Você tem
conseguido garantir o crescimento da rentabilidade de sua empresa nos últimos
anos? Ou vê, cada vez mais, diminuírem as chances de sustentar esse
crescimento? Sente-se pressionado a iniciar um novo negócio, mas não sabe muito
bem em que atividade ou setor? Ao mesmo tempo, vive o dilema de não perder o
foco em sua atividade principal (core
business)? Ou talvez seu setor esteja mudando tanto, que você já percebe a
necessidade de redefinir um modelo de negócio até agora bem-sucedido?
Sejam
quais forem suas respostas, saiba que este é o grande desafio da maioria das
empresas. As chances de vitória no jogo do crescimento ficaram mais remotas e
desafiantes. O valor que os acionistas esperam hoje das empresas exige
crescimento de três a quatro vezes o crescimento do PIB. E para complicar,
esses investidores dão cada vez menos tempo às equipes gestoras para provarem
que conseguem vencer o desafio. Um fato relevante é que estão comprando e
vendendo ações numa velocidade cinco vezes maior do que algumas décadas atrás.
Novos empreendimentos florecem em ambientes abertos, exploratórios, mas a
maioria das grandes empresas é voltada a negócios maduros e operações
eficientes, previsíveis. Quando os líderes da empresa reconhecem e apóiam gente
independente, incentivam perspectivas diversas, toleram erros justificávies e
dão recursos para a exploração de novas áreas, o pessoal fica aberto ao
empreendedorismo. Quando os líderes premiam quem é conformista e segue as
regras, exigem um desempenho sem falhas e racionam recursos, a tendência do
pessoal é evitar projetos exploradores. Uma cultura corporativista é o maior
obstáculo para à criação de novos negócios.
Se um novo empreendimento exige um novo ambiente, o raciocínio é que
deveria ficar num braço distinto. Permintir que uma cultura distinta floresça
em uma mesma estrutura, acaba por gerar brigas de poder e choques culturais,
nos quais a organização principal sempre sai vitoriosa. O interesse nos novos
negócios tende a ser cíclico. Logo, o ciclo de vida tende a ser curto – em
média de quatro a cinco anos. Breves ondas de entusiamo, causadas pela
abundância de recursos e o desejo de diversificação, são seguidas de um
acentuado declínio.
Desta forma “Novas Plataformas de Negócio” precisam de ajuda para adequar
a sistemas e estruturas já estabalecidas. Precisam ser protegidas e apoiadas
para conseguir serem no futuro, alavancas de crescimento da organização.
O maior temor de um gestor de novos negócios é que este fique “orfão”. É
dificil para um novo negócio achar um “lar” na empresa, sobretudo quando mescla
produtos de várias divisões ou se volta a mercados que caem em brechas do
organograma. A decisão de avançar ou não com um novo negócio raramente deve ser
fundamentada na expectativa de grandes retornos iniciais ou cumprimento
rigoroso das metas orçamentárias. Lamentavelmente, muitos executivos veem todo
novo negócio através das mesmas lentes e o julgam segundo sua adequação a
velhos moldes.
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