Processos: Reforçar as Capacidades Competitivas

Gestão de Processos: A consciência da Importância para reforçar as Capacidades Competitivas e a adopção de Modelo de Investimento Empreendedor

Um processo core de uma empresa é um conjunto de actividades organizadas e interligadas que transforma um conjunto de inputs em determinados outputs, respondendo a uma necessidade de um cliente externo. Neste sentido um processo core consubstancia vantagens competitivas para a empresa, sendo transversal e indiferente à estrutura organizacional, simultaneamente é crítico para a missão da empresa e sucesso do seu negócio.

A história da gestão de processos está intimamente associada à maturidade de gestão das empresas no domínio do “run the business”. Se revisitarmos os últimos trinta anos recordamos nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total que estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo, na década de 90, a onda da Reengenharia de Processos, lançada por Michael Hammer e James Champy com o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review, e a partir de 2005, a terceira onda: o "Business Process Management" com o conceito mais avançado de gestão de processos de negócio, assunto que está a ganhar relevo e a exigir dos gestores consciência da importância do alinhamento dos processos para a organização de forma a garantir fiabilidade no funcionamento do negócio.

Ao futuro da gestão de processos está reservado um papel determinante na mudança do paradigma que se observa na maioria dos patrões do tecido empresarial, da visão redutora do poder do cliente para a consciência que dado o crescente grau de informação e de opções de compra existe um maior equilíbrio de forças e no limite que eles são os únicos que podem despedir todos os colaboradores da empresa quando gastam o seu dinheiro num outro qualquer lugar.

A importância para reforçar as Capacidades Competitivas
No âmbito empresarial ou da administração pública existe uma pressão crescente para maior rapidez, agilidade e qualidade no funcionamento dos processos, algo incontornável se nos centrarmos em negócios empresariais em que os “order winners” dependem directamente destes factores ou por exemplo ao nível da administração pública se nos centrarmos em processos fiscais e de pagamento aos contribuintes, onde o estado tem um histórico pesado de baixa qualidade e de resposta tão lenta que culmina em muitos casos em profundas ineficiências e no aproveitamento deliberado das fragilidades do sistema por transgressores.
Neste ambiente de competição e de crescente velocidade e volatilidade dos mercados, a organização só será competitiva se tiver a capacidade de responder à espiral de solicitações dos clientes no sentido de maximizar valor, quer na satisfação de encomendas sobre o catálogo de produtos da empresa, mas sobretudo em novas necessidades do cliente que impliquem uma nova oferta. Tendo em conta este desafio as empresas evoluíram de um modelo clássico de definição da estratégia e respectivos factores competitivos para se regularem por modelos sustentáveis de competição.

Este tipo de modelos assenta em 4 pilares: focagem na construção de massa crítica / valências e pontos fortes para o negócio, exemplo de profundo conhecimento e desenvolvimento da Honda nos motores, 3M nos adesivos, Du Pont nas fibras para novas aplicações, compressão dos tempos dos ciclos de inovação e operações, exemplo da Honda no sector automóvel e do grupo Inditex no vestuário, melhoria contínua das operações seguindo os princípios Kaizen aplicados por exemplo no sector da restauração por grande multinacionais como a McDonalls ou a PepsiCo, e relações colaborativas na cadeia como se apreciam no sector dos computadores nos EUA onde empresas como a Dell replicaram de forma excelente o modelo Keiretsu seguido pelos grandes construtores orientais no sector automóvel, contagiando os parceiros com as suas competências e boas práticas de gestão da cadeia de abastecimento

Para explorar estes pilares e fontes sustentadas de vantagem competitiva as empresas devem dedicar mais atenção às suas opções organizacionais, factores humanos vs. modelo de funcionamento dos processos de negócio e de suporte, dado que opções mais tradicionais de organização porventura são as principais barreiras para responder adequadamente aos desafios com que as empresas são confrontadas. O modelo tradicional de desenho das responsabilidades por divisão funcional e por nível é um exemplo claro, dado que leva a que cada função olhe o mundo como a sua janela, com as suas próprias percepções, gerando sub-optimização e perda de focus no negócio, tornando-se as funções mais importantes do que os clientes, diluindo-se as responsabilidades entre os departamentos e permeando ambiguidades em torno de qual o valor acrescentado.

Neste contexto o alinhamento organizacional torna-se crítico, existindo a necessidade de olhar para os processos de uma organização de ponta a ponta e ter presente a necessidade de trade-offs. Um modelo consistente de gestão de processos endereça este sentido de exigência recorrendo a princípios de conhecimento partilhado, inclusividade e visibilidade de informação dentro da empresa, transpostos para um Framework orientado para os resultados, estruturação e padronização do trabalho, regras e protocolos de interface entre áreas de responsabilidade, gestão da informação, definição de responsabilidades, envolvimento e avaliação dos colaboradores.

A Metodologia de Construção e Gestão de Processos

É a partir da sistematização da estratégia de negócio para um ciclo de desenvolvimento da empresa que decorrerá a necessidade de intervenção sobre os processos, organização, pessoas e sistema de avaliação de desempenho. Esta intervenção deverá ser desenvolvida envolvendo a empresa aos vários níveis, começando pelo patrocínio da Administração, identificando os facilitadores ao nível da gestão intermédia e reunindo equipas multidisciplinares de analistas de diversas áreas funcionais.

Desde logo um dos primeiros passos, pós estabilização de uma determinada estratégia, orientações e metas (ex. na perspectiva de clientes aumentar a penetração em mercados emergentes com objectivo de variação de vendas +10%), é identificar e seleccionar os processos críticos, e reformular o seu modus de realização para a empresa se distinguir dos seus concorrentes, e requer uma clara visão sobre a cadeia de valor do negócio, processos primários que acrescentam directamente valor ao produto ou serviços, e processos de suporte, sendo útil recorrer a referenciais globais de sistematização de processos tipo APQC, SCOR, ITIL, etc. Contudo este passo requer ainda uma leitura mais macro da envolvente onde a empresa está inserida, nomeadamente contexto accionista, governo e regulamentação, economia, cultura, diferentes fontes de recursos, mercado e concorrentes.

O cruzamento das orientações para a implementação da estratégia e o mapa de processos da empresa levam à hierarquização dos processos segundo a importância e respectiva selecção do grupo dos mais críticos. Seleccionados os processos críticos, as empresas devem mapear os processos actuais tal como eles acontecem e não como gostariam que se realizassem, de forma a dar visibilidade aos recursos actuais envolvidos, respectivos resultados, riscos e gaps de desempenho. Os processos são desenhados por níveis progressivos de maior detalhe, desde macro-processos de nível 0 até procedimentos de nível 4 ou inferiores, aplicando respectivamente diferentes técnicas: “IDEFO” nos níveis 0 e 1, flowcharts e pool workflows nos níveis 2 e 3, e por último procedimentos e instruções nos níveis 4 e 5. Após mapeamento a aplicação de lentes de frustração dos clientes (externos ou internos), de tempo, custo e qualidade permite concluir sobre os gargalos e desalinhamento dos processos actuais. Nesta fase é recorrente encontrar gorduras tão densas que conduziram à insatisfação e em alguns casos à própria perda de clientes e de vendas, clássicos que acontecem no dia-a-dia de empresas gordas e sem forma.

A adopção de Modelo de Investimento Empreendedor
Estes sintomas exigem um investimento e a montagem de um sistema para realinhar os processos à estratégia da empresa e que assegure de forma dinâmica um constante aperfeiçoamento. A título de exemplo no processo de gestão de encomendas o status frequente que encontramos nas empresas é de um processo lento, com um tempo médio de realização de vários dias, reclamações recorrentes dos clientes por desconhecimento do status ou não cumprimento da data de entrega, ou elevado número de falhas de serviço / stock. Tendo em conta as orientações estratégicas e as metas definidas, será importante redesenhar os processos de forma a eliminar os gaps e garantir a satisfação das expectativas do cliente e da organização, tornando-o num instrumento robusto e efectivo de gestão.

Após sistematizar as metas e objectivos específicos de cada processo, devem ser seguidas um conjunto de orientações e boas práticas de redesenho de processos inspiradas em filosofias e princípios de Lean Six Sigma, Kaizen e Balanced Score Card, nomeadamente centrar o redesenho dos processos sobre actividades de valor acrescentado, eliminar desperdícios, desenvolver processos em paralelo, proporcionar pontos únicos de contacto com clientes e fornecedores, dar a conhecer a informação a jusante aos intervenientes dos processos a montante, minimizar o envolvimento de actores, identificar os “process owners” e as equipas de melhoria.

Enfim, o nível de compromisso e esforço das organizações na gestão de processos está naturalmente correlacionado com a maturidade e eficiência no funcionamento do negócio, resultando da aplicação da metodologia de gestão de processos cenários de implementação que poderão implicar uma significativa gestão da mudança, acções mais estruturantes e de maior nível de investimento para a reorganização da empresa em escala vs. outros cenários que em geral se encontram em empresas de maior maturidade de gestão tal como a GE, Disney, MRW, Southwest Airlines, em que existe uma cultura de sucessivamente implementar quick wins, efectuando pequenos investimentos e empreendendo ajustes organizacionais, aperfeiçoando continuamente os seus processos e obtendo resultados imediatos reflexo das permanentes vantagens competitivas que mantêm no negócio onde actuam.