domingo, 16 de dezembro de 2012

Startup Lisboa Commerce dedica-se aos setores do comércio e turismo


Nasceu em Lisboa a Startup Lisboa Commerce dedicada exclusivamente aos setores do comércio e turismo. O novo espaço nasce de de uma parceria entre o Município de Lisboa, a União de Associações de Comércio e Serviços (UACS), o Montepio, o IAPMEI e a Sage.

A Yonest, true yogurt, é uma das empresas presentes. A empresa está a desenvolver uma nova fórmula de iogurte em parceria com uma universidade portuguesa, inspirado no delicioso sabor e propriedades naturais do iogurte caseiro. “Trata-se de um produto de alta qualidade, produzido de forma não industrializada e enquadrado numa marca e experiência de consumo inovadora”, lê-se no comunicado de imprensa.

A Startup Lisboa é uma associação sem fins lucrativos que tem como principal missão o apoio ao empreendedorismo tecnológico e ao desenvolvimento de ideias de negócio inovadoras e com potencial de internacionalização. Fundada em Fevereiro deste ano pela Câmara Municipal de Lisboa, o Montepio e o IAPMEI, especializou-se em web e novas tecnologias, conta já com 42 empresas incubadas e mais de 140 pessoas nas suas instalações da Rua da Prata.

 

Turismo de Portugal apoia ideias inovadoras


O Turismo de Portugal vai ajudar jovens empreendedores a criarem o seu negócio no setor do Turismo, apoiando-os na concretização de ideias inovadoras e na construção de planos de negócios, já a partir do próximo dia 4 de dezembro

As Escolas de Hotelaria e Turismo de Lisboa, Porto, Coimbra, Algarve e Estoril serão o palco das primeiras Jornadas do Empreendedorismo Turístico, que decorrem até  24 de janeiro de 2013.

Com esta iniciativa, o Turismo de Portugal pretende “estimular os jovens empreendedores a criar os seus negócios turísticos, dando a conhecer alguns dos mecanismos de apoio às empresas e partilhando casos de sucesso nesta área”, como é referido em comunicado de imprensa.

Durante a formação, uma equipa de colaboradores do Turismo de Portugal, do IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação), do IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) e da Banca vão também dinamizar um workshop para ajudar a construir um plano de negócios.

As inscrições são gratuitas e podem ser feitas através do portal http://escolas.turismodeportugal.pt/, onde constam as datas das sessões e também o programa provisório.

terça-feira, 11 de dezembro de 2012

Gestão sem desculpas


Um bom sistemas de gestão permite aos executivos monitorizar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente ― sem camadas burocráticas. Se todos na nossa empresa tomassem decisões de gestão corriqueiras, em comum acordo, ninguém nos poderia deter. Acontece que penas poucas pessoas, em nossa empresa ou em qualquer outro lugar, tomam decisões de gestão em comum acordo. A maioria fracassa por não por falta de talento ou de visão estratégica, fracassam por falha na execução ― o rotineiro corpo-a-corpo consistente que faz as coisas acontecerem de maneira pró-activa e que garante os resultados.
Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados na organização, um dos pontos importantes é o estabelecimento de metas para a empresa e principalmente o desdobramento destas metas por unidades de negócio, áreas, equipas e pessoas. É fundamental que estejam todos alinhados.

O sistema de metas avisa quando alguma coisa dá errado e oferece acesso instantâneo a dados de qualquer área com a qual você esteja preocupado. Sou um grande defensor da gestão “walking around – passeando pela empresa” e, recomendo que os executivos reservem tempo da sua agenda para realizá-lo, caminhar, conversar com as pessoas e verificar as condições de trabalho pessoalmente, ao invés de manter-se no conforto do escritório, pode ser muito útil na eliminação dos filtros e distorções da realidade. O sistema de metas permite a prática do MBWA (management by walking around - gestão “walking around”), de maneira mais eficaz. Examinando os dados e realizando alguns telefonemas, o executivo pode inteirar-se a respeito do que se passa na empresa e antecipar acções para garantir o resultado, gerindo a operação.

Neste momento você pode estar protestando que não tem tempo para trabalhar neste nível de detalhes, e que possivelmente perderá o foco no estratégico neste trabalho de “microgestão”. Estar no comando de detalhes não significa interferir onde você não é chamado. Recolher informações, revisá-las regularmente, e compartilhá-las amplamente, permite praticar a gestão por exceção em seu sentido mais verdadeiro. Desde que nos atenhamos a apoiar para garantir um resultado relevante, não dizendo o que deve ser feito, mas apoiando com recursos. Interferir para resolver problemas e defender projetos urgentes, e não apenas fazendo cobranças.

Por fim, a alta direção não funciona sem um controlo meticuloso dos detalhes de seu negócio. Para mim, nenhum CEO pode proclamar-se como responsável pela organização, a menos que, em 15 minutos, literalmente, ele ou ela possa responder às seguintes questões: Qual o resultado da empresa por empregado? Como se comparam os seus resultados com as de seus concorrentes? Qual o resultado por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam? Quais possuem as mais baixas performances, e porquê? Quais os departamentos que possuem maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais são vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de acções, em relação aos seus concorrentes? Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações ao final do mês quando estiver fazendo a autopsia dos resultados.

Qualidade e Inovação - Fatores de Competitividade


O atual contexto de profunda transformação tecnológica, social e económica, que implica novos princípios e modelos de gestão na economia global, constitui, para o “Movimento da Qualidade”, um importante desafio e uma oportunidade de afirmação e inovação. A adoção das técnicas e métodos de controlo e gestão da Qualidade e da excelência organizacional tem vindo a revelar-se da maior relevância para o crescimento sustentado dos negócios, em geral, e para a satisfação das partes interessadas, em particular.

Contudo, e numa perspetiva de mais curto prazo, a atual crise comporta, um conjunto de riscos e ameaças que importa reconhecer e adequadamente gerir sob pena de podermos ver significativamente reduzida a capacidade de iniciativa da nossa economia, e de desenvolvimento da sociedade. Esta envolvente constitui, por outro lado, a oportunidade e a urgência para reposicionar os atores políticos e associativos como agentes promotores de inovação e de desenvolvimento sustentado.

Apesar das condições adversas na envolvente económica, pensamos ser premente a reestruturação da organização interna das empresas e da administração pública , através de uma atuação cada vez mais suportada no conhecimento técnico e científico e nas novas tecnologias da informação e comunicação.

De acordo com Deming (1986),  “não  podemos ter sucesso  apenas nos números visíveis. Estes são evidentemente importantes…mas aquele que gerir a sua organização baseado apenas no visível acabará sem organização e sem números” (Hoje, podemos   estar a falar de custos da não qualidade, dos desperdícios,  das célebres gorduras do estado, da perda de imagem e da reputação, da perda de  credibilidade e de confiança, do custo das oportunidades perdidas, das qualificações insuficientes, das perdas de valor). 

“Atualmente, os números mais importantes que a gestão precisa são  desconhecidos ou impossíveis de conhecer. Contudo, para que a gestão tenha sucesso tem de, apesar de tudo, ter em conta esses desconhecidos” (Hoje, usamos outros termos certamente. Falamos de incerteza, do comportamento dos mercados, da economia – mais como ciência social – e menos como modelos de previsão, da desmotivação das pessoas).

Neste quadro, podemos afirmar que a qualidade não significa custos acrescidos, mas sim fazer bem as coisas certas, no momento certo ao menos custo. Fazer mais e melhor por menos. E deste modo, a qualidade é um fator de produtividade e de competitividade.

Mas a envolvente competitiva está a viver profundas e drásticas mudanças. Para caracterizar a envolvente competitiva,  usamos o conceito de Dervitsiotis (2003) “ landscape fitness”, que podemos traduzir por aptidão para o campo competitivo. Este campo competitivo pode ser explicado com a seguinte metáfora: em determinado momento da competição, o campo pode ser constituído por montes que necessitam de ser escalados, pelo que as tecnologias necessárias, as competências individuais, grupais e da organização são determinadas pelas condições do terreno. Contudo, por razões decorrentes de alterações da envolvente o campo competitivo pode deixar de ser a montanha, mas um outro campo em que passam a existir igualmente descidas rápidas, vales profundos e importantes pântanos. Então a competitividade obriga a  novas aprendizagens, a atos de desaprendizagem, a incrementos na flexibilidade e nas competências.   

 
A Importância da Inovação

 
A qualidade inicia-se pela identificação das necessidades dos clientes (interface da organização com o mercado), seguindo-se-lhe, o que podemos chamar de expressão funcional da necessidade (o que o produto/serviço deve fazer); Esta constitui a entrada para os gabinetes de desenvolvimento, cuja função podemos resumir à procura da melhor solução técnica que permita a satisfação da necessidade identificada. Um dos resultados desta atividade é, normalmente, a especificação técnica do produto/serviço, bem como as especificações dos meios de produção/prestação do serviço.

A fabricação/prestação do serviço terá de conseguir obter a qualidade especificada. Durante e após esta fase ocorrem atividades de verificação interna (usualmente chamadas de Controlo da Qualidade) e avaliação externa (auscultação direta do grau de satisfação dos clientes). Estas atividades dão origem a medidas corretivas e preventivas nos produtos/serviços e nos processos.

O ciclo descrito reinicia-se com a identificação de novas necessidades dos clientes, e/ou novas oportunidades.  

A qualidade não está apenas, nem fundamentalmente no fabrico/ prestação de serviço, mas cada vez mais no interface da organização com os seus clientes. Esta é a filosofia essencial da Gestão da Qualidade.

Neste quadro, as atividades chaves para alcançar a qualidade (satisfação das necessidades e expectativas dos clientes) deslocam-se cada vez mais para as fases anteriores ao fabrico do produto/prestação do serviço e principalmente para a interface da organização com o mercado, onde, pelas técnicas e metodologias mais adequadas, esta terá de identificar o que os clientes pretendem, como percecionam a qualidade, e quais as funcionalidades que os produtos/serviços devem possuir, bem como o preço que estão dispostos a pagar.

 
As decisões tomadas nestas fases determinam (o que não significa que tenham de ser realizados) 75% dos custos do ciclo de vida (custos de aquisição, de exploração, de manutenção e também de eliminação).  E assim, a competitividade desloca-se cada vez mais para as fases a montante da fabricação ou da prestação dos serviços.

 
Apesar desta realidade, as organizações continuam a dedicar a maioria dos seus recursos e esforços às atividades da produção dos produtos/prestação dos serviços, onde o potencial de benefícios é ainda inferior aos 25% teoricamente possíveis. Esta realidade é claramente identificada quando se comparam o número de indicadores existentes nas áreas produtivas com os existentes nas áreas a montante.

 
Sabemos que inovar e melhorar continuamente são mais importantes que cortar custos.  Contudo, cortar custos que não acrescentam valor constitui uma grande área de trabalho e melhoria.  Temos informações e conhecimentos suficientes para podermos afirmar que o combate a todas as formas de desperdício (matérias primas, energia, tempo, outros recursos)  pode constituir uma grande área de consenso e uma enorme fonte de recursos que uma vez libertos podem ajudar de forma relevante para dar resposta às necessidades das empresas, das pessoas e dos serviços públicos.

 
Contudo, um alerta forte deve ser acionado nas cabeças dos decisores. Quando se começam a cortar custos que acrescentam valor em detrimento da otimização de produtos, serviços e processos (onde as reduções de custo poderiam ser muito maiores e permanentes), estaremos sem verdadeiras opções, sem liberdade de escolha e com menos futuro). 

O desperdício instalado


Na implementação de mudanças empresariais é comum ouvir-se dizer: “o nosso processo é óptimo, as pessoas é que não o cumprem”, “o nosso sistema é fantástico, as pessoas é que não o usam” ou “a nossa metodologia é sólida, as pessoas é que não a seguem”.

É interessante analisar estas afirmações porque nelas está contido um conjunto de falácias comum. Quando alguém diz que o processo da sua empresa é muito bom, mas que as pessoas falham na implementação do mesmo, o que nos está a dizer? Está a dizer-nos que tem dois processos: um virtual, desejado, que não passa de um projecto, e outro real, implementado, que corresponde ao que as pessoas fazem acontecer no dia-a-dia.
Na realidade só existe um processo, sistema ou metodologia, que é o que resulta dos comportamentos dos colaboradores da empresa. O outro é uma ficção. A maioria das vezes não passa de desperdício instalado. Trata-se de investimento em tecnologia, consultoria, formação, gestão, recursos, que foi feito mas que não é usado.
As empresas estão cheias deste desperdício e – pior – orgulham-se dele. “Temos um CRM topo de gama. Só é pena que não contenha a informação que devia porque os comerciais não a colocam lá.”

Muitos gestores gostam de mostrar que são modernos e para isso seguem a tendência do momento aderindo à tecnologia ou metodologia da moda. Mas esquecem que comprar e instalar algo é diferente de o usar bem ou totalmente.

Isto é imediatamente visível quando o desperdício consiste em matéria-prima, em energia, em recursos humanos. Nessas situações nenhum gestor que aspire a manter a sua credibilidade diz aos colegas: “Comprámos muito mais matéria-prima do que precisamos. É bom ter uma folga caso o mercado nos surpreenda e seja preciso produzir mais do que planeámos.” Ou: “contratámos mais 15% de pessoas do que precisamos para atingir os objectivos este ano. É bom ver a fábrica cheia de gente.”
Então porque é que em algumas áreas o desperdício se torna tão invisível? Nem tudo pode ser imputado ao poder do marketing das empresas de consultoria, tecnologia e informação.

Uma forte razão é a crença de muitos gestores de que há duas dimensões nas empresas: uma técnica e outra comportamental. Na primeira, colocam tudo o que sabem medir; na segunda, o que não fazem ideia como se mede.

Assim, a tecnologia e o software, por serem corporizados em coisas mensuráveis, são considerados investimento, mesmo que não sejam utilizados. Esquece-se que sem as competências adequadas e sem a cultura empresarial propícia – somatório de atitudes dos colaboradores da empresa – nada disso é aproveitado.
No fim do dia, a única empresa que temos é a que resulta dos comportamentos das pessoas na execução das suas tarefas, sejam eles suportados em tecnologia ou não. Tudo é comportamental, o que equivale a dizer que esse rótulo não interessa.

Gerir comportamentos é gerir a implementação da estratégia. Os comportamentos podem sempre ser avaliados, geridos, recompensados ou punidos, desde que sejam implementadas as metodologias certas por pessoas qualificadas. Por não fazer ideia do que é e como se mede um comportamento, há muita gente a “gerir” indicadores em vez de gerir acções. No fim do ano admiram-se que os resultados não apareçam.

O mercado exige uma actualização das competências e atitudes de quem gere pessoas. A maioria das empresas tem um software mental obsoleto instalado na cabeça das suas chefias, a precisar de upgrade. Mas quem é que assina a ordem de compra desse?

* CEO da Consulting House, autor do livro A Arte de Tornar-se Inútil (www.consulting-house.eu).




 

Liderar para a Criatividade

Não quero que faças como eu, quero que faças como tu!
Jacques Lecoq
Como pode o líder despertar o clown entusiasmado e empenhado e eclipsar o clone apático das pessoas? Como liderar para mobilizar o máximo do potencial criativo dos colaboradores?

Há tempos, frequentava um curso nos Estados Unidos no qual estava presente uma chefia da Apple, Duke, um texano enérgico e bem-disposto. Num coffee-break disse-lhe que estava a escrever um livro sobre criatividade e que gostava de saber a sua opinião sobre as causas de na sua empresa as pessoas serem tão criativas. Ele olhou para mim, respirou fundo e disparou: “Porque nos permitem sê-lo!” E depois de desfilar aqueles factos de gestão da Apple que estão nos livros, terminou dizendo: “Ah, e também porque nos deixam ser quem somos”.
Como já vimos, quando a liderança não nos deixa ser quem somos, aumentamos o esforço para corresponder às expectativas e isso habitualmente significa ficar igual aos outros. E uma empresa de pessoas iguais umas às outras é uma empresa igual às outras! «Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer-lhes o que têm de fazer. Nós contratamos pessoas inteligentes para que nos digam o que temos de fazer», disse Steve Jobs.
Um líder para a criatividade deve habituar-se à ideia de que é bom trabalhar com pessoas que discordem de si, desde que seja uma discordância preocupada com o todo; deve aceitar que elas vão brilhar mais do que ele porque serão mais talentosas e saberão mais e melhor acerca de diversas matérias.
Um líder para a criatividade deve aceitar que não pode controlar tudo e que tem de confiar e arriscar com a equipa; terá de ser mais tolerante aos erros do que os outros, pois como sabemos não há experimentação sem erro, e portanto resta-lhe certificar-se de que as pessoas aprendem com esses erros. Um líder para a criatividade deverá, como disse Phil Daniels, «recompensar os fracassos excelentes e castigar os sucessos medíocres».
Tive a oportunidade de colaborar na filmagem, em Nova Iorque, de uma entrevista a Marivaldo dos Santos, elemento do grupo de percussão STOMP. Eles fazem um espetáculo criativo que consiste em fazer sons de percussão e ritmos em equipa com objetos inesperados, tais como vassouras, caixotes do lixo, caixas de fósforos, garrafas de água, etc. O conceito foi desenhado por um criador inglês que agora o coloca nas mãos de quatro equipas (duas nos Estados Unidos e duas na Europa), que o adaptam e improvisam de acordo com as características dos seus elementos. Marivaldo diz que é o mesmo espetáculo mas quatro formas diferentes de o representar, pois cada equipa tem necessidade de sentir que contribui com algo seu para o conceito inicial. Quanto aos líderes, diz: “dão-nos toda a liberdade e a sua única função é certificarem-se de que o espetáculo não deixa de ser o que é”. Quando lhe foi perguntado quais são as regras de funcionamento duma equipa criativa como esta, respondeu: “respeito, não ter demasiado ego individual e profissionalismo”.
Parece que quando a equipa tem a elevada maturidade de partilhar a liderança entre os seus membros pode mesmo dispensar a figura do líder formal. É o caso da Orpheus Chamber Orchestra de Nova Iorque que apresenta espetáculos há quarenta anos sem um maestro, tendo ganho já diversos prémios importantes.
São três as funções-chave de um líder para a criatividade:
- Composição da equipa
- Provocação e facilitação
- Validação dos resultados
No momento da composição da equipa, certifique-se primeiro que contrata pessoas que estão alinhadas com os valores do seu projeto e que mostram o brilho nos olhos do entusiasmo de que falamos antes. Depois constitua equipas com pessoas de formação e funções diversas: misture especialistas com principiantes, artistas com juristas, engenheiros com porteiros, etc. Neste mundo da formação em que me movo, a empresa de consultoria mais criativa com que trabalho junta na mesma mesa para discutir projetos: gestores, psicólogos, cozinheiros, cantores, atores, palhaços, alpinistas, atletas, treinadores, etc. A vantagem é que cada um transporta para a discussão ideias que expressam a sua visão do mundo e esse jogo obriga a uma constante e estimulante mudança de perspetiva da equipa.
Por último, certifique-se de que também tem formas de pensamento diversas e complementares. É importante que tenha na mesma equipa sonhadores e controladores, analíticos e relacionais, pois em cada fase do processo criativo serão necessários diferentes tipos de pensamento como veremos à frente.
Na fase da provocação e facilitação confirme que o objetivo está claro para todos, que os valores da equipa são respeitados e deixe fluir livremente a dinâmica e os contributos de todos. Evite impor-se demasiado. Torne-se, no entanto, um agente provocador se sentir que as pessoas estão a voltar para o seu espaço de conforto e a perder o foco. Encontre formas de ativar a criatividade e lembre o objetivo e os prazos a cumprir. Depois quem joga são os jogadores, quem cria são os criadores.
Na fase final, verifique se as ideias respeitam a sua visão, se estão dentro da identidade que quer preservar para o projeto em causa, e assuma as consequências com a equipa, quer o resultado seja um fracasso ou um sucesso.
No discurso de aceitação do Óscar, Robert Altman disse que «o papel do realizador é criar um espaço onde atores e atrizes possam ser mais do que alguma vez foram, mais do que sonharam ser». De facto, liderar para a criatividade implica contagiar a equipa com uma visão gigante, alcançável só por alguns, e por isso estimulante. Os criativos gostam de sentir que são liderados por pessoas que procuram a superação e desafiam o ‘impossível’!

Para terminar, lembre-se de ser autêntico. É difícil conseguir libertar a espontaneidade das pessoas se não lhes dermos também a nossa verdade. Philippe Gaulier, professor de teatro e mestre de alguns dos melhores clowns mundiais, diz acerca da liderança: «Sem o saberem a maior parte das pessoas é profundamente chata. Há uma simples razão para isso: estão a seguir um mau guião. Os grandes líderes sabem-no instintivamente; outros aprendem-no: não é preciso representar um papel. Seja apenas você próprio! Esteja confortável e com prazer na sua própria pele e com quem realmente é. O nosso amado papel é que nos está a manter pequenos. Seguir papéis e guiões leva à autoconsciência. E a autoconsciência cria barreiras entre as pessoas. Pára toda a ação… E é chato. Aborreça as pessoas e perderá a sua atenção – e permissão para as liderar. Para ser um líder terá de deixar de ser chato» .

(Adaptado do Livro “De Clone a Clown – A arte de ter (e vender) Ideias Criativas”, Vítor Briga, Editora Vida Económica, 2012).

 

domingo, 18 de novembro de 2012

Respirar debaixo de crise - por Ricardo Vargas*


A palavra crise gera em quem a ouve uma imagem mental negativa. Mas a realidade não é assim tão simples. A crise pode ser benéfica para algumas empresas e fatal para outras. Como sempre acontece em momentos difíceis, as empresas melhor preparadas vão sair fortalecidas da crise actual, enquanto as empresas pior preparadas talvez não sobrevivam a ela.

O grau de resistência de uma empresa depende muito da sua condição financeira, mas esta resulta de um conjunto de decisões de gestão tomadas no passado. Do ponto de vista da gestão, a crise traduz-se em menor margem para cometer erros. Numa crise temos menos pessoas, menos tempo e menos dinheiro para recuperar de más decisões.

Nestes momentos, tudo o que se faz é crítico, não só pelos resultados das acções mas também pelo que elas comunicam. Qualquer colaborador da empresa espera do seu líder uma indicação clara sobre qual é a situação real da empresa, qual é a estratégia para atravessar a crise, como é que a sua vida será afectada, o que vai mudar e o que vai permanecer na mesma.

A confiança é indispensável para ultrapassar momentos difíceis. Os colaboradores precisam de confiar que a gestão é capaz de gerar respostas à altura da situação. E a resposta àquelas questões permite decidir qual o grau de confiança que lhe será atribuído.

Liderar é uma responsabilidade e a crise é um teste à capacidade de liderança. Todos esperam que quem gere assuma a sua responsabilidade de mostrar uma direcção para sair do buraco. Definir uma estratégia e comunicá-la, mesmo que tenha de ser ajustada várias vezes para reagir aos acontecimentos, é melhor do que a ausência de informação. Mesmo que seja uma estratégia dolorosa é melhor do que a ausência de informação.

Qualquer comunicação que o líder transmita será rapidamente amplificada por toda a empresa. Qualquer silêncio que mantenha será interpretado e distorcido até se tornar ensurdecedor. É preferível influenciar o que os colaboradores pensam com palavras do que com silêncio.

Por isso, partilhar informação sobre a situação da empresa é fundamental, mas sem apresentar dados em bruto. Mostre como interpreta os indicadores e como os integra na estratégia. Faça o trabalho de casa na preparação da comunicação. Depois envolva os colaboradores na geração de soluções. Pode ser que se surpreenda positivamente com a qualidade das ideias e o empenhamento da equipa.

Se exercer a gestão da equipa com equidade no tratamento entre pessoas é normalmente importante, em situação de crise é crucial. Qualquer perda de confiança na relação pode ter efeitos devastadores. Tenha critérios claros e conhecidos por todos para as suas decisões. Seja justo e explique-as. Dê o exemplo dos comportamentos que deseja ver nos seus colaboradores. Não beneficie pessoas preferidas em detrimento de bons profissionais.

Mas não são só os colaboradores que precisam de confiar na gestão. A gestão também precisa de confiar que os colaboradores são capazes de implementar a estratégia adequada com competência e flexibilidade. E as chefias intermédias precisam de confiar que quem está acima e abaixo não impossibilita o equilíbrio entre os objectivos e a capacidade real das equipas.

A confiança é um elemento indispensável na implementação de uma estratégia empresarial. É um fio condutor de ideias e intenções que permite preencher os défices de informação com a crença mútua de que juntos seremos capazes de superar as circunstâncias negativas.

A confiança é o oxigénio da estratégia. Sem ela nenhuma empresa respira debaixo de crise.

Cativar os clientes com um efeito ‘A-mazing’


A qualidade e originalidade “estão sempre presentes” nos seus produtos, mas é a “criatividade e inovação” o que verdadeiramente motiva a equipa da A-mazing, uma empresa totalmente nacional que comercializa e distribuí “produtos inovadores” de entretenimento e lazer.

Surgida da vontade de criar um negócio próprio, mas ao mesmo tempo “associado à criação e desenvolvimento de uma marca portuguesa”, o projeto nasce com o objetivo de “trazer para junto do grande público produtos que fossem considerados únicos, diferentes e originais, de forma a captar nos clientes um efeito surpresa, no fundo um efeito ‘A-mazing’”, começa por dizer João Pires, fundador da empresa.

Desde o seu aparecimento, em 2010, a A-mazing assume como missão “diversificar a oferta de artigos únicos e inovadores” em Portugal. “Percebemos que devíamos apostar no desenvolvimento da t-shirt LED A-mazing”, uma t-shirt única, que reage ao som, fazendo acender o painel LED sempre que exista algum som (voz, música, ruído). Para além desta t-shirt interativa, disponível numa “enorme variedade de modelos para todos os gostos, a marca avançou também com a produção de relógios de marca própria com características diferentes dos existentes no mercado”, acrescenta João Pires.

Questionado acerca do impacto da atual situação económica nacional na empresa, o empreendedor admite que a “crise é sempre um factor desmotivador” quando se pensa na criação de um negócio, mas é também “uma oportunidade”, porque acredita que este “é o momento para realmente apostarmos naquilo que acreditamos e não baixar os braços”. Por isso, João Pires é da opinião que a crise “pode ser vista como o factor mobilizador para o empreendedorismo”.

Ainda assim, nem tudo na criação do seu próprio negócio é “um mar de rosas”. O fundador da A-mazing indica que a maior dificuldade sentida na criação do negócio foi a obtenção do financiamento inicial. Porque as “boas ideias nem sempre dão bons negócios” e “quem financia os negócios tem uma visão a longo prazo”, o empreendedor teve de recorrer a capitais próprios para arrancar com a empresa. “O que acontece é que tem que se testar a ideia para ela resultar para somente depois conseguir ter alguma capacidade negocial com a banca”. Contudo, a oportunidade sentida no início acabou por ser o “preço acessível”, porque “numa altura de menor poder de compra, os clientes procuram cada vez mais produtos que sejam atractivos e de qualidade mas ao mesmo tempo o preço terá que ser facilitador da compra”, salienta João Pires.

Para já, a recetividade “tem sido excelente e cada vez maior” resultado do “aumento de notoriedade da marca e dos seus produtos”, da localização privilegiada em grandes superfícies, “desde o início do negócio”, assim como da “presença em pontos de venda nos grandes festivais de Verão, bem junto do nosso cliente alvo”. “Tentamos estar sempre a inovar com a introdução de novos modelos e coleções de forma aos nossos clientes procuram sempre mais novidades”, frisa o responsável.

Não colocando de parte a abertura de uma mega-store onde possam apresentar cada vez mais novidades, o empreendedor admite que conceito da A-mazing resulta de uma forma mais apelativa no formato de quiosques, tais como os existentes em Lisboa, no Centro Comercial Colombo e no Norte, no Centro Comercial Gaia Shopping. Previsto para o próximo mês de Outubro está já a abertura de um novo ponto de venda no Centro Comercial Norte Shopping.


A-mazing assina parceria com S.L.Benfica

Prova do sucesso dos seus inovadores produtos, a A-mazing assinou recentemente um contrato com o S.L.Benfica onde adquiriu os direitos de merchandising para produção de t-shirts LED oficiais do clube. Avaliado em cerca de 75 mil euros, este será “um investimento considerável”, tanto a nivel de royalties como de produção e distribuição”, mas a empresa mostra-se “orgulhosa de ser portuguesa a criar um produto único e ainda não existente em qualquer clube mundial”, afirma.

Entretanto, e depois de consolidada a marca em Portugal, João Pires aposta já na internacionalização. “É importante a qualquer marca não limitar o seu mercado nem o seu crescimento. Os mercados que estamos de momento a avançar com algumas parcerias são o mercado brasileiro e angolano”, remata.

Altronix virada para os mercados externos


No mercado desde 1995, a Altronix dedica-se à distribuição, comercialização e suporte de soluções profissionais na área da identificação, codificação e mobilidade. Segundo o diretor executivo da empresa, este projeto surgiu com a necessidade de colmatar um nicho de mercado na área de distribuição e comercialização de soluções profissionais na área da identificação e codificação.

“Com o decorrer do tempo e com a implementação de novas tecnologias, a nossa área tem-se desenvolvido e expandido, permitindo-nos alcançar diferentes tipos e dimensões de clientes, desde as micro/médias empresas até às multinacionais”, revela Rui Fonseca.

Outras das prioridades são os mercados externos. “A Altronix tem desde sempre investido e estado presente de forma relevante no mercado africano, nomeadamente em países como Angola e Moçambique”, adianta o diretor. Acrescentando que desde 2004, o aumenta da faturação para Espanha tem sido muito relevante.

Com 15 colaboradores distribuídos entre a sede na Trofa e os escritórios em Lisboa, Rui fonseca considera que o desempenho da empresa este ano tem sido muito bom. “Para este crescimento tem contribuído a fabricação de novos produtos e a entrada de novas matérias-primas. Também a exportação para Angola tem contribuído para o aumento das vendas”, revela.

Segundo o entrevistado, a rapidez de resposta, bem com os preços cada vez mais competitivos têm sido alguns dos fatores que diferenciam a empresa da concorrência.

Mas quais as principais dificuldades sentidas no arranque da empresa? “A comum dificuldade de qualquer empresa que entra no mercado. A capacidade de afirmação em clientes mais importantes é bastante difícil. Também o facto de só com o passar dos anos é conseguido a meta de ter excelência dentro de portas em termos de bons profissionais é também um caminho sinuoso”, afirma.

Vencedores do Prémio Empreender 2012 na categorio de Processos, o responsável pela Altronix acredita que o empreendedorismo pode fazer diminuir o desemprego. Contudo ressalva que isto só pode acontecer se forem dados os devidos apoios. “Estes não deverão ser só na componente financeira, mas sobretudo apoios ao nível da informação, formação e qualificação dos recursos humanos, em incentivos fiscais, apoios à contratação, entre outros”.


“Empreendedor deve munir-se da máxima informação”

 

Vida Económica - Que conselhos poderá dar aos jovens empreendedores?

Rui Fonseca - Para se iniciar um projeto próprio o potencial empreendedor deverá em primeiro lugar fazer um estudo de mercado do setor de atividade onde pretende operar, detetar as oportunidades que este proporciona, quais as dificuldades e ameaças que se verificam no mesmo. Desta forma, poderá minorar os riscos inerentes ao investimento.

Um dos fatores de maior competitividade é equacionar possíveis parcerias estratégicas, com empresas do mesmo setor ou até de setores complementares.

Em segundo lugar, deverá estabelecer um plano estratégico bem definido, com a elaboração de um plano de negócios que deverá contemplar uma análise económica e financeira: qual o investimento a realizar, como será financiado, quais as perspetivas de retorno do investimento e a taxa de rentabilidade. O empreendedor deve munir-se de máxima informação e deverá ter capacidade de liderança e tomada de decisão. O negócio deve sempre ser gerido com o máximo rigor, sobretudo com controlo de todas as variáveis de gestão.

Determinação, coragem e espirito de criatividade devem estar sempre presente na gestão do seu negócio. Também o empreendedor não deve ficar unicamente preso a um possível investimento.

segunda-feira, 1 de outubro de 2012

Efectividade na Gestão do Tempo


Mais, melhor e mais rápido, com menos recursos, é desde há algum tempo a esta parte uma necessidade cada vez mais presente na vida de todos os profissionais. Quantas vezes é que na última semana ouviu alguém falar sobre a falta de tempo e a necessidade de o gerir melhor? Mas como é possível satisfazer esta nova exigência? Conseguiremos mesmo ser mais eficazes e eficientes?
Grande parte das melhorias com impacto na produtividade individual incluem uma forte dose de predisposição e abertura para a mudança, ou seja, a atitude é fundamental. Então como é possível conseguir melhorias num determinado departamento ou função?

Estudos recentes levados a cabo em universidades brasileiras e norte americanas concluem que não há falta de tempo, o que na verdade existe é desperdício, falta de planeamento, de foco, de delegação de tarefas,… Esta constatação vai de encontro à regra 80/20 notabilizada pelo economista Vilfredo Pareto em que 20% dos esforços produzem 80% dos nossos resultados, o que implica que 80% do tempo médio diário é desperdiçado. C. Barbosa confirmou em 2008 essa regra com a realização de uma pesquisa que envolveu 18 mil pessoas no Brasil, e concluiu que apenas 30% do tempo dos inquiridos é gasto em tarefas importantes e os “restantes” 70% são distribuídos entre tarefas urgentes e circunstanciais.
É fácil sermos produtivos?
Um outro estudo conduzido por M. Foster (2009) indica que a má utilização / gestão do tempo está relacionada com a natureza humana e a tendência que tem a procrastinar e a acomodar-se. É assim fundamental fomentar junto das pessoas a necessidade de mudar comportamentos, atitudes e hábitos que aumentem a efectividade da gestão do tempo.

É antagónica a atitude perante a gestão do tempo e o valor que lhe é atribuído, reforçando-se desta forma a necessidade. Vinte e quatro horas diárias é o limite temporal. Por isso, a escassez do tempo é um indicador de excesso de tarefas, de falta de prioridades e de presença de hábitos dispersores. A minimização desse problema que afecta o dia-a-dia das organizações, tem como pré-requisito a reavaliação individual da forma como se usa o tempo. Por isso, é necessário saber usá-lo de modo eficaz, através da priorização de actividades importantes e de um modo eficiente, utilizando técnicas e ferramentas testadas.
Quais os principais factores que impedem a eficácia na gestão do tempo?
A má gestão do tempo está relacionada com aspectos como: desperdício de recursos, falta de planeamento e organização, execução de tarefas desnecessárias, adiamento de tarefas importantes, ausência de metas claras e quantificáveis, síndromes da urgência e da ocupação e falta de disciplina, força de vontade e integridade para fazer o que deve ser feito.

Como melhorar a produtividade numa organização através optimização do tempo?
O primeiro passo é a identificação e classificação das causas que conduzem à ineficiência. Esta identificação pode ser efectuada com recurso ao registo individual diário de onde gastámos o tempo. Com base neste levantamento torna-se fácil focarmo-nos em acções que conduzam não apenas à melhoria da eficácia pessoal da gestão do tempo, mas a uma melhoria da produtividade organizacional. Por exemplo com base na informação recolhida podem ser definidas agendas tipo para cada uma das pessoas que lhes permita optimizar a gestão do seu próprio tempo, mantendo consistentemente o foco. O segundo passo útil é o desenvolvimento de competências específicas de gestão do tempo que apoiem a tomada de consciência e a implementação de acções que melhorem a eficácia pessoal e consecutivamente a eficácia organizacional. Este segundo passo deve envolver as chefias directas através do acompanhamento e ajuda neste percurso. Este acompanhamento por parte das chefias deve ser sistemático e consistente de modo a produzir a mudança desejada para e por cada um dos participantes.

Que resultados se conseguem obter em acções organizacionais?
Um programa com integração de diferentes ferramentas e envolvimento de diferentes níveis hierárquicos permite atingirem-se melhorias significativas em 100% dos envolvidos e muito significativas em mais de 80% dos participantes. Verifica-se ainda uma melhoria superior a 25% na produtividade organizacional devido à alteração de comportamento ao longo do percurso, com maior auto-responsabilização pelos resultados em função da análise.
As acções organizacionais podem ter um objectivo comum a um departamento / função, ou podem ter objectivos de melhoria individual. Um exemplo de aplicação do primeiro caso, foi um programa que desenvolvemos numa empresa de elevadores e escadas rolantes, que com o desenvolvimento da situação económica negativa observou as dificuldades dos clientes em honrarem os seus compromissos aumenta, dificultando a eficácia do serviço de cobranças.

Em trabalho prévio de análise com a Dale Carnegie® foram identificadas e classificadas as causas, verificou-se a existência de uma correlação forte entre carga horária de contacto telefónico e resultados de cobrança, bem como, outros aspectos críticos; i) quantidade de telefonemas com acordo de cliente e ii) distribuição e coordenação interna de informação.

Foi trabalhado um guião de gestão de tempos com cargas / blocos de actividade. Antes mesmo de ter início o treino os participantes começaram a registar os seus tempos, de maneira a tomarem consciência do desempenho. A partir do momento em que os dados começaram a ser medidos por cada um, a quantidade de horas ao telefone começou a aumentar. A aplicação de blocos de tempo é uma prática de difícil adopção pois representa o quebrar com hábitos muito enraizados em cada pessoa, daí que o programa tenha contado com baixas cargas em sala espaçadas no tempo. Em termos de resultados, medidos (até) um mês após a conclusão do treino, verificou-se um acréscimo de tempo de contacto com o cliente (médio) de 24%, tendo o programa afectado positivamente o desempenho (tempo de contacto telefónico com o cliente) de mais de 80% dos participantes.

Como estruturar um programa de gestão do tempo?
Identifique a meta a atingir e qual a origem do problema. De seguida seleccione o grupo alvo e obtenha o envolvimento do grupo e dos seus superiores hierárquicos. Defina e implemente acções prévias à formação em sala. Promova o envolvimento dos superiores hierárquicos de modo a maximizar os resultados do grupo e o empenho na concretização dos objectivos. Prefira sessões espaçadas, os participantes devem ir ao terreno experimentar as técnicas e ferramentas para serem ajudados nas dificuldades e incentivados a atingirem resultados mais ambiciosos. Promova uma abordagem sintonizada entre formador / coach / superior hierárquico e participante, para alcançar objectivos centrados na eficácia organizacional. Prolongue o programa no tempo o máximo possível, porque os objectivos só serão sustentáveis se existir uma alteração / criação de hábitos.


Pedro Monteiro; Sales Associate Dale Carnegie® Training Portugal

pmonteiro@dalecarnegie.pt

Daniela Moreira; Directora Executiva Dale Carnegie® Training Portugal

Daniela.moreira@dalecarnegie.com

Origem: Colecção Lessons Learned

©Dale Carnegie® Training Portugal

A colecção “Lessons Learned” da Dale Carnegie® oferece um conjunto de reflexões acerca de temas relevantes para o alinhamento entre os comportamentos das pessoas e a estratégia das organizações

O meu conselho para um empreendedor - Por Jorge Araujo

Em tudo o que respeita ao ensino e treino de atitudes e comportamentos empreendedoras, pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., cada um dentro do seu âmbito de responsabilidade, revelam uma preocupante falta de preparação. Falham, quase sempre, em aspetos decisivos de um processo que lhes exige bem mais que aquilo para que estão preparados para corresponder.

Avaliam e comparam de forma extemporânea, fomentam o medo de errar, condicionam uma fundamental disponibilidade para arriscar. Desresponsabilizam, eliminando gradualmente o amor à prática e a curiosidade e criatividade que as crianças e jovens revelam naturalmente. Esquecem que os hábitos de excelência ao nível do empreendedorismo, ou se adquirem até aos 16 anos, ou será sempre muito mais difícil que, a partir dessa idade, venham a ser adquiridos de forma a poderem atingir níveis de excelência. Avaliam desempenhos, dão notas, comparam resultados, aprovam e reprovam, classificam (de forma quase sempre absolutamente precipitada e injusta) e apressam-se a selecionar os que designam como «bons» e preterem os ditos «maus».

Tudo isto, em detrimento da paixão e entusiasmo que deveriam ter continuado a potenciar, do incentivo, da disciplina e do rigor, da exigência, da intensidade do trabalho, do aprender com os erros, do experimentar por via de tentativas e erros e correspondente reflexão sobre o que se fez, bem ou mal.

Em vez de os questionarem e ajudarem a refletir sobre as soluções possíveis para os problemas com que deparam, em vez de os educarem com base em valores e princípios que mais tarde lhes sejam essenciais para saberem o que querem, para onde ir e como fazer a cada momento, optam por lhes “impor” caminhos e soluções, “saltando” etapas de desenvolvimento.

Aquilo que muitos designam como ensino, formação e treino, não passam de atividades demasiado formais, quase sempre desligadas da realidade, em que os jovens são meros “recipientes vazios” para onde se “despejam” saberes, técnicas, ferramentas, etc. e que, lamentavelmente e na maioria das vezes, as crianças e os jovens nem sequer sabem para que servem e em que circunstâncias as devem utilizar.

Em vez de ensinarem a aprender a fazer, fazendo, com o suporte do respetivo “treinador”, limitam-lhes a descoberta e a vivência concreta da realidade para a qual precisam de ser preparados.

Mas não só!

Tão preocupados que estão com os resultados a curto prazo que, ao detetarem e selecionarem aqueles jovens que consideram reunir um maior e melhor potencial, optam pelos que, por razões meramente morfológicas e biológicas, “vão mais à frente” no seu desenvolvimento.

No fundo, escolhem os que no imediato “garantem” sucessos, mas que nem sempre são os que possuem melhor potencial futuro. Este é um verdadeiro “caminho das pedras” a que os jovens têm de se sujeitar, frequentando aulas, treinos, formação de quadros de empresas, etc., cuja monotonia, falta de rigor e exigência, envolvência emocional, etc., são claramente desmobilizadores e saturantes.

Em conclusão, o meu conselho para um empreendedor é que, enquanto pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., saibam deixar atrás de si um rasto (uma herança!) dos muitos jovens empreendedores de que o país tanto carece.

Management Surf


Num sistema complexo, com múltiplos níveis de variáveis, macro e micro tendências contraditórias, qualquer ocorrência pode ser explicada. Há sempre uma linha de raciocínio que permite ligar os pontos que antes pareciam aleatórios numa "evidente"linha explicativa. Toda a gente sabe os números certos do Euromilhões no dia seguinte. Mas a quantidade de dados produzida a cada momento é tão avassaladora que, para podermos processá-la temos de fazer escolhas: eliminar, reduzir, simplificar, conformar a padrões e interpretar. E algures, durante o processo, algo se escapa, algo insignificante, m as que pode mais à frente surpreender-nos com a negação completa de tudo o que achávamos que sabíamos a: realidade. Quando analisamos os dados económicos num dado momento, contabilizamos inflação, taxas de juro, indicadores de confiança, produtividade, desemprego clima económico, crescimento, etc., etc. No seu conjunto, neste momento, esses dados parecem consolidara ideia de que é avisado esperar por melhores condições para agir, para investir, para arriscar.

Em si esta noção não tem nada de errado. É uma ilação perfeitamente racional em cima de factos analisados até à náusea. O único detalhe é ser habitualmente feita pelas mesmas pessoas e com os mesmos instrumentos de análise que há pouquíssimo tempo nos disseram: "Ponham todo o vosso dinheiro no subpríme e fiquem ricos." Portanto, ou os instrumentos e conceitos são imperfeitos e as suas conclusões não podem ser fiáveis, ou estes" cientistas" erram de forma tão grosseira que se os médicos errassem assim a espécie humana já estaria extinta.

A verdade é que as condições ideais não existem. São um mito. Há perigos e oportunidades em qualquer situação.

O mercado tem sempre lugar para boas ideias e bons profissionais que as executem, produtos e serviços inovadores ou simplesmente que satisfaçam melhor ou mais barato as necessidades que os clientes têm, mesmo que não saibam que as têm.

Esta é a diferença entre o surf-surf- o que é feito no mar - e o management-surf- o que é feito por empreendedores que procuram aproveitar as oportunidades do mercado com as suas empresas.

No surf-surf é preciso remar em cima da prancha para passar a rebentação posicionar-se no local certo e esperar pela melhor onda para surfar. A melhor onda é um conceito relativo, que depende

das condições atmosféricas do estado do mar, da disposição do surfista e em grande medida do seu nível de competência na modalidade.

Paradoxalmente, mantendo todos os outros factores sob controlo, poderíamos ate dizer que quanto melhor for o surfista, mais tempo espera dentro de água. A ideia é simples: qualquer onda

média chega e sobra para as habilidades de um surfista  medíocre, enquanto um bom atleta pode esperar por uma onda digna de uma boa exibição.

No management-surf se esperarmos que a onda do mercado tenha adquirido uma dimensão razoável de certeza que já há uma série de empreendedores que estão a aproveitá-la, reduzindo drasticamente a possibilidade de entrada de novos surfistas. Neste caso, paradoxalmente, esperar pela onda é perdera possibilidade de a aproveitar.

Os resultados são criados pelas nossas acções não o contrário. O surf é aqui e agora. Vamos criar a onda para poder surfa - la.



Ecossistema de Negócios

Da mesma forma que em um ecossistema biológico, em que as espécies tornam-se mais seguras e protegidas quando agrupadas e vivendo em um mesmo ambiente, em um “Ecossistema de Negócios”, as empresas, clientes, fornecedores e parceiros podem compartilhar produtos, processos, sistemas e competências, formando redes de negócios que fortalecem seus membros individualmente.

 
Um ecossistema de negócios se organiza sempre em tomo de necessidades que não estão sendo atendidas ou ao menos não estão sendo bem-atendidas. Não necessariamente são necessidades que deveriam estar sendo atendidas pelo poder público ou pelo setor privado (ou outro agente qualquer), mas sim necessidades em geral que podem mobilizar a atuação conjunta de diversos protagonistas. Para atender a essas necessidades, são necessárias algumas competências essenciais, ou seja, capacidades indispensáveis para a concepção e a execução de produtos ou serviços que satisfaçam aquele conjunto de necessidades de forma colaborativa.

 
A conexão entre essas competências e as necessidades é feita por um dos protagonistas do ecossistema, que denomino “empresa-hub”, que deve estabelecer o projeto do empreendimento. A expressão “empreendimentos” está sendo utilizada como sinônimo de atividade organizada para prover algum tipo de benefício (produtos, serviços, suporte etc.) a clientes ou usuários claramente delimitados. Esses empreendimentos empregam as competências para entregar produtos e serviços que satisfaçam aquele rol de necessidades. As competências são formadas a partir da combinação de recursos, tangíveis e intangíveis, que podem ser de propriedade da “empresa-hub” ou podem ser terceirizados em uma rede de parceiros. A vantagem de se optar por uma estrutura terceirizada é que ela abre espaço para a formação de uma rede significativa de empreendimentos, gerando ocupação e renda para um grande número de pessoas.

 
James Moore em seu livro, “The Death of Competition”, é incisivo ao dizer: vence a inovação. Segundo o autor, praticamente todas as empresas, podem obter recompensas financeiras significativas se criarem produtos, serviços e processos inovadores de forma mais eficiente e eficaz do que outras empresas do setor. Porém, acrescenta que precisamos de um truque para que isso aconteça. Qualquer dada inovação exige que existam clientes e fornecedores. E, quanto mais radical (e freqüentemente mais valiosa) for à inovação, mais profundo e amplo deve ser o envolvimento dos outros jogadores, sobretudo os clientes. Isso valoriza o aprendizado da administração de uma comunidade ou rede de organizações muito ampla, na qual todos os jogadores compartilham de uma visão sobre como concretizar essa inovação. Na verdade, atualmente o principal fator que limita a inovação não é a carência de boas idéias, tecnologia ou capital. É a incapacidade de obter a cooperação em comunidades diversas de jogadores que devem se tornar partes integrantes de um processo abrangente.

 
Hoje, a cooperação é tão ou mais importante do que o combate no estilo antigo, onde o vencedor colhe todos os louros. De fato, diz Moore, essa antiga ferocidade morreu; e se não reconhecer isso, você e a sua empresa estarão em apuros. Não se pode mais fazer tudo sozinho. O velho tipo de competição meu produto versus o seu produto ignora o contexto ou ambiente dentro do qual vocês fazem negócios, e esse contexto é essencial, pois mesmo negócios excelentes podem ser destruídos pelas condições ao seu redor. Em vez de pensar em si somente e sua empresa participando de um mercado ou setor, adote um novo conceito. Comece a pensar em si como um jardineiro e no ambiente de negócios como um ecossistema.

quinta-feira, 13 de setembro de 2012

FORNECEDOR PARA EX-EMPREGADOR É PRATICA COMUM; SAIBA MAIS

Uma das maneiras de arriscar menos no empreendedorismo é aproveitar o conhecimento adquirido e a rede de contatos construída durante os anos de funcionário e montar uma empresa para fornecer serviços ou produtos para o antigo empregador

 Empreender envolve riscos, independentemente do segmento de atuação escolhido ou do modelo de negócio. Porém, segundo os especialistas, existem maneiras mais seguras de se tornar o próprio patrão. Uma delas é aproveitar o conhecimento adquirido e a rede de contatos construída durante os anos de funcionário e montar uma empresa para fornecer serviços ou produtos para o antigo empregador.

"Essa é uma prática comum, que beneficia tanto a empresa cliente, quanto o empreendedor. É o caso do empregado de manutenção que abre sua própria firma e passa a prestar serviços para a indústria em que trabalhava", exemplifica Luiz Nogueira, analista de orientação empresarial do Serviço de Apoio à Micro e Pequenas Empresas de Pernambuco (Sebrae-PE).

Segundo ele, esse é um caminho escolhido por alguns empreendedores porque começar com uma rede de contatos já ativa traz segurança. "Vale a pena para o ex-funcionário que tinha uma boa relação com os chefes", alerta. Muitos clientes, por sua vez, optam por enxugar a empresa e encontram na terceirização de algumas tarefas a melhor saída.

É fundamental que o empreendedor profissionalize o negócio e não abra mão dos contratos "só porque conhece o cliente", avisa Luiz. "A amizade pode até existir, mas, nos negócios, o profissionalismo tem de vir primeiro. Claro que o fornecedor pode oferecer preços mais atraentes para seu ex-patrão, desde que não comprometa a sua rentabilidade", afirma o analista.

O ideal é que um cliente não responda por mais de 50% do faturamento de uma empresa. Contratos de exclusividade devem ser analisados com atenção redobrada. "O cliente precisa pagar pelo fato de estar sendo atendido de forma exclusiva. O fornecedor não tem de ficar com esse ônus", afirma Luiz.

"Fui demitida e hoje forneço para meu antigo patrão"
Antonieta Walderize Bezerra trabalhou por 22 anos no Sebrae-PE. Seu último cargo foi como gerente de recursos humanos. Em 1999, dois anos após sua demissão, foi chamada para prestar serviços como autônoma nas aéreas de consultoria e treinamento da entidade. Nos anos seguintes, fundou, junto com outros sócios, o Grupo Gestão, associação especializada também em consultoria e treinamento.

"Foi um pedido do próprio Sebrae. A partir de uma data, eles não poderiam mais contratar prestadores de serviços autônomos", explica Antonieta. Um salto maior foi dado há dois anos, com a abertura da empresa RWE Educação. A empreendedora continua como sócia da associação, mas hoje foca na sua empresa de mercado.

A RWE presta serviço para outros clientes, além do Sebrae. "Apesar dos anos de convivência, nossa relação é profissional. O Sebrae não recebe nenhum privilégio", diz.

Antonieta afirma que a credibilidade mútua é o maior benefício de quem fornece para o ex-empregador. "Por outro lado, esse também é um grande desafio, já que um espera que o outro mantenha esse relacionamento saudável", aponta.

segunda-feira, 10 de setembro de 2012

Empreendedorismo e ambiente

Para os empreendedores há um vasto conjunto de atividades em que a proteção ambiental é potencialmente geradora de resultados positivos. A produção de energias renováveis é favorecida por boas condições naturais ao nível do vento e da energia solar, enquanto as ondas e marés são promissoras embora ainda não competitivas.
 
Um dos benefícios mais associados ao empreendedorismo é o da criação de emprego. Perante o elevadíssimo nível que o desemprego atingiu este parece mesmo o objetivo central que o empreendedor devia prosseguir, para satisfazer também as necessidades da comunidade que o rodeia. Outras preocupações como a sustentabilidade do planeta parecem agora deslocadas e quase irresponsáveis. Se o combate à poluição custar nem que seja um posto de trabalho, não é melhor adiá-lo até que condições menos dramáticas permitam voltar a tomar medidas desse tipo?

No entanto esta pode ser uma visão míope, que ignora as oportunidades de negócio associadas à área ambiental. No caso português, esta questão é particularmente importante, dado que os custos do desleixo na área ambiental se repercutem na nossa principal fonte de atividade para o exterior, o turismo, e porque somos um dos países com maior dependência da importação de combustíveis fósseis.

Para os empreendedores há um vasto conjunto de atividades em que a proteção ambiental é potencialmente geradora de resultados positivos. A produção de
energias renováveis é favorecida por boas condições naturais ao nível do vento e da energia solar, enquanto as ondas e marés são promissoras embora ainda não competitivas. Já ao nível hidroelétrico a tendência de redução da pluviosidade representa uma ameaça considerável.

Do mesmo modo, a procura crescente de produtos e serviços sustentáveis representa oportunidades em áreas tão diversas como a agricultura biológica, a utilização de cortiça como substituto do cabedal ou na habitação, ou as novas tendências do turismo da natureza, com destaque para o ecoturismo, cicloturismo, turismo equestre ou observação de pássaros. Portugal beneficia de um nível de emissão de resíduos poluentes ainda relativamente baixo, o que nos coloca bem nas ligas internacionais, embora sejamos menos eficientes ao nível do tratamento e da reciclagem. Também aqui há imensas oportunidades, facilitadas pelo agravamento do preço da generalidade das matérias-primas.

Estes exemplos inserem-se no conjunto de atividades "win-win" na terminologia de Porter e Van der Lynde em que o benefício privado é coincidente com o interesse social. No entanto, há bens cujo valor social é superior ao valor privado, devido a problemas de externalidades positivas como a plantação de uma floresta ou a manutenção de uma vinha pelo contributo para a qualidade do ar ou da paisagem. Também há bens cujo custo social é superior ao custo privado devido a externalidades negativas como a produção de eletricidade com recurso a carvão, devido às elevadas emissões de gases poluentes. Nestas atividades os empreendedores são mais vulneráveis, necessitando de uma política estável de suporte que pode passar por incentivos ao investimento, redução de taxas de juro ou pela definição de normas que obriguem as tecnologias mais poluentes a suportar os custos sociais respetivos, por exemplo através do pagamento por unidade de resíduos gerados.

De entre os mecanismos mais usados, como o mercado de carbono ou o imposto sobre as emissões de dióxido de carbono, este último parece ser o mais eficiente. Seria importante que Portugal adotasse uma política clara quanto ao futuro do ambiente. Isso permitiria reforçar o empreendedorismo ambiental, tanto ao nível de novos projetos como de políticas inovadoras de empresas existentes, incluindo a substituição de tecnologias menos eficientes, a afirmação da imagem de marca de Portugal como país eficiente e a criação de tecnologias e emprego qualificado. Em última instância, também a balança comercial beneficiaria significativamente dado que os combustíveis fósseis representam cerca de um terço das nossas importações.

domingo, 9 de setembro de 2012

Dois concursos concretizam negócios

Iniciativas visam promover o empreendedorismo e destinam-se a todos os que tenham projectos inovadores


Tem o sonho de constituir um negócio inovador mas não tem meios para o concretizar? Submeta a sua ideia aos Concursos InovPortugal ou Realize o Seu Sonho. A Associação Acredita Portugal abriu as pré-inscrições para ambas as iniciativas cujo objectivo é incentivar o empreendedorismo.
O InovPortugal, na sua primeira edição, destina-se a universitários e recém-licenciados com espírito empreendedor, e tem um prémio que ascende aos 100 mil euros em dinheiro e serviços. Os participantes podem já ter um plano de negócios elaborado ou apenas uma ideia, sobretudo de carácter inovador, escalável e com potencial de internacionalização. Já o concurso Realize o Seu Sonho está aberto a qualquer pessoa, independentemente da idade, formação ou natureza do projecto. Todos os projectos são válidos e os prémios ascendem a 50 mil euros em dinheiro e serviços.
A iniciativa, que vai já para a sua terceira edição, é, segundo a Acredita Portugal, "o maior Concurso de Empreendedorismo em Portugal".
As pré-inscrições para ambas as iniciativas decorrem até ao próximo dia 18 de Setembro, data em que arranca a fase de inscrição oficial. As cem melhores ideias ou projectos com maior capacidade de realização serão seleccionadas para uma segunda fase de ambos os concursos.