IPAM desenvolve pós-graduação em marketing & empreendedorismo

Com o objectivo de ajudar os empresários, profissionais, estudantes e desempregados a adoptarem uma atitude empreendedora, o Instituto Português de Administração de Marketing (IPAM) desenvolveu uma pós-graduação em marketing & empreendedorismo, com início previsto para Setembro.

O curso tem como objectivo desenvolver novos projectos para quem pretende trabalhar por conta própria ou para quem trabalha por conta de outrem.

“Esta pós-graduação adopta uma metodologia inovadora, desde logo por aliar o marketing e o empreendedorismo, e eminentemente prática que levará os alunos a elaborar um projecto, devidamente acompanhados por especialistas em diversas áreas. No final da pós-graduação, os alunos, se desejarem, poderão ainda apresentar o seu projecto a um grupo de business angels com interesse e vontade em investir em projectos sólidos e inovadores”, refere a instituição.

Com a coordenação de Paulo Morais e Marco Lamas, o curso inclui um programa diversificado e actual que agrega um conjunto de disciplinas que servirão de suporte para a realização do plano de negócio. Todo o processo está preparado para conjugar e integrar a teoria com a prática para que todos os conceitos possam ser aplicados em ambiente empresarial.

Questionado sobre a importância do marketing, Paulo Morais afirma: “o marketing começa muito antes de a empresa ter um produto ou serviço, incluindo a fase de levantamento de necessidades (diagnóstico de situação) e a sua transformação em oportunidades. O marketing permanece durante todo o ciclo de vida do produto e é uma disciplina cada vez mais imprescindível para o sucesso das empresas”.

Para Marco Lamas, “o actual momento em que vivemos, de crise, o aumento considerável de desemprego, aliado à contenção no consumo, torna ainda mais premente a aposta na promoção do empreendedorismo e o apoio à criação e sustentação de novos projectos empresariais que permitam contribuir para a dinamização do tecido económico visando valorizá-lo e criar emprego. Por outro lado, permite que ideias inovadoras se transformem em iniciativas empresariais com êxito”.

Escola Superior Agrária aposta em mestrados sobre produção de plantas medicinais e agricultura sustentável

Produção de plantas medicinais para fins industriais, agricultura sustentável e tecnologia alimentar são três dos mestrados que a Escola Superior Agrária de Santarém vai ter a funcionar no próximo ano lectivo.

Artur Amaral, responsável pelo mestrado em produção de plantas medicinais para fins industriais, disse à agência Lusa que esta é uma área com grande potencial de desenvolvimento em Portugal, já que existe uma procura crescente por parte das indústrias farmacêutica, cosmética e alimentar.

O mestrado, com disciplinas específicas e também relacionadas com o empreendedorismo e o marketing, inclui um estágio profissional, sublinhando Artur Amaral o facto de decorrer próximo das Serras d’Aire e Candeeiros, zona rica em plantas medicinais e onde se situa uma das principais empresas de transformação e comercialização destes produtos.

O mestrado em agricultura sustentável vem procurar dar resposta às crescentes preocupações com a protecção ambiental, a conservação dos recursos e as alterações climáticas, disse a responsável pelo curso, Ana Ambrósio Paulo.

O plano de estudos procura atender às exigências das políticas agrícolas actuais, visando, ao mesmo tempo, incentivar o empreendedorismo na criação de novos produtos que integrem medidas de protecção ambiental relativas às práticas agrícolas e ligados ao mercado de emissões e à florestação, afirmou.

Também pela primeira vez, a ESAS vai disponibilizar no próximo ano lectivo um mestrado em tecnologia alimentar, que visa dotar os técnicos das áreas alimentar e nutricional de conhecimentos que permitam proceder ao controlo de riscos ao longo de toda a cadeia alimentar, desde a produção primária à transformação de alimentos, disse Marília Henriques.

“Há cada vez maior responsabilidade de toda a parte da produção e indústria perante a sociedade sobre a segurança alimentar”, afirmou, sublinhando a importância do mestrado na actualização de conhecimentos em áreas “novas” que não faziam parte das antigas licenciaturas.

Além da formação pós Bolonha, os mestrados destinam-se igualmente a antigos licenciados que queiram actualizar conhecimentos.

Empreendedorismo tecnológico é o futuro

O livro de Pedro Manuel Saraiva baseia-se em casos práticos de sucesso.

Raúl Santos sonhava criar uma empresa. Ganhou um concurso de ideias na Universidade de Coimbra (UC) e nasceu a Crioestaminal. Hoje a empresa conta com 40 mil clientes, emprega perto de 90 colaboradores altamente qualificados e tem uma facturação anual acima dos dez milhões de euros. Este é apenas um dos exemplos do empreendedorismo de base tecnológica, um tipo de empreendedorismo que faz todo o sentido em Portugal, segundo Pedro Manuel Saraiva, autor de "Empreendedorismo".

"Dentro das várias vertentes do empreendedorismo, todas elas sendo válidas, este [o empreendedorismos de base tecnológica] é aquele que pode ajudar-nos a caminhar mais rapidamente para o progresso que queremos percorrer: competitividade à escala global, incremento das exportações, mão-de-obra altamente qualificada", considera Pedro Manuel Saraiva.

Mas, para isso, Portugal tem ainda um longo caminho a percorrer. Uma das formas de crescer é apostar nas chamadas "empresas-gazela", ou empresas "jovens mas que estão a crescer muito rapidamente porque são intensivas em conhecimento e que trabalham, normalmente, em mercados à escala global", explica Saraiva. "Temos apenas cerca de 300 "gazelas" em Portugal e o número não tem crescido muito ao longo da última década", continua o autor e professor da UC. No entanto, defende, "se o país em vez de ter 300 "gazelas", tivesse 600, seríamos bastante diferentes em termos dos indicadores que queremos ver evoluir rapidamente, como o crescimento do PIB e criação de postos de trabalho qualificados".

E é também na criação destas empresas que as universidades podem ter um papel fundamental, sustenta Pedro Manuel Saraiva. "Falar do empreendedorismo, em 2011, obriga-nos a falar do papel vital que as instituições do ensino superior devem nele desempenhar. Desde logo, pela vertente da sensibilização e da formação na área", resume o autor.

Além do ensino e da produção de conhecimento, a universidade tem agora uma terceira missão: a de encorajar a inovação e o empreendedorismo. Esta é a visão de Pedro Manuel Saraiva e, já agora, também a do novo governo, que quer incentivar a educação para o empreendedorismo. Pedro Manuel Saraiva pensa sobretudo na universidade, onde defende que "não [devia] haver nenhum aluno a frequentar o ensino superior em Portugal, independentemente do curso, sem ter alguma exposição, através de um módulo ou outro tipo de experiência, que o tornasse mais conhecedor do que é o empreendedorismo".

Os portugueses são mais empreendedores do que eram há uma geração, mas ainda há questões a resolver, lembra Saraiva. "Temos de trabalhar aspectos de atitude, porque tudo passa por aí, somos ainda um país onde tipicamente não se gosta de arriscar muito e onde quem erra, por vezes, ainda que errando bem intencionalmente, é excessivamente penalizado e esses são traços culturais que gradualmente temos de combater", sugere.

Casos práticos para seguir as pistas

O livro, editado pela Imprensa da Universidade de Coimbra, tem dois meses e já esgotou a primeira edição. Um dos motivos talvez seja os muitos casos práticos que vai apresentando, ou o site associado (www.uc.pt/imprensa_uc/empreendedorismo), que permite "navegar para aprofundar o que entender em cada um desses casos", segundo o autor. No entanto, não deixa de ser um livro técnico, um manual de "como fazer" para interessados em empreendedorismo, que já pressupõe algum interesse no tema. "Não quero dizer que, seguindo o livro passo-a-passo, uma ideia de negócio vai ser necessariamente [transformada numa realidade], mas ficam as pistas dadas, do ponto de vista técnico, para que essa transição seja eficaz e para que se diminua a probabilidade de insucesso", diz Pedro Manuel Saraiva. O autor é professor catedrático na UC e já criou várias empresas, a primeira das quais em 1993. Observou também de perto a realidade das ‘spin-offs" da UC

Equipa da Universidade do Porto vence competição europeia

Seis estudantes da Universidade do Porto (UP) venceram a conceituada competição JA-YE Europe Enterprise Challenge 2011, organizado pela maior e mais antiga associação de empreendedorismo mundial, a Junior Achievement. Os participantes tinham que criar um projecto inovador e lançar uma empresa a ele associada.

No concurso internacional, onde participaram 14 equipas de diversas universidades de dez países diferentes, o projecto desenvolvido por Bruno Brandão, Filipe Nascimento, Joana Santos, Rita Neto, Sérgio Tavares e Sofia Esteves ficou em primeiro lugar.
A equipa portuguesa apresentou um projecto inovador de detecção eficaz de fogos florestais, e uma empresa, a FLICKS. A ideia foi a grande vencedora europeia, sendo reconhecida como a «Start-up Company of the Year» e tendo acumulado ainda o prémio «Intel Innovation Award».
É a primeira vez que uma equipa portuguesa vence a competição europeia desta organização de programas de educação em empreendedorismo e para tal, os alunos da UP usaram tecnologias de ponta a um preço competitivo para uma gama variada de aplicações.
A criatividade da empresa FLICKS, consiste em fornecer serviços avançados para detecção de incêndios numa vasta gama de aplicações, através de um sistema composto por sensores multi-espectrais.
O projecto reduz substancialmente o tempo de detecção dos incêndios através de um sistema integrado composto por unidades de detecção autónoma que comunicam entre si e com centrais via wireless. A equipa tem por objectivo ser líder no fornecimento de serviços e desenvolvimento de sistemas avançados para a detecção de incêndios.
A final europeia da competição realizou-se em Madrid e estiveram ao lado das melhores equipas nacionais de diversos países europeus, num total de 14 equipas, de países como Bélgica, Dinamarca, Reino Unido, Finlândia, Espanha, Roménia, Bulgária, Noruega e Holanda. A avaliação da ideia de negócio foi feita por 13 elementos do júri, gestores de topo de grandes empresas presentes no mercado europeu e internacional.
A missão da FLICKS está focalizada no desenvolvimento de soluções preventivas para proteger o planeta e fornecer um ambiente mais seguro e sustentável à comunidade e seu meio envolvente, que será alcançada através do desenvolvimento e fornecimento de serviços integrados de alta eficácia na detecção de incêndios numa vasta gama de aplicações.

"Espírito empreendedor" de Diogo Vasconcelos homenageado na Católica do Porto

Diogo Vasconcelos vai ser homenageado na próxima quinta-feira, 28 de Julho, na Universidade Católica do Porto. Pedro Passos Coelho será um dos presentes na cerimónia que vai decorrer a partir das 21h00.
A Universidade Católica do Porto, na próxima quinta-feira, 28 de Julho, pelas 21h00, vai homenagear Diogo Vasconcelos. A sessão vai realizar-se no Auditório Ilídio Pinho, no Campus Foz da instituição, e o actual primeiro-ministro, Pedro Passos Coelho, será um dos presentes.

A cerimónia, segundo comunidade da universidade, tem como objectivo "relembrar aquele que foi e continuará a ser considerado um espírito empreendedor e marcante". Para a Católica do Porto, é um "reconhecimento público e sentido" e uma "oportunidade para testemunhar a paixão, generosidade, empreendedorismo e criatividade legados por Diogo Vasconcelos às actuais e futuras gerações".

Diogo Vasconcelos morreu a 8 de Julho, aos 43 anos, em Londres, vítima de paragem cardíaca. A sua estadia na cidade inglesa estava relacionada com o emprego como responsável internacional pela área de consultoria para o sector público do grupo americano Cisco Systems. Diogo Vasconcelos nasceu em 1968, no Porto, e licenciou-se em Direito pela Universidade Católica, tendo sido uma figura importante na história da Federação Académica do Porto (FAP), que fundou e presidiu por três mandatos consecutivos. Apologista das novas tecnologias e defensor de uma relação de proximidade das pessoas com estas, foi mandatário digital da campanha eleitoral de Cavaco Silva, nas últimas eleições presidenciais, e vice-presidente da Associação Nacional de Jovens Empresários (ANJE).

ANTECIPANDO ÀS MUDANÇAS NO AMBIENTE

Nunca antes na história vivemos um momento tão instigante e ao mesmo tempo tão perigoso para se fazer negócios. Estamos diante de um cenário de rara complexidade, onde fenômenos econômicos, sociais e até tecnológicos são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócio. Para complicar, somamos a este cenário de grande transformação, as atividades táticas do dia-a-dia consomem toda a energia e dificultam as organizações na identificação de mudanças de longo prazo.
A detecção inicial de mudanças no ambiente, entretanto, é um pré-requisito da gestão estratégica do negócio, e habilita a organização a participar do próximo ciclo de crescimento, gerando lucros e recompensas. A detecção e reação tardia aumentam os custos de participação e reduzem as oportunidades. Logos períodos de estabilidade também podem piorar esta capacidade de observação. Os concorrentes tradicionais estão acostumados a se concentrarem uns nos outros, não conseguem enxergar o movimento de empresas novatas ou não-tradicionais, ficando à margem do campo de visão competitivo. A detecção se torna ainda mais difícil quando uma nova concepção de negócio surge longe do círculo de concorrentes tradicionais.
É fundamental estar em sintonia com o ambiente, algumas respostas deveriam ser objeto de constante preocupação dos executivos. Quanto vale a minha empresa hoje? Quanto valerá daqui a cinco anos? A concepção do meu negócio é obsoleta? Como de ser a próxima concepção de negócio? Que atitudes capturarão o próximo ciclo de crescimento do meu setor?
O fato de os produtos passarem por ciclos, do crescimento à obsolescência, é amplamente reconhecido. O que não se reconhece, entretanto, é que as concepções de negócio também passam por ciclos e chegam à obsolescência. Uma concepção de negócio (business model) é a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que realizará e às que terceirizará, configura seus recursos, entra no mercado, criar utilidade para o cliente, define os canais de distribuição e seu modelo de relacionamento, estabelece parcerias e captura lucros. As empresas podem oferecer produtos, podem oferecer tecnologia, solução para o cliente, mas a oferta encontra-se dentro de um abrangente sistema de atividades e relacionamentos que representam a concepção do negócio da empresa.
O valor de mercado de uma organização é um indicador do poder de sua concepção do negócio no sentido de criar e capturar valor. Para vencer o este jogo, os executivos devem se perguntar: onde, em meu setor, eu poderei gerar lucros? Como isso estará mudando? O que está impulsionando a mudança? O que a minha empresa pode fazer a esse respeito? Por trás destas respostas está uma questão fundamental: qual é o padrão da mudança. O que os clientes desejam, e estão dispostos a pagar e que concepção de negócio corresponde de forma mais eficaz a esse padrão de mudança. O padrão está claro: quando as necessidades estão surgindo, o cliente procura desempenho. Quando as necessidades estão maduras, o cliente busca preços baixos. Essa transformação sistemática das necessidades e prioridades do cliente aplica-se a maioria dos setores.

Disney - Crenças que Criam

There’s really no secret about our approach. We keep moving forward – opening up new doors and doing new things – because we’re curious. And curiosity keeps leading us down new paths. We’re always exploring and experimenting.

The whole thing here is the organization.
Whatever we accomplish belongs to our entire group,
a tribute to our combined effort.

Walt Disney.

Apenas numa cultura cooperativa as pessoas sentem que a expressão das suas ideias é valorizada e é por isso que implementar esta cultura é fundamental para desenvolver um clima organizacional criativo na sua organização.
Uma verdadeira cultura cooperativa é aquela na qual os colaboradores se sentem confortáveis não só a expressar as suas ideias mas também a analisar, a criticar e a agir sobre elas.
Usando como estudo de caso a cultura organizacional da Walt Disney, seleccionei as 10 crenças que as pessoas têm neste tipo de cultura e que promovem um ambiente propício à criatividade e inovação. Quantas delas já são pensadas pelas pessoas com quem trabalha?

1. Toda a gente é criativa.
Isto significa que toda a gente pensa que tem ideias para melhorar processos de trabalho ou criar novas possibilidades de acção. O desafio começa em criar um ambiente no qual qualquer um partilhe de facto as suas ideias.
Embora existam muitos obstáculos que impedem a livre expressão de ideias, o motivo latente dessas barreiras é o sentimento de incerteza ou insegurança sobre como os outros irão reagir. E se eles não gostarem da minha ideia?

2. As minhas ideias estão separadas da minha identidade
Numa cultura cooperativa, as pessoas acreditam que todos os indivíduos na organização têm valor só por serem quem são e trazerem a sua perspectiva única para a mesa. Esta cultura é reforçada quando as pessoas compreendem que o seu valor não é medido apenas pela qualidade das suas ideias, mas que são valorizados pelo simples facto de expressarem ideias.
Acreditam que as ideias, uma vez expressas, já não têm um dono. A cultura cooperativa não opera no princípio de “a minha ideia contra a tua ideia,” mas antes, “vamos escolher a melhor das nossas ideias.”
A chave consiste em construir relações genuínas entre as pessoas para que as ideias possam ser expressas honestamente e sem medos. Nesta cultura, é fundamental compreender que as relações que as pessoas estabelecem umas com as outras são mais importantes do que as conexões que estabelecem com as ideias.

3. Identifico-me com a missão desta organização.
A identidade organizacional é integrada pelo colaborador e envolve a identidade individual. Uma identidade organizacional consistente inspira e atrai as pessoas para um objectivo comum.
Quando as pessoas vêm uma organização que procura satisfazer um objectivo que tem um significado para si, querem fazer parte dela. Ser parte dessa organização traz satisfação enquanto indivíduos.
Fazer parte de algo maior e mais durável do que o Eu gera orgulho. Actuando sozinhos, os indivíduos estão limitados à sua habilidade para criar impacto. Mas como parte de uma organização maior, os colaboradores podem trabalhar juntos para influenciarem o seu mundo e criarem um impacto duradouro.
Saber que se tem a oportunidade de contribuir para um legado que irá permanecer para além de nós gera uma sensação de orgulho e auto-estima.

4. Tenho coragem para fazer a diferença.
De tempos em tempos, as pessoas nas empresas ficam numa situação na qual perguntam a si próprias, ‘Será que alguém notaria se eu não estivesse aqui?’
A paixão cresce quando os colaboradores acreditam que o seu trabalho e a sua opinião acrescenta valor à organização e às pessoas envolvidas.
Numa cultura cooperativa as pessoas são reconhecidas pela forma como contribuem para a identidade organizacional com a sua visão única.
Cada um sente que faz a diferença e tem a coragem necessária para tomar a iniciativa e expressar as suas ideias independentemente da função que ocupa na organização.

5. Partilhamos os mesmos valores.
Os nossos valores são aquilo que é importante para nós; são demonstrados através dos comportamentos que exibimos. Os indivíduos, consciente ou inconscientemente, decidem o que querem fazer com o seu tempo cada dia. Aquilo que fazem envia uma mensagem acerca do que é importante para si; toda a gente inventa tempo para aquilo que valoriza.
Colectivamente, aquilo que as pessoas fazem na organização envia mensagens para o mundo acerca daquilo que é importante para a organização.
Partilhar valores comuns é a base na qual construímos as relações. Numa organização com uma cultura cooperativa e uma bem definida identidade organizacional, os colaboradores são capazes de criar laços através dos valores que partilham com os demais.
Estes valores, que foram abertamente comunicados e se tornaram parte da linguagem diária da cultura, estabelecem claras expectativas acerca do comportamento de cada um.
Os desacordos ocorrem regularmente num ambiente criativo. No entanto, essas divergências não têm de parar o processo criativo ou danificar as relações, desde que as pessoas saibam que uma certa dose de desacordo é esperada e encorajada.
As divergências aparecem, habitualmente, devido à diferença de valores. Por isso, enfatizar a partilha de valores ajuda cada um a determinar o que é importante e minimiza conflitos.

6. Comunicamos abertamente.
Os colaboradores devem ter consciência da forma como o seu trabalho contribui para os objectivos da organização.
A comunicação ajuda na prossecução dos objectivos. As pessoas não querem apenas ouvir coisas boas acerca do seu trabalho, precisam também de perceber como é que estão, ou podem, fazer a diferença.
Pelo mesmo motivo, o feedback ajuda os colaboradores a compreenderem como é que podem melhorar o seu desempenho e deve ser feito de forma a que sejam elas a se preocuparem e se responsabilizarem pelo seu próprio desenvolvimento.

7. Mantemos a nossa palavra.
Numa cultura cooperativa os colaboradores devem sentir que aqueles que os rodeiam possuem carácter e integridade.
Eles confiam que a informação pertinente é partilhada abertamente e que os pares mantêm as suas promessas.
A honestidade, transparência e cumprimento da palavra por parte da liderança é fundamental para estabelecer um padrão e um modelo para a equipa.
8. Somos competentes para desempenhar os nossos papéis.
Para que a organização seja bem sucedida, não só os papéis devem estar claramente definidos, mas também deve existir a confiança de que toda a gente é capaz de desempenhar bem o seu papel.
Quando esta confiança falta, os elementos da equipa perdem tempo a criticar o desempenho dos outros ou a fazer o trabalho por eles.
A confiança na competência dos papéis pode ser desenvolvida reconhecendo que as pessoas precisam de tempo para crescer nas suas funções e que estão a ser acompanhadas na direcção dos objectivos.

9. Ajudamo-nos mutuamente a crescer e a aprender.
Numa cultura cooperativa, as relações são tão fortes que toda a gente está focada em ajudar o outro. Existe a confiança de que os colaboradores têm uma rede de segurança de pessoas à volta a cuidar dos seus melhores interesses, motivando-os para novos desafios, e encorajando-os no seu crescimento profissional.
Quando as pessoas dentro de uma organização confiam umas nas outras a este nível, isto propulsiona a organização para novos níveis de performance.

10. É melhor ter diferentes perspectivas na nossa equipa.
Às vezes, os colaboradores retraem-se porque se sentem desconfortáveis em exprimir uma perspectiva diferente da opinião de alguém de “peso”; na cultura cooperativa, espera-se que toda a gente expresse as suas ideias e opiniões, mesmo quando são de desacordo.
O desacordo pode trazer questões ainda não consideradas ou pode forçar os outros a serem mais criativos na sua abordagem. Tudo isto ajuda a desenvolver um produto de maior qualidade.
Demasiado acordo cria um ambiente de complacência, mediocridade e de “mais do mesmo” dentro da cultura organizacional.
A diversidade de opiniões numa equipa leva a que muito muitas ideias sejam geradas, no entanto, será a análise destas ideias, através da lente da identidade organizacional, que vai determinar quais são as que devem ser desenvolvidas e que têm mais probabilidades para conduzir ao sucesso.
Existem sempre ideias extra que terão de ser recusadas, mas será apenas expressando todas que o grupo sentirá que teve a oportunidade de seleccionar as melhores.
Numa cultura cooperativa, as pessoas discordam porque estão genuinamente preocupadas com a qualidade daquilo que estão a criar. Quando todos os elementos de uma equipa confiam que estão a trabalhar juntos para alcançar a excelência do seu produto ou serviço, as diferenças são bem vindas como oportunidade para aumentar o nível de desempenho.
Parece-lhe impossível treinar uma equipa para que toda a gente pense assim? Se quer ter uma equipa criativa talvez seja melhor começar por mudar as suas próprias crenças acerca do seu papel enquanto lider de uma equipa criativa.

Veja a resposta de Walt Disney quando lhe perguntaram qual foi o seu papel no sucesso da equipa: 'I think if there's any part I've played... the vital part is coordinating these talents, and carrying them down a certain line. It's like pulling together a big orchestra. They're all individually very talented. I have an organization of people who are really specialists. You can't match them anywhere in the world for what they can do. But they all need to be pulled together, and that's may job'.