O BPM é uma sigla que tem vindo a ser usada com vários
significados. Aquele a que me refiro diz respeito às abordagens de gestão por
processos. Mesmo assim, ainda surgem várias perspetivas do significado BPM
neste contexto. Pela força das tecnologias que suportam este conceito, BPM é
muitas vezes associado a tecnologias de informação que têm por objetivo
automatizar processos de negócio. No entanto, a comunidade técnica e científica
já convergiu em separar os conceitos BPM de BPMS, sendo o primeiro associado às
abordagens de gestão e o segundo (Business Process Management System ou Suite) às
tecnologias de informação dedicadas à modelação, desenho, análise, execução e
monitorização dos processos de negócio.
Assim, quando falamos de BPM estamos a referirmo-nos a
abordagens de gestão. Neste âmbito vamos ainda encontrar duas conceções de
abordagens, sendo uma mais estratégica e outra mais operacional.
A abordagem operacional é a mais generalizada e traduz-se
normalmente em tarefas de levantamento, mapeamento, análise, desenho, execução
e monitorização de processos de negócio. O conceito de processo de negócio é,
em termos gerais, comumente aceite como sendo um conjunto de tarefas que a uma
entrada faz corresponder uma saída com valor acrescentado. Como exemplo temos processo de orçamentação de um produto. Os
objetivos que motivam este tipo de abordagem podem expressar-se, por exemplo,
do seguinte modo: Reduzir tempo de resposta, Reduzir custos, Aumentar a
eficiência, Melhorar a eficácia, Reduzir o risco operacional, Melhorar a
qualidade e Assegurar o cumprimento de requisitos e procedimentos definidos nas
normas de referência ou regulamentos internos. Estes objetivos são conseguidos
por recurso a metodologias de melhoria de processos de negócio como as de
reengenharia de processos, Lean, 6-sigma ou Kaizen e aos BPMS.
Nestas abordagens ficam por resolver questões como o
alinhamento estratégico dos processos de negócio, a clarificação de
responsabilidades organizacionais e individuais, a gestão do conhecimento
organizacional, a problemática da governação dos processos ou a criação de um
sistema único de gestão que responda aos vários referenciais normativos que a
empresa pretenda adotar (em vez de integrar os vários existentes).
A garantia da implementação da estratégia de negócio e
cumprimento dos objetivos e metas ficam assim maioritariamente assentes e à
responsabilidade das pessoas, com o risco que tal representa, o stress que induz no dia-a-dia, a
dificuldade de transmitir o conhecimento individual para a organização, a
dependência da estratégia organizacional da estratégia de gestão das pessoas, fazendo
do organigrama o referencial por excelência para a organização e informatização
das instituições.
A perspetiva estratégica do BPM vem dar a resposta a este
tipo de preocupações que tanto perturba a eficiência, a eficácia e a agilidade
das empresas.
Recentemente Andrew Spanyi, reconhecido autor canadiano de
livros BPM, na conferência anual BPM LISBON 2012, do IPBPM (Instituto Português
de BPM), apontou como tendência de evolução das abordagens BPM a abordagem da
gestão por sistemas.
Ou seja, entre a estratégia e os processos de negócio
operacionais está a faltar uma dimensão que faça a ponte entre ambas. É o papel
das arquiteturas organizacionais que devem constituir um modelo de referência
para a melhoria contínua das organizações, colocando o organigrama no papel
restrito de apoiar a gestão das pessoas.
As arquiteturas organizacionais permitem materializar a
dimensão organizacional que normalmente se encontra invisível. Diz respeito às
relações organizacionais, às fronteiras organizacionais, à governação
organizacional, aos contextos de interpretação que suportam a comunicação e a
liderança, à clarificação da estratégia e ao desempenho organizacional. Estamos
assim a falar de um conceito estratégico de processo associado, não a conjunto
de tarefas a realizar, mas a serviços que a organização tem se saber prestar, a
capacidades de responder a estímulos ou seja a sistemas. Como exemplo de
processos estratégicos associados ao processo operacional processo de orçamentação de um produto temos por exemplo Desenvolver produtos, Gerir clientes,
Produzir ou Negociar com clientes. O processo operacional é transversal aos
processos estratégicos. A melhoria de um processo operacional está associada à
melhoria do fluxo em termos de tempo, risco e custo, por exemplo. A melhoria
dos processos estratégicos está ligada à melhoria do desempenho organizacional
para cumprir os objetivos estratégicos.
Uma arquitetura organizacional tem para a organização o mesmo
papel que a planta ou alçado num projeto de construção civil. Traduz uma imagem
e visão únicas da organização partilhada por todos, assegurando uma linguagem e
ontologia comum. Com base nesse referencial cada especialidade desenha
diagramas de apoio à sua missão específica, desenho de processos para a
informática, desenho de processos para a qualidade, definição de funções para
os recursos humanos, definição de centros de custo para o controlo de gestão,
etc. (tal como num edifício existem as plantas de estruturas elétricas, de
informática, de betão, de canalizações, etc..), mas com a garantia de
consistência, não redundância e alinhamento.
A ausência de uma arquitetura organizacional torna a
organização invisível e por isso impossível de medir ou seja de avaliar.
Recorre-se então à medição e monitorização dos processos operacionais que é a
parte visível da organização. Recorre-se à nomeação de gestores e donos de
processos operacionais em vez de processos estratégicos, com a consequente
confusão na governação das organizações e na diluição de responsabilidades,
resolvidas por sobrecarga na responsabilidade e stress das pessoas.
A metodologia Mlearn, que tem vindo a ser desenvolvida pela
SisConsult e pela Universidade do Minho, é um exemplo de metodologia orientada
para a estratégia organizacional com base nas arquiteturas organizacionais.
Estas estruturam-se em competências organizacionais.
A estratégia organizacional, e portanto as arquiteturas
organizacionais, encerram um enorme potencial na melhoria da competitividade
das empresas pela orientação à estratégia e ao cliente que imprimem na
organização.
1 comentário:
Excelente artigo, conciso e esclarecedor. Presente e futuro.
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