Efectividade na Gestão do Tempo

Mais, melhor e mais rápido, com menos recursos, é desde há algum tempo a esta parte uma necessidade cada vez mais presente na vida de todos os profissionais. Quantas vezes é que na última semana ouviu alguém falar sobre a falta de tempo e a necessidade de o gerir melhor? Mas como é possível satisfazer esta nova exigência? Conseguiremos mesmo ser mais eficazes e eficientes?

Grande parte das melhorias com impacto na produtividade individual incluem uma forte dose de predisposição e abertura para a mudança, ou seja, a atitude é fundamental. Então como é possível conseguir melhorias num determinado departamento ou função?

Estudos recentes levados a cabo em universidades brasileiras e norte americanas concluem que não há falta de tempo, o que na verdade existe é desperdício, falta de planeamento, de foco, de delegação de tarefas,… Esta constatação vai de encontro à regra 80/20 notabilizada pelo economista Vilfredo Pareto em que 20% dos esforços produzem 80% dos nossos resultados, o que implica que 80% do tempo médio diário é desperdiçado. C. Barbosa confirmou em 2008 essa regra com a realização de uma pesquisa que envolveu 18 mil pessoas no Brasil, e concluiu que apenas 30% do tempo dos inquiridos é gasto em tarefas importantes e os “restantes” 70% são distribuídos entre tarefas urgentes e circunstanciais.

É fácil sermos produtivos?
Um outro estudo conduzido por M. Foster (2009) indica que a má utilização / gestão do tempo está relacionada com a natureza humana e a tendência que tem a procrastinar e a acomodar-se. É assim fundamental fomentar junto das pessoas a necessidade de mudar comportamentos, atitudes e hábitos que aumentem a efectividade da gestão do tempo.

É antagónica a atitude perante a gestão do tempo e o valor que lhe é atribuído, reforçando-se desta forma a necessidade. Vinte e quatro horas diárias é o limite temporal. Por isso, a escassez do tempo é um indicador de excesso de tarefas, de falta de prioridades e de presença de hábitos dispersores. A minimização desse problema que afecta o dia-a-dia das organizações, tem como pré-requisito a reavaliação individual da forma como se usa o tempo. Por isso, é necessário saber usá-lo de modo eficaz, através da priorização de actividades importantes e de um modo eficiente, utilizando técnicas e ferramentas testadas.

Quais os principais factores que impedem a eficácia na gestão do tempo?
A má gestão do tempo está relacionada com aspectos como: desperdício de recursos, falta de planeamento e organização, execução de tarefas desnecessárias, adiamento de tarefas importantes, ausência de metas claras e quantificáveis, síndromes da urgência e da ocupação e falta de disciplina, força de vontade e integridade para fazer o que deve ser feito.

Como melhorar a produtividade numa organização através optimização do tempo?

O primeiro passo é a identificação e classificação das causas que conduzem à ineficiência. Esta identificação pode ser efectuada com recurso ao registo individual diário de onde gastámos o tempo. Com base neste levantamento torna-se fácil focarmo-nos em acções que conduzam não apenas à melhoria da eficácia pessoal da gestão do tempo, mas a uma melhoria da produtividade organizacional. Por exemplo com base na informação recolhida podem ser definidas agendas tipo para cada uma das pessoas que lhes permita optimizar a gestão do seu próprio tempo, mantendo consistentemente o foco. O segundo passo útil é o desenvolvimento de competências específicas de gestão do tempo que apoiem a tomada de consciência e a implementação de acções que melhorem a eficácia pessoal e consecutivamente a eficácia organizacional. Este segundo passo deve envolver as chefias directas através do acompanhamento e ajuda neste percurso. Este acompanhamento por parte das chefias deve ser sistemático e consistente de modo a produzir a mudança desejada para e por cada um dos participantes.

Que resultados se conseguem obter em acções organizacionais?

Um programa com integração de diferentes ferramentas e envolvimento de diferentes níveis hierárquicos permite atingirem-se melhorias significativas em 100% dos envolvidos e muito significativas em mais de 80% dos participantes. Verifica-se ainda uma melhoria superior a 25% na produtividade organizacional devido à alteração de comportamento ao longo do percurso, com maior auto-responsabilização pelos resultados em função da análise.

As acções organizacionais podem ter um objectivo comum a um departamento / função, ou podem ter objectivos de melhoria individual. Um exemplo de aplicação do primeiro caso, foi um programa que desenvolvemos numa empresa de elevadores e escadas rolantes, que com o desenvolvimento da situação económica negativa observou as dificuldades dos clientes em honrarem os seus compromissos aumenta, dificultando a eficácia do serviço de cobranças.

Em trabalho prévio de análise com a Dale Carnegie® foram identificadas e classificadas as causas, verificou-se a existência de uma correlação forte entre carga horária de contacto telefónico e resultados de cobrança, bem como, outros aspectos críticos; i) quantidade de telefonemas com acordo de cliente e ii) distribuição e coordenação interna de informação.

Foi trabalhado um guião de gestão de tempos com cargas / blocos de actividade. Antes mesmo de ter início o treino os participantes começaram a registar os seus tempos, de maneira a tomarem consciência do desempenho. A partir do momento em que os dados começaram a ser medidos por cada um, a quantidade de horas ao telefone começou a aumentar. A aplicação de blocos de tempo é uma prática de difícil adopção pois representa o quebrar com hábitos muito enraizados em cada pessoa, daí que o programa tenha contado com baixas cargas em sala espaçadas no tempo. Em termos de resultados, medidos (até) um mês após a conclusão do treino, verificou-se um acréscimo de tempo de contacto com o cliente (médio) de 24%, tendo o programa afectado positivamente o desempenho (tempo de contacto telefónico com o cliente) de mais de 80% dos participantes.

Como estruturar um programa de gestão do tempo?

Identifique a meta a atingir e qual a origem do problema. De seguida seleccione o grupo alvo e obtenha o envolvimento do grupo e dos seus superiores hierárquicos. Defina e implemente acções prévias à formação em sala. Promova o envolvimento dos superiores hierárquicos de modo a maximizar os resultados do grupo e o empenho na concretização dos objectivos. Prefira sessões espaçadas, os participantes devem ir ao terreno experimentar as técnicas e ferramentas para serem ajudados nas dificuldades e incentivados a atingirem resultados mais ambiciosos. Promova uma abordagem sintonizada entre formador / coach / superior hierárquico e participante, para alcançar objectivos centrados na eficácia organizacional. Prolongue o programa no tempo o máximo possível, porque os objectivos só serão sustentáveis se existir uma alteração / criação de hábitos.

Pedro Monteiro; Sales Associate Dale Carnegie® Training Portugal

pmonteiro@dalecarnegie.pt

Daniela Moreira; Directora Executiva Dale Carnegie® Training Portugal

Daniela.moreira@dalecarnegie.com

Origem: Colecção Lessons Learned

©Dale Carnegie® Training Portugal

A colecção “Lessons Learned” da Dale Carnegie® oferece um conjunto de reflexões acerca de temas relevantes para o alinhamento entre os comportamentos das pessoas e a estratégia das organizações