planear e decidir, fazer as coisas acontecer, aprender com os próprios erros e com os erros dos outros, inspirar, motivar e trabalhar em equipas multidisciplinares. É também importante ter um modelo a seguir que seja inspirador, ter um mentor com quem se possa conversar e confrontar as suas ideias para melhorar as estratégias, os projectos e a implementação dos negócios. E, uma última, não desistir!

Quais são as alternativas de financiamento à banca tradicional? A quem recorrer para financiar um pequeno negócio?
Portugal tem desenvolvido diversos programas de acesso a capital para as empresas start ups e PMEs como o FINICIA, o "Garantia Mútua" e o QREN. Mais recentemente, os Fundos de Capital de Risco do Compete constituem um bom instrumento para o empreendedorismo. A actuação dos Business Angels é também fundamental para o funcionamento deste ecossistema. Por outro lado, a outro nível, a Bolsa de Valores tem também promovido empresas portuguesas e internacionais, permitindo o acesso a capital. Mas é necessário melhorar, simplificar, interligar e escalar estes modelos! Os modelos de acesso a capital têm que assentar em resultados e meritocracia, caso contrário adquirem uma função de subsídio, a fundo perdido e sem retorno à vista. Deve haver uma partilha de conhecimento e de risco no negócio entre as diversas entidades. Existem exemplos de referência na área do co-investimento como os programas Techno Partners na Holanda, Innovation Investment Fund no Reino Unido e o Finnvera na Finlândia, que facilitam o acesso a pequenas quantidades de capital para micro-empresas e promovem o financiamento de investimentos e de working capital. É importante cruzar este tipo de fundos de co-investimento com sociedades de capital de risco, business angels e outras entidades, potenciando capacidades complementares e o acesso a redes internacionais. Por outro lado, a autorização de uma bolsa on-the-counter para start ups por meio de processos simples de troca de acções, bem regulados e transparentes.

Filipe Castro Soeiro, professor convidado da NOVA School of Business & Economics, especialista em inovação, empreendedorismo e em negócios internacionais, membro do Board of Directors da APBA - Associação Portuguesa de Business Angels e da GEW - Global Entrepreneurship Week, apoiada pela Kauffman Foundation, e co-autor de Lucrar na Crise.

Consultorio "On-Line"

Bom dia. Sou recém-licenciado em ciências da educação e encontro-me desempregado há 5meses. Em conversa com os meus colegas de curso que se encontram na mesma situação, surgiu a ideia de formarmos uma sociedade baseada num projecto de apoio ao ensino para estudantes pré-universitários. O projecto será sustentado em métodos de educação que tirem partido da Web 2.0 (redes sociais, vídeos, plataformas colaborativas, etc.). A ideia parece-me boa, mas tenho dúvidas se formamos a equipa certa para a concretizar. Quais os aspectos que devemos considerar para formar uma sociedade de sucesso?

Caro empreendedor. A validação do capital humano que fará parte da sociedade e partilhará os resultados do projecto é crítica para o seu sucesso. Neste contexto, é importante considerar os seguintes aspectos:

1.Complementaridade e valor acrescentado das competências
A amizade ou proximidade com os colegas de curso poderão não ser os melhores critérios para avaliar o potencial de sucesso da equipa empreendedora. Uma decisão baseada nesses critérios pode inclusivamente originar a perda da pessoa em ambos os papéis, de sócio e amigo. O importante é que o grupo de colegas se possa perspectivar entre si, numa avaliação crítica e imparcial daquilo que são as competências de cada um, medindo o seu nível de complementaridade e valor materialmente relevante para o sucesso do negócio. Esta análise não deve apenas cobrir as competências técnico-profissionais, mas também as de carácter comportamental. No entanto, é igualmente crítico que cada um se identifique com as funções que lhe cabem. O objectivo é que a sociedade possa congregar um valor de competências maximizado numa relação de sinergia.

2.Os mesmos valores e visão estratégica para o negócio
Os sócios devem convergir numa coincidência total da visão estratégica e valores para o negócio. Ter a mesma visão não implica necessariamente um acordo permanente sobre as decisões que determinarão a evolução do negócio, desde que o desacordo seja perspectivado como uma oportunidade de melhoria para uma visão de valor superior. No entanto, no que toca aos valores deve haver plena concordância e coerência com as acções diárias de cada um. Nesses valores deve estar implícita uma relação de confiança, abertura de ideias, e respeito mútuo entre os sócios.

3.Autonomia e inteligência emocional, em competências transversais
Cada sócio deve ser auto-suficiente nas suas funções. As relações entre sócios não devem configurar-se em relações de líder – subordinado, uma vez que estimulam a dependência do valor acrescentado que cada um deve incutir no negócio. Contudo, deverá existir uma entre-ajuda emocional perante os obstáculos naturais de um processo de empreendedorismo, mas que deve ser validada na inteligência emocional e autoconhecimento dos sócios, de forma a evitar entraves de relacionamento causados por comportamentos condicionados pelo medo, ego ou insegurança.

4.Equilíbrio entre dar e receber
Ainda que todos os elementos da sociedade cumpram os requisitos anteriores, é igualmente importante que haja um equilíbrio entre o contributo de cada um, nomeadamente no que se refere ao investimento no capital da sociedade, compromisso e competências críticas acrescentadas ao projecto, e os direitos que poderão usufruir, tais como o poder de decisão ou o retorno sob os benefícios económicos do projecto.
Espero, caro empreendedor, ter respondido à sua questão; estou ao dispor para qualquer outra esclarecimento de que necessite. Votos de muito sucesso!

Maestro Luís Cipriano “Em Portugal por vezes premeia-se a mediania ou até a mediocridade”

O Projecto Zéthoven é um projecto cultural que tem como objectivo o crescer da criança como ser humano através de uma parceria com as artes. Assim a partir dos três anos de idade as crianças mantêm contacto regular com a música, com a dança, com o teatro, enfim, com uma série de actividades que lhes permite o desenvolvimento motor e intelectual.

VE-Segundo afirmou, o Projecto Zethoven foi sem duvida o maior projecto da Associação Cultural da Beira Interior. Como surgiu esta ideia?
LC-Surgiu pela necessidade de se modificar a abordagem musical que se fazia às crianças. No projecto Zéthoven inicia-se sempre pela prática que para além de mais motivador para as crianças aproveita as capacidades inatas que estas idades possuem. Por outro lado, é sempre mais fácil explicar a teoria musical quando na prática e de forma natural essas actividades já foram executadas pelas mesmas. O próprio nome junta Zé, o rapaz do dia a dia, com o final do nome do grande compositor que foi Beethoven. Foi também uma estratégia como se de um casamento do plebeu com o aristocrata, isto na perspectiva da sabedoria musical.

VE-Este projecto tem como principal objectivo aproximar a crianças da música clássica e desta forma potenciar o desenvolvimento das crianças. Acha que a musica pode promover o desenvolvimento de um espírito empreendedor?
LC-A música, como há muito se sabe, desenvolve capacidades intelectuais de forma continuada que traz proveitos para o futuro na abordagem de qualquer situação. Quando o estudo musical promove a abertura de espírito, fá-lo não só para raciocínios musicais mas para todo o tipo de raciocínio que na verdade serão úteis para qualquer indivíduo seja ela qual for a sua profissão. A música estimula o ir mais além e esta postura é fundamental para a sociedade moderna.

VE-Em que medida a ACBI e projectos como o Zethoven funcionam como motores do desenvolvimento do Interior do Pais?
O ACBI têm desde sempre promovido a descentralização cultural no interior, seja através de concertos seja através do ensinamento musical às crianças. Em muitas aldeias fomos nós a fazer o primeiro concerto que há memória. São concertos comentados para que as pessoas entendam o que ouvem e vêm pois ninguém nasce ensinado. Posso dizer que temos sempre os concertos repletos de pessoas que no final perguntam quando é próximo. Falo de gente que vêm directamente das suas quintas e hortas para o concerto, mas a sensibilidade não se mede pela actividade quotidiana de cada um mas sim pela sua disponibilidade para a evolução. No que respeita às crianças do projecto Zéthoven, mais de 4 000 já trabalharam com uma Orquestra Sinfónica. Quantos o fizeram em Lisboa ou no Porto? O Interior é por vezes onde um homem ou uma mulher quiserem.

VE-Muito se fala da importância do trabalho em equipa numa orquestra. Qual a importância desta aprendizagem no âmbito do projecto Zethoven?
LC-No Projecto Zéthoven inicia-se sempre a aprendizagem musical com classes de conjunto, sejam os Grupos de Percussão seja o Coro. O trabalho em equipa é fundamental para se obterem resultados a nível individual. Repare, que na maioria das cursos superiores, nunca existe uma cadeira que promova o trabalho em equipa, sendo antes uma selva em que cada um pensa em si. No entanto quando chegam ao mercado de trabalho são obrigados a trabalhar uns com os outros, o que não deixa de ser uma contradição, e que por vezes provoca maus resultados ou períodos longos de adaptação. Uma criança que na escola responda um disparate a uma pergunta do professor provoca de imediato a risada geral e até do próprio. Num ensaio, uma criança que se engane e comprometa o trabalho do grupo, fica envergonhada e tenta rapidamente fazer bem. È a diferença à qual aqueles que idealizam o sistema educativo português nunca estiveram atentos.

VE-Pela sua dimensão internacional, este projecto dá também a estas crianças a oportunidade de entrar em contacto com novas culturas e desafios. Pode-se dizer que este projecto além da vertente cultural prepara também os alunos para os desafios de uma economia global?
LC-A globalização é uma realidade e qualquer projecto realista terá de assim o entender. Dou-lhe o exemplo do Coro Misto da Beira Interior, também um projecto da ACBI e que é o destino das crianças com melhores resultados. É o Coro em Portugal com mais medalhas conquistadas em Concursos internacionais. Tivemos o concurso Robert Schumann na Alemanha. Devido a dificuldades económicas tivemos de ir de autocarro e durante a viagem eu próprio, com um fogão de campismo, fiz para todas seis refeições de salsicha o equivalente a três dias de viagem mantendo o ritual no regresso. Resultado? Uma medalha de Prata. Isto é o que fica para a história, ou seja os resultados. A palavra impossível aqui dentro não entra. Mesmo com armas diferentes temos de competir e eu não nasci para participar nas festas dos outros… prefiram que eles venham à minha.

VE-Quantas Crianças já passaram pelo Zethoven e que avaliação fazem desta experiência?
LC-Num cálculo por aproximação, hoje, mais de 40 000 crianças já estiveram em contacto com o projecto, seja de forma continuada, seja de forma pontual, não havendo nenhum distrito do País que não tenha usufruído do projecto. Como disse atrás, um projecto cultural que se mantêm neste país durante onze anos tem de no mínimo ser sólido. Sei de antemão que nem todas as crianças vão ser músicos mas fico satisfeito por poderem ser bons ouvintes e essenciamente seres humanos melhor formados. Anseio mesmo que alguns possam ser políticos pois aí teria a garantiam que decerto seriam mais cultos do que a maioria daqueles que há anos fingem possuir esse atributo. Vivemos num país que para se ser Vereador da Cultura é preciso muita coisa menos ser-se culto. Estas crianças terão decerto uma palavra a dizer numa possibilidade de mudança de atitude.

VE-Este projecto destaca-se ainda pela rede criada entre diferentes entidades desde autarquias, escolas, governos civis e a própria ACBI. Pode-se falar também de um exemplo de empreendedorismo em rede?
LC-Sim, mas a rede demorou a solidificar-se pois antes foi necessário mudar mentalidades. Repare que no interior, cada Presidente de Câmara é uma espécie de “reizinho” feudal que quer bem demarcadas as fronteiras das suas terras. Se um tem uma piscina com ondas, o do lado constrói também uma e se possível com ondas maiores mesmo que as duas possam distanciar-se por meia dúzia de quilómetros. No Projecto Zéthoven as crianças interagem entre si e são escolhidas para os concertos em função da sua produtividade e nunca da sua origem. Por isso foi preciso explicar e fazer entender que o objectivo é o produto final e que este está acima de qualquer regionalismo ou perspectiva eleitoralista. Todos juntos ainda somos poucos e remar na mesma direcção traz sempre mais possibilidades de chegarmos ao destino. Só trabalhamos com autarquias que percebam este modo de actuar até porque no Projecto Zéthoven não há milagres, há trabalho e produto final.

VE-Actualmente muito se fala de potenciar o empreendedorismo como meio de ultrapassar esta crise económica que vivemos actualmente. Na sua opinião que medidas poderiam ser tomadas para se desenvolver esta capacidade desde a infância?
LC-A criança por natureza é empreendedora mas tem o azar de ter uma sociedade habituada ao emprego e não ao trabalho, e uma sociedade que tem mais imaginação para se desculpar do insucesso do que propriamente fomentar o sucesso. No Projecto Zéthoven por exemplo, existem metas a cumprir, mas a idade da criança nunca é uma forma de travão, antes pelo contrário, fomentamos a sua evolução e a sua capacidade de iniciativa. Se por exemplo uma criança de 12 anos, por capacidades inatas e por atitude assinalável, consegue realizar o mesmo trabalho de uma de 15 anos, é de imediato colocada no grupo desta última faixa etária, aproveitando e desenvolvendo tudo aquilo que ela poderá dar e de novo trazer. Em Portugal por vezes premeie-se o medianismo ou até a mediocridade. Nós premiamos a competência e o ir mais além.

VE-É verdade que a participação numa Orquestra potencia o rigor, a exigência e a competição entre os seus membros, garantindo no entanto um bom resultado enquanto equipa?
LC-Numa Orquestra basta um dos músicos ter um mau dia em cima do palco para de imediato passar a ser uma ma dia para toda a Orquestra, pois o resultado que apresenta, apesar de poder ser afectado por um só individuo, reside no somatório das capacidades de todos. A competição neste caso é extremamente salutar e resulta nos bons resultados de todos, pois quanto mais elevado foi o nível do individual mais pode potenciar os resultados do colectivo. Numa Orquestra como numa empresa, o bom desempenho individual resulta num excelente colectivo que trás benefícios a esse mesmo colectivo mas que de imediato se reflecte também no individual. Quando se contrata uma Orquestra beneficia-se salarialmente os seus músicos. Se não é contratada também o individual não usufrui dessa desejável situação económica. Ninguém contrata uma Orquestra aos bocados mas sim pelo seu todo.