O desejo de perpetuação repousa no imaginário do ser humano. A vida eterna e a imortalidade vêm se constituindo num mistério, e ao mesmo tempo numa hipótese que muitos vêm tentando de algum modo comprovar. Quando uma pessoa nasce, pode-se dizer que tem uma expectativa de vida de 70 ou 80 anos em muitas regiões do mundo. E as organizações? O tempo de duração de cada organização, além de vários outros fatores, depende principalmente do meio e do contexto em que ela está inserida, da capacidade de seus dirigentes e, acima de tudo, da eficácia com que é feita a sucessão da liderança. Outros fatores também já foram comprovados como determinantes para a longevidade empresarial. O crescimento vigoroso e contínuo, a capacidade de passar por momentos de turbulência se moldando com flexibilidade aos desafios do ambiente e a competência de antecipar o futuro antes que ele se torne óbvio demais.
Ainda são poucos os dirigentes que se perguntam uma questão fundamental: "Queremos ou não controlar nosso próprio futuro”? Para aqueles que respondem afirmativamente, Cenários têm um valor incalculável. Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os dirigentes para as possibilidades que eles dificilmente perceberiam de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os dirigentes a tomar melhores decisões, em melhor timing.
A construção de cenários não pode de forma alguma ter uma visão projetiva, ou seja, levar em consideração somente os fatos e dados que aconteceram no passado, cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas, portanto cenários dependem das visões e expectativas dos dirigentes e especialistas. Chamado de “pensar cenariamente”, este processo incentiva o desenvolvimento de histórias divergentes sobre o futuro, deixando a organização preparada para as eventualidades que possa enfrentar, “ensaiando para o futuro”.
Frente a um processo de decisão sob incerteza, temos que analisar os possíveis futuros, as alternativas e decisões e calcular as conseqüências das decisões. A seguir passamos á chamada fase da informação onde atribuímos probabilidades de ocorrência para cada tendência. Finalmente, adota-se a alternativa que conduz á um impacto na organização. A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro, são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes.
Diante ao futuro os homens e organizações podem escolher quatro atitudes: avestruz (atitude passiva em que a organização acaba “sofrendo” a mudança), bombeiro (atitude reativa e que aguarda que o “fogo” se declare para combater), precavido (atitude pré-ativa, pois se prepara para as mudanças possíveis porque sabe que a reparação é mais cara que a antecipação) e conspirador (atitude pró-ativa, pois atua no sentido de provocar as mudanças desejadas). É perdoável ser derrotado, mas nunca surpreendido!
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