Para o consultor inglês Marcus Buckinhgham, é possível desenvolver aquilo que distingue uma boa ideia e um negócio genial: basta encontrar uma área na qual você seja insuperável
O foco nos pontos fortes de um empreendedor pode ser o maior diferencial na construção de uma trajetória de sucesso. Essa é a teoria defendida por Marcus Buckingham, um dos gurus de negócios mais requisitados pelo mercado americano. Autor de best-sellers como Descubra Seus Pontos Fortes e do recém-lançado Quebre Todas as Regras, ele explica nesta entrevista exclusiva para Pequenas Empresas & Grandes Negócios como converter habilidades pessoais em espírito de liderança e engajamento dos consumidores. Para o consultor, que esteve em São Paulo em novembro para participar da HSM ExpoManagement, o segredo é saber comunicar-se com clareza e guiar os demais em direção a um objetivo comum.
Quais são as principais características que um líder deve reunir?
O líder genuíno é alguém que guia pessoas para a construção de um futuro melhor e procura novos caminhos para resolver problemas. São indivíduos que sabem transformar o medo do desconhecido em autoconfiança, convertendo ansiedade em entusiasmo. Pouquíssimas pessoas são excelentes nesse sentido. Grandes líderes são mais vívidos e precisos em suas narrativas. Com isso, conseguem descrever com clareza o que vem pela frente e, desse modo, engajar todos ao seu redor para construir um futuro idealizado.
Como desenvolver essas habilidades?
Determinar o perfil de seu público é um bom começo. Steve Jobs foi um líder falho em muitos sentidos, mas tinha uma visão muito clara do propósito dos produtos da Apple. Outra questão é saber identificar qual é a força competitiva que diferencia a sua empresa das demais, em resultados mensuráveis. Hoje em dia é possível obter métricas de qualquer setor com extrema facilidade. Essas métricas devem estar sintonizadas com as necessidades de consumidores, e a partir daí, ser convertidas em medidas de ação para transformar novos conceitos em realidade. Não existem respostas pré-determinadas para a solução de problemas, as as suas ideias devem ser comunicadas de forma objetiva. Durante a campanha para a prefeitura de Nova York, Rudolph Giuliani estabeleceu alguns pontos-chaves de ação: acabar com os flanelinhas, uniformizar os taxistas e acabar com a pichação. Embora existisse um planejamento muito maior, havia três metas palpáveis e, assim, as pessoas sabiam o que esperar desse líder.
Em livros e palestras, você fala sobre a importância de priorizar o desenvolvimento de pontos fortes. Como cultivar essa mentalidade?
Os melhores empreendedores têm foco em procurar e explorar vantagens competitivas, em encontrar nichos. Eles sabem que sempre existe alguém melhor em cada área – se encontrarem aquela coisa na qual são absolutamente melhores, ganharão uma vantagem enorme. É essencial encontrar uma área na qual você seja insuperável. Vamos fazer uma analogia com o futebol, utilizando o exemplo do Barcelona, vencedor da última Liga dos Campeões e considerado o melhor clube do mundo. Eles têm um elenco de jogadores de baixa estatura. Se você pensar logicamente, todo time precisa de uma equipe equilibrada fisicamente. Mas, em vez de se preocupar com isso, o técnico do Barcelona apostou em explorar as suas vantagens ao máximo, potencializando a agilidade e a habilidade de jogadores mais baixos em um esquema tático que prioriza o passe rápido.
Quando se trabalha apenas os pontos fortes, não existe o perigo de entrar numa zona de conforto e deixar eventuais deficiências ainda mais críticas?
Você não pode ignorar as suas fraquezas, mas isso é diferente de focar nelas. Continuando na analogia com o futebol, vamos pensar sobre o que um clube deve fazer com o seu dinheiro. Quais são as contratações que podem melhorar o time? No exemplo do Barcelona, o técnico não deve ignorar o fato de seus jogadores terem baixa estatura, mas esse ponto fraco deve ser trabalhado apenas o suficiente para não atrapalhar o sucesso do time. Ele pode escalar um zagueiro e um volante mais fortes fisicamente. A pergunta a ser feita é: de onde virá o maior retorno? É uma questão de retorno do investimento. Você não precisa ser bom em tudo, mas ser o melhor naquilo em que se destaca. É isso que torna uma empresa imbatível.
O que os melhores empreendedores fazem de diferente?
Eles conseguem identificar os pontos em que são mais fortes do que os concorrentes. É preciso encontrar suas forças e cultivá-las de uma forma única. A Apple nunca manifestou interesse por qualquer plataforma social. O mundo pede isso atualmente? Com certeza. Mas eles estavam tão evoluídos no que faziam de melhor que isso não impediu o sucesso de seus produtos.
É possível atingir um nível de excelência atuando em uma área com a qual você não tem uma afinidade especial?
Você consegue desenvolver isso até certo ponto, mas nunca a um grau máximo de excelência. Essas competências são atingidas dentro de contextos específicos e, por isso, não são completamente transferíveis. Um caso clássico no mercado americano é a trajetória profissional de Bob Nardelli. Ele era um dos grandes executivos da GE, apontado como o provável sucessor de Jack Welch. Em 2004, foi chamado para comandar a Home Depot. Sua gestão como CEO foi marcada por três péssimos anos, que culminaram em sua demissão. Era óbvio que ele não gostava do mundo do varejo. É um cara inteligente? Sim. É um grande líder? Com certeza. Mas, para chegar a um nível de excelência, é necessário estar inserido em um contexto ideal – e ele não estava. É fundamental ser apaixonado pelo que faz para engajar equipes e consumidores. Um executivo não pode ser o presidente de uma empresa de chocolates e não amar o cheiro de chocolate. Para o empreendedor, esse aspecto é ainda mais crítico. Se você não acredita no seu produto, como vai convencer as pessoas a acreditar nele? Autenticidade é tudo.
Muitas empresas alimentam a cultura de que todos devem ser líderes dentro da organização. O que você pensa disso?
Se todos são líderes, ninguém realmente lidera. O conceito perde o sentido. Quando falamos de colaboradores, é mais importante que sejam inovadores e engajados do que propriamente líderes. Empresas devem estimular iniciativa, ambição e propósito. Mas liderança é outra coisa: tem a ver com guiar as pessoas em direção a um objetivo compartilhado. Grandes líderes são otimistas naturais: acreditam que podem mudar o mundo. Isso é algo bastante difícil de ser cultivado. Afinal de contas, como todo empreendedor sabe, a possibilidade de tudo dar errado é sempre muito maior.
No livro Quebre Todas as Regras, você fala sobre a necessidade de encorajar um espírito questionador nas empresas. Como estabelecer uma cultura de criatividade e inovação de forma não conflitante com os processos corporativos? Quando é a hora de quebrar uma regra?
É necessário se perguntar qual é o ingrediente indispensável para se construir um negócio. Dinheiro? Ideias? Mercado? Apenas os bem-sucedidos entendem que existe apenas uma resposta para essa questão: o consumidor. Se você não tem um público, não tem um negócio. Se ninguém quer comprar o seu produto, significa que não é um bom produto. As regras que você deve quebrar são as que impedem que você atenda melhor as demandas dos seus consumidores. A derrubada de paradigmas não deve ser orientada pela rebeldia, mas por uma necessidade.
Talento ou eficiência: o que vale mais para uma empresa?
Talento, sempre. É algo multiplicável. Quanto mais você investe em talento, mais resultados consegue. Eficiência é estática. Talento está ligado a engajamento. Deve-se concentrar no que motiva e inspira as pessoas, em vez de simplesmente analisar o nível de eficiência com que atuam em certo momento. Claro que esse talento precisa ser gerenciado e canalizado. A melhor forma de fazer isso é deixar claro para o colaborador exatamente o que você espera dele e de suas habilidades.
domingo, 18 de dezembro de 2011
Como construir relações duradouras com clientes?
O final de ano é a época em que as empresas aceleram os esforços para impulsionar as vendas. Mas, para conquistar novos clientes e ampliar a penetração de sua marca, nem sempre basta contar com um produto ou serviço excelente. Para ter sucesso na comercialização do portfólio da empresa, é preciso conhecer os clientes e até ter uma conexão com eles. Isso trará uma característica pessoal às ações de venda e irá fidelizar ainda mais o consumidor.
Para ajudar você, empreendedor, nessa tarefa de aproximação ao potencial cliente, a revista Entrepreneur preparou sete dicas valiosas.
1. A empresa deve ter sua cultura, assim como os antigos de negócios de esquina: Os consumidores compram de pessoas com quem possam se relacionar e criar afinidade. Para conseguir criar esse tipo de intimidade é preciso desenvolver uma cultura similar à dos negócios de antigamente, quando o proprietário do local sabia o nome do cliente e o de toda a sua família. Uma dica para obter sucesso nessa tentativa é buscar conhecer um pouco da história do cliente perguntando sobre sua vida profissional, por exemplo. Afinal, todo mundo gosta de sentir que é importante o suficiente para que alguém se lembre das pequenas coisas de sua vida.
2. Seja o primeiro a fazer perguntas: Antes de iniciar as ações de venda, procure elaborar questionamentos que sejam capazes de revelar as intenções e necessidades do cliente. Isso tornará mais fácil o processo de demonstração de produtos ou serviços que poderão agradar o consumidor e garantir a venda.
3. Vender é como paquerar: A arte de comercializar é similar às atitudes da paquera. Você busca atenção e quer que a pessoa retribua esse interesse. Uma maneira de fazer com que o cliente queira informações sobre os produtos e serviços oferecidos e até volte para uma nova compra é criar um elo entre ele e a sua empresa. Procure mandar e-mails com notícias sobre os negócios do consumidor que você achou interessante, por exemplo. Isso mostrará respeito e atenção por parte da empresa.
4. Revele a sua personalidade: Outra maneira de conquistar a confiança e o contato pessoal com o cliente é deixá-lo conhecer um pouco sobre a sua personalidade e intimidade. Mas é preciso ter cuidado para não constranger o consumidor. Ele deve saber apenas de fatos necessários para que uma relação saudável seja construída.
5. Ouça os seus consumidores: Não há nada mais insultante do que sentir que se está sendo ignorado em uma conversa. Para evitar esse tipo de situação, questione os seus consumidores, preste atenção ao que eles estão respondendo e planeje as próximas perguntas.
6. Fuja de computadores e smartphones: Embora seja mais rápido e menos estressante enviar um e-mail para um potencial cliente, reuniões face a face e o próprio networking são mais eficazes na criação de conexões significativas com os consumidores. Isso demonstra atenção e cuidado por parte do empreendedor.
7. Seja paciente: Como muitas coisas importantes na vida, é preciso paciência para desenvolver relacionamentos duradouros com os clientes. Lutar contra o desejo de apressar esse processo é fundamental.
E você, empreendedor, como constrói o bom relacionamento com os clientes?
Para ajudar você, empreendedor, nessa tarefa de aproximação ao potencial cliente, a revista Entrepreneur preparou sete dicas valiosas.
1. A empresa deve ter sua cultura, assim como os antigos de negócios de esquina: Os consumidores compram de pessoas com quem possam se relacionar e criar afinidade. Para conseguir criar esse tipo de intimidade é preciso desenvolver uma cultura similar à dos negócios de antigamente, quando o proprietário do local sabia o nome do cliente e o de toda a sua família. Uma dica para obter sucesso nessa tentativa é buscar conhecer um pouco da história do cliente perguntando sobre sua vida profissional, por exemplo. Afinal, todo mundo gosta de sentir que é importante o suficiente para que alguém se lembre das pequenas coisas de sua vida.
2. Seja o primeiro a fazer perguntas: Antes de iniciar as ações de venda, procure elaborar questionamentos que sejam capazes de revelar as intenções e necessidades do cliente. Isso tornará mais fácil o processo de demonstração de produtos ou serviços que poderão agradar o consumidor e garantir a venda.
3. Vender é como paquerar: A arte de comercializar é similar às atitudes da paquera. Você busca atenção e quer que a pessoa retribua esse interesse. Uma maneira de fazer com que o cliente queira informações sobre os produtos e serviços oferecidos e até volte para uma nova compra é criar um elo entre ele e a sua empresa. Procure mandar e-mails com notícias sobre os negócios do consumidor que você achou interessante, por exemplo. Isso mostrará respeito e atenção por parte da empresa.
4. Revele a sua personalidade: Outra maneira de conquistar a confiança e o contato pessoal com o cliente é deixá-lo conhecer um pouco sobre a sua personalidade e intimidade. Mas é preciso ter cuidado para não constranger o consumidor. Ele deve saber apenas de fatos necessários para que uma relação saudável seja construída.
5. Ouça os seus consumidores: Não há nada mais insultante do que sentir que se está sendo ignorado em uma conversa. Para evitar esse tipo de situação, questione os seus consumidores, preste atenção ao que eles estão respondendo e planeje as próximas perguntas.
6. Fuja de computadores e smartphones: Embora seja mais rápido e menos estressante enviar um e-mail para um potencial cliente, reuniões face a face e o próprio networking são mais eficazes na criação de conexões significativas com os consumidores. Isso demonstra atenção e cuidado por parte do empreendedor.
7. Seja paciente: Como muitas coisas importantes na vida, é preciso paciência para desenvolver relacionamentos duradouros com os clientes. Lutar contra o desejo de apressar esse processo é fundamental.
E você, empreendedor, como constrói o bom relacionamento com os clientes?
Inovar é tarefa de todos dentro da empresa
Para promover uma cultura de inovação, o empreendedor precisa estabelecer um ambiente em que todos os colaboradores se sintam estimulados a repensar processos
Tornar a sua empresa uma organização inovadora é uma opção estratégica. Para que isso aconteça, a organização precisa incorporar o conceito e a cultura da inovação no seu dia a dia, seja nos processos, nos indicadores, no planejamento e, principalmente, na equipe. O modelo predominante nas organizações, geralmente, ainda é aquele tradicional, focado em valorizar quem gosta de trabalhar em sistemas convencionais e pré-definidos. Se a intenção é renovar esse modelo, é necessário criar um ambiente que favoreça e estimule essa renovação.
As empresas inovadoras, além de estabelecerem um ambiente propício ao desenvolvimento de inovações, devem dispensar uma atenção especial ao recrutamento de pessoas com o perfil certo. Ter profissionais que saibam liderar projetos inovadores em todas as etapas do processo é muito importante para renovar o modelo da organização. E tão crucial quanto poder contar com esses profissionais é conseguir mostrar para as equipes que esses colaboradores são valorizados.
Para que a empresa realmente viva a cultura da inovação, o conceito precisa sair do discurso e estender-se à prática. A opção por inovar deve partir da direção, mas precisa arraigar-se em todos os níveis da organização. O conceito de que o processo inovador é estratégico deve ser disseminado. Todas as diretrizes internas precisam apoiar e dar suporte a um ambiente que garanta o seu sucesso. A partir do momento em que a inovação se torna um conceito pulverizado ao longo de todos os processos e pessoas, cria-se um ambiente estimulante para o surgimento de ideias que possam gerar importantes recombinações para a empresa, seus produtos, processos organizacionais, mercado e modelo de negócios. Além de uma profunda revisão nos processos, serviços e produtos ofertados aos clientes, o fomento à cultura da inovação passa pela participação em redes e comunidades de discussão sobre o tema.
Muitas empresas não estabelecem prazos para desenvolver e lançar inovações antes dos seus concorrentes ou ainda não têm uma visão de como impulsionar a inovação em seu modelo de negócio. É imprescindível que antecipem as necessidades de seus clientes e, a partir daí, promovam ações que irão repercutir de forma inovadora. Temos exemplos expressivos de empresas que conseguiram, por meio da condução de líderes carismáticos e focados, ultrapassar esse tipo de barreira e tornar-se referências mundiais. São os casos da GE (com Jack Welch), da Procter & Gamble (com AG Lafley) e da Apple (com Steve Jobs).
Embora os líderes não precisem ser carismáticos, têm de ser capazes de guiar a empresa para tomar algumas medidas ousadas. Cabe ao empreendedor influenciar seu time com seu estilo de ser e de conduzir. As pessoas devem ser “contaminadas” pela cultura da inovação, passando a pensar de forma inovadora no dia a dia. Todos e cada um na empresa precisam ser considerados inovadores.
Muitas vezes, o principal inibidor de uma nova fase de inovação na empresa é a sua cultura interna. Um caminho inspirador e que pode ser adotado por pequenas, médias ou grandes empresas é o que foi trilhado pela fabricante de lápis Faber-Castell, companhia de quase 250 anos que atua em um segmento tradicional. A empresa alemã, hoje na oitava geração da família, traçou um plano simples, com quatro etapas: 1) definir-se como uma empresa inovadora; 2) criar ambientes e programas que promovam a inovação; 3) comunicar os passos para todos os colaboradores; e 4) buscar o reconhecimento como uma empresa inovadora, interna e externamente.
Tornar a sua empresa uma organização inovadora é uma opção estratégica. Para que isso aconteça, a organização precisa incorporar o conceito e a cultura da inovação no seu dia a dia, seja nos processos, nos indicadores, no planejamento e, principalmente, na equipe. O modelo predominante nas organizações, geralmente, ainda é aquele tradicional, focado em valorizar quem gosta de trabalhar em sistemas convencionais e pré-definidos. Se a intenção é renovar esse modelo, é necessário criar um ambiente que favoreça e estimule essa renovação.
As empresas inovadoras, além de estabelecerem um ambiente propício ao desenvolvimento de inovações, devem dispensar uma atenção especial ao recrutamento de pessoas com o perfil certo. Ter profissionais que saibam liderar projetos inovadores em todas as etapas do processo é muito importante para renovar o modelo da organização. E tão crucial quanto poder contar com esses profissionais é conseguir mostrar para as equipes que esses colaboradores são valorizados.
Para que a empresa realmente viva a cultura da inovação, o conceito precisa sair do discurso e estender-se à prática. A opção por inovar deve partir da direção, mas precisa arraigar-se em todos os níveis da organização. O conceito de que o processo inovador é estratégico deve ser disseminado. Todas as diretrizes internas precisam apoiar e dar suporte a um ambiente que garanta o seu sucesso. A partir do momento em que a inovação se torna um conceito pulverizado ao longo de todos os processos e pessoas, cria-se um ambiente estimulante para o surgimento de ideias que possam gerar importantes recombinações para a empresa, seus produtos, processos organizacionais, mercado e modelo de negócios. Além de uma profunda revisão nos processos, serviços e produtos ofertados aos clientes, o fomento à cultura da inovação passa pela participação em redes e comunidades de discussão sobre o tema.
Muitas empresas não estabelecem prazos para desenvolver e lançar inovações antes dos seus concorrentes ou ainda não têm uma visão de como impulsionar a inovação em seu modelo de negócio. É imprescindível que antecipem as necessidades de seus clientes e, a partir daí, promovam ações que irão repercutir de forma inovadora. Temos exemplos expressivos de empresas que conseguiram, por meio da condução de líderes carismáticos e focados, ultrapassar esse tipo de barreira e tornar-se referências mundiais. São os casos da GE (com Jack Welch), da Procter & Gamble (com AG Lafley) e da Apple (com Steve Jobs).
Embora os líderes não precisem ser carismáticos, têm de ser capazes de guiar a empresa para tomar algumas medidas ousadas. Cabe ao empreendedor influenciar seu time com seu estilo de ser e de conduzir. As pessoas devem ser “contaminadas” pela cultura da inovação, passando a pensar de forma inovadora no dia a dia. Todos e cada um na empresa precisam ser considerados inovadores.
Muitas vezes, o principal inibidor de uma nova fase de inovação na empresa é a sua cultura interna. Um caminho inspirador e que pode ser adotado por pequenas, médias ou grandes empresas é o que foi trilhado pela fabricante de lápis Faber-Castell, companhia de quase 250 anos que atua em um segmento tradicional. A empresa alemã, hoje na oitava geração da família, traçou um plano simples, com quatro etapas: 1) definir-se como uma empresa inovadora; 2) criar ambientes e programas que promovam a inovação; 3) comunicar os passos para todos os colaboradores; e 4) buscar o reconhecimento como uma empresa inovadora, interna e externamente.
sábado, 17 de dezembro de 2011
Como se libertar das reuniões improdutivas
Reuniões e encontros de negócios são inevitáveis, mas nem por isso eles precisam ser desagradáveis ou inúteis. O importante é que esses encontros sejam produtivos e que você consiga cumprir os seus objetivos com a reunião. Para isso, não basta estar bem vestido, com um sorriso no rosto e olhos transbordando confiança. É preciso se preparar e ir direto ao ponto. Assim, a revista Inc elaborou algumas dicas para você se sair melhor que encomenda.
•Muitas vezes, as reuniões não saem como planejado por alguns fatores. A falta de objetivos claros é um deles. Ficar discutindo sobre um tema sem direcionamento é como dar voltas e voltas e não sair do lugar. É preciso expor o que você quer e precisa de uma forma simples e clara.
•Reuniões com muitas pessoas também podem ser um empecilho se o que se busca é a solução de problemas e objetividade. Se possível, tente agendar os encontros apenas com quem realmente precisa conversar.
•Uma lista com tudo aquilo que você espera com a reunião também é uma forma de se preparar melhor para o encontro e não se atrapalhar no meio do caminho. Geralmente, as pessoas buscam aprovação ou permissão para algo; feedback, conselhos e acesso a informações específicas; ou respostas.
•Compartilhe todos os progressos feitos para atingir a meta em questão. É uma maneira de valorizar o seu trabalho e, com isso, ajudar na conquista dos seus objetivos. Entregar um material bem completo, por escrito, antes do encontro, também é uma boa estratégia para informar e preparar todos os participantes da reunião sobre o que se quer discutir, além de evitar esquecimentos na hora H. Se precisar de ajuda para preparar tudo, não tenha medo de pedir.
•Por fim, e não menos importante, exponha as estratégias que você pretende seguir no futuro.
•Muitas vezes, as reuniões não saem como planejado por alguns fatores. A falta de objetivos claros é um deles. Ficar discutindo sobre um tema sem direcionamento é como dar voltas e voltas e não sair do lugar. É preciso expor o que você quer e precisa de uma forma simples e clara.
•Reuniões com muitas pessoas também podem ser um empecilho se o que se busca é a solução de problemas e objetividade. Se possível, tente agendar os encontros apenas com quem realmente precisa conversar.
•Uma lista com tudo aquilo que você espera com a reunião também é uma forma de se preparar melhor para o encontro e não se atrapalhar no meio do caminho. Geralmente, as pessoas buscam aprovação ou permissão para algo; feedback, conselhos e acesso a informações específicas; ou respostas.
•Compartilhe todos os progressos feitos para atingir a meta em questão. É uma maneira de valorizar o seu trabalho e, com isso, ajudar na conquista dos seus objetivos. Entregar um material bem completo, por escrito, antes do encontro, também é uma boa estratégia para informar e preparar todos os participantes da reunião sobre o que se quer discutir, além de evitar esquecimentos na hora H. Se precisar de ajuda para preparar tudo, não tenha medo de pedir.
•Por fim, e não menos importante, exponha as estratégias que você pretende seguir no futuro.
A arte de começar com quase nada
Em minhas palestras sobre empreendedorismo, percebo que é grande o número de pessoas que desejam tirar suas ideias do papel, mas não o fazem porque têm medo de assumir o risco de uma visão ainda não testada. Ou ainda esperam o dia em que terão dinheiro suficiente para abrir a empresa tal qual imaginaram e com uma boa reserva para emergência. A todas essas pessoas, recomendo um método que o pessoal da tecnologia da informação usa e repete sempre: método KISS (keep it simple, stupid!).
Dinheiro frequentemente é uma bênção. Mas dinheiro na mão de quem não sabe ao certo o que fazer normalmente é sinônimo de más decisões. A partir da identificação de uma oportunidade de negócio, não devemos ficar perdendo tempo imaginando coisas grandiosas logo no início. Antes de investir grande parte do seu patrimônio, requisitar um empréstimo bancário ou buscar um sócio investidor, faça uma prova de conceito. Comece pequeno, comece com o que você já tem, comece com algumas coisas emprestadas, em um espaço sublocado ou em casa mesmo, mas, em vez de sonhar com as condições ideais, comece!
Colocar o sonho em prática nos traz muitas coisas boas: experiência, confiança, melhor conhecimento do mercado, algum posicionamento e reputação e, principalmente, mais certeza de que nossas ideias são viáveis. E, caso não sejam, trabalhando com pouco, sendo pequeno e sem ativos imobilizados, não é difícil refazer todo o projeto e começar novamente. Nesse primeiro momento, não é preciso largar seu trabalho atual. Dedique-se ao seu projeto à noite, nos finais de semana, na hora do almoço. Apresente o que você faz aos seus conhecidos, sinta a receptividade, ouça o feedback, ajuste o preço, melhore a oferta.
Esqueça o luxo, esqueça ferramentas complicadas e específicas, improvise, repense seu processo de trabalho. Um dos maiores motores da inovação é a necessidade. E deixe de lado a vaidade e a pressa. Garanta estar sempre crescendo, mas não queira ser maior do que pode sem suficiente razão e base para isso. Alguns conhecidos estão mais preocupados com o número de funcionários, com a localização do escritório e com o buzz da marca do que com a lucratividade dos negócios. Vejo empresas bonitas e bem estabelecidas, que dão retorno zero aos empresários (e pior, com eles perdidos e sem horizonte de fazer o negócio crescer ou lucrar). Não tenha vergonha de começar pequeno, de ter funcionários part-time, máquinas de segunda-mão, todo mundo trabalhando em home office.
Por fim, tenha em mente se você quer uma empresa ou um hobby. Começando pequeno, alguns esquecem seus objetivos e aceitam trabalhar sem lucro ou mesmo pagar para trabalhar em nome de uma experiência ou investimento futuro. E empresa que não dá lucro não é empresa, é hobby. Nesse aspecto eu sou bem intransigente: acredito que, se os clientes não estão dispostos a pagar o que o produto custa ou vale desde o primeiro momento, se tudo o que você tem a oferecer é uma diferenciação por preço insustentável no tempo, é melhor repensar seu negócio. Repensar nicho, estrutura de custos ou a viabilidade dessa ideia. Se os clientes hoje não vêm o valor no que você tem a oferecer, o que garante que em um ano ou dois a situação mudará?
Dinheiro frequentemente é uma bênção. Mas dinheiro na mão de quem não sabe ao certo o que fazer normalmente é sinônimo de más decisões. A partir da identificação de uma oportunidade de negócio, não devemos ficar perdendo tempo imaginando coisas grandiosas logo no início. Antes de investir grande parte do seu patrimônio, requisitar um empréstimo bancário ou buscar um sócio investidor, faça uma prova de conceito. Comece pequeno, comece com o que você já tem, comece com algumas coisas emprestadas, em um espaço sublocado ou em casa mesmo, mas, em vez de sonhar com as condições ideais, comece!
Colocar o sonho em prática nos traz muitas coisas boas: experiência, confiança, melhor conhecimento do mercado, algum posicionamento e reputação e, principalmente, mais certeza de que nossas ideias são viáveis. E, caso não sejam, trabalhando com pouco, sendo pequeno e sem ativos imobilizados, não é difícil refazer todo o projeto e começar novamente. Nesse primeiro momento, não é preciso largar seu trabalho atual. Dedique-se ao seu projeto à noite, nos finais de semana, na hora do almoço. Apresente o que você faz aos seus conhecidos, sinta a receptividade, ouça o feedback, ajuste o preço, melhore a oferta.
Esqueça o luxo, esqueça ferramentas complicadas e específicas, improvise, repense seu processo de trabalho. Um dos maiores motores da inovação é a necessidade. E deixe de lado a vaidade e a pressa. Garanta estar sempre crescendo, mas não queira ser maior do que pode sem suficiente razão e base para isso. Alguns conhecidos estão mais preocupados com o número de funcionários, com a localização do escritório e com o buzz da marca do que com a lucratividade dos negócios. Vejo empresas bonitas e bem estabelecidas, que dão retorno zero aos empresários (e pior, com eles perdidos e sem horizonte de fazer o negócio crescer ou lucrar). Não tenha vergonha de começar pequeno, de ter funcionários part-time, máquinas de segunda-mão, todo mundo trabalhando em home office.
Por fim, tenha em mente se você quer uma empresa ou um hobby. Começando pequeno, alguns esquecem seus objetivos e aceitam trabalhar sem lucro ou mesmo pagar para trabalhar em nome de uma experiência ou investimento futuro. E empresa que não dá lucro não é empresa, é hobby. Nesse aspecto eu sou bem intransigente: acredito que, se os clientes não estão dispostos a pagar o que o produto custa ou vale desde o primeiro momento, se tudo o que você tem a oferecer é uma diferenciação por preço insustentável no tempo, é melhor repensar seu negócio. Repensar nicho, estrutura de custos ou a viabilidade dessa ideia. Se os clientes hoje não vêm o valor no que você tem a oferecer, o que garante que em um ano ou dois a situação mudará?
10 dicas para construir uma ótima rede de contatos
Uma boa rede de contatos é justamente uma boa… rede. Quem são as pessoas que você conhece que podem agir exatamente como uma rede, que você joga adiante para atingir seus objetivos? Para desenvolver um bom network, é importante deixar claro o que você quer. Mas também é fundamental entender que você é parte da rede de outra pessoa e tem de estar disposto a se esforçar por ela também.
E como se desenvolve essa rede? O coach Mike “Ambassador” Bruny* elencou as seguintes dicas no site do Young Entrepreneur Council. Confira.
1. Tenha um objetivo. Antes de ir a um evento de networking, dedique um tempo para estabelecer o que você procura no atual momento. Fazer isso aumenta as chances de reconhecer aquilo que pode ajudá-lo. Podem ser um novo sócio, oportunidades diferentes, fornecedores etc. Você precisa estar pronto quando alguém fizer perguntas como “de que maneira posso te ajudar?”, “o que você procura?” ou “quem é o seu cliente ideal?”
2. Saiba o que você tem para oferecer. Seus pontos fortes e seus contatos permitem que você ajude as pessoas que conhece. Em vez de ter de vasculhar sua agenda para encontrar um nome, tenha um bom conhecimento de quem são as pessoas influentes na sua rede atual. E pessoas não são o único recurso que você pode oferecer – conhecer bons serviços, por exemplo, pode ser útil.
3. Tenha cartões de visita. Ou não. Se você vai utilizá-los, mantenha-os em um lugar de fácil acesso e separados dos cartões que você vai receber de outras pessoas. Se não tem bolsos, use um porta-cartão. Outra técnica é utilizar um aplicativo como o #Hashable (disponível para iPhone e Android), que permite a troca de informações de contato virtualmente.
4. Esteja no estado de espírito certo. Antes de entrar em qualquer evento, pense: “Eu estou aqui para servir”. Você precisa lembrar que não vai vender nada, e sim se conectar com outra pessoa e talvez oferecer algo a ela.
5. Ofereça a sua mão. Mantenha a sua mão direita livre para cumprimentar as pessoas. Se você vai segurar algo, certifique-se de que está seco. Não há nada pior do que apertar uma mão fria e úmida. Segure a cerveja, o vinho ou qualquer bebida com a mão esquerda.
6. Use o crachá. Enquanto a bebida deve estar na sua mão esquerda, o crachá deve estar abaixo do ombro, no seu lado direito. Isso é importante porque facilita a apresentação para quem está cumprimentando você ou o apresentando a outra pessoa. Se a pessoa se dirige ao seu lado direito para apertar a sua mão, ela só precisa olhar rapidamente para o seu crachá.
7. Faça anotações. Uma ótima maneira de lembrar o que você falou para as pessoas é fazer anotações nos próprios cartões de visita. Se não houver cartão, use papel ou um dispositivo eletrônico. Algumas informações importantes são a data do encontro, o nome do evento, detalhes de fisionomia que o ajudem a lembrar como a pessoa é e temas específicos que vocês discutiram e que podem ser objeto de um follow-up.
8. Faça outro contato imediatamente. Logo depois de conhecer alguém que interessa a você, use seu smartphone ou tablet e o wi-fi do local do evento para mandar um e-mail sobre o encontro de vocês, com outros dados que sejam relevantes para a pessoa.
9. Faça follow-up. É importante dar continuidade aos temas sobre os quais vocês falaram e outros que lhe ocorram depois. Digamos que você conheça alguém que precise de uma determinada impressora, mas que você não tenha as informações sobre o produto naquela hora. Mande uma mensagem com esses dados e mostre que você estava atento.
10. Refaça o contato. Isso é o que vai aumentar o nível do seu networking. Todo mundo espera que você faça um follow-up logo depois de um encontro, mas poucos dão um passo além e retomam o contato. Faça um lembrete no seu calendário para ligar ou escrever para a pessoa um ou dois meses depois do primeiro evento. Antes de falar com ela, reveja suas anotações. Assim, você pode perguntar sobre algo específico que ela comentou na ocasião. Se tem um livro ou artigo para indicar, esse é um bom momento para fazê-lo.
E como se desenvolve essa rede? O coach Mike “Ambassador” Bruny* elencou as seguintes dicas no site do Young Entrepreneur Council. Confira.
1. Tenha um objetivo. Antes de ir a um evento de networking, dedique um tempo para estabelecer o que você procura no atual momento. Fazer isso aumenta as chances de reconhecer aquilo que pode ajudá-lo. Podem ser um novo sócio, oportunidades diferentes, fornecedores etc. Você precisa estar pronto quando alguém fizer perguntas como “de que maneira posso te ajudar?”, “o que você procura?” ou “quem é o seu cliente ideal?”
2. Saiba o que você tem para oferecer. Seus pontos fortes e seus contatos permitem que você ajude as pessoas que conhece. Em vez de ter de vasculhar sua agenda para encontrar um nome, tenha um bom conhecimento de quem são as pessoas influentes na sua rede atual. E pessoas não são o único recurso que você pode oferecer – conhecer bons serviços, por exemplo, pode ser útil.
3. Tenha cartões de visita. Ou não. Se você vai utilizá-los, mantenha-os em um lugar de fácil acesso e separados dos cartões que você vai receber de outras pessoas. Se não tem bolsos, use um porta-cartão. Outra técnica é utilizar um aplicativo como o #Hashable (disponível para iPhone e Android), que permite a troca de informações de contato virtualmente.
4. Esteja no estado de espírito certo. Antes de entrar em qualquer evento, pense: “Eu estou aqui para servir”. Você precisa lembrar que não vai vender nada, e sim se conectar com outra pessoa e talvez oferecer algo a ela.
5. Ofereça a sua mão. Mantenha a sua mão direita livre para cumprimentar as pessoas. Se você vai segurar algo, certifique-se de que está seco. Não há nada pior do que apertar uma mão fria e úmida. Segure a cerveja, o vinho ou qualquer bebida com a mão esquerda.
6. Use o crachá. Enquanto a bebida deve estar na sua mão esquerda, o crachá deve estar abaixo do ombro, no seu lado direito. Isso é importante porque facilita a apresentação para quem está cumprimentando você ou o apresentando a outra pessoa. Se a pessoa se dirige ao seu lado direito para apertar a sua mão, ela só precisa olhar rapidamente para o seu crachá.
7. Faça anotações. Uma ótima maneira de lembrar o que você falou para as pessoas é fazer anotações nos próprios cartões de visita. Se não houver cartão, use papel ou um dispositivo eletrônico. Algumas informações importantes são a data do encontro, o nome do evento, detalhes de fisionomia que o ajudem a lembrar como a pessoa é e temas específicos que vocês discutiram e que podem ser objeto de um follow-up.
8. Faça outro contato imediatamente. Logo depois de conhecer alguém que interessa a você, use seu smartphone ou tablet e o wi-fi do local do evento para mandar um e-mail sobre o encontro de vocês, com outros dados que sejam relevantes para a pessoa.
9. Faça follow-up. É importante dar continuidade aos temas sobre os quais vocês falaram e outros que lhe ocorram depois. Digamos que você conheça alguém que precise de uma determinada impressora, mas que você não tenha as informações sobre o produto naquela hora. Mande uma mensagem com esses dados e mostre que você estava atento.
10. Refaça o contato. Isso é o que vai aumentar o nível do seu networking. Todo mundo espera que você faça um follow-up logo depois de um encontro, mas poucos dão um passo além e retomam o contato. Faça um lembrete no seu calendário para ligar ou escrever para a pessoa um ou dois meses depois do primeiro evento. Antes de falar com ela, reveja suas anotações. Assim, você pode perguntar sobre algo específico que ela comentou na ocasião. Se tem um livro ou artigo para indicar, esse é um bom momento para fazê-lo.
Quatro passos para transformar problemas em inovação
A melhor maneira de inovar é treinar seus funcionários para caçar problemas – e ter um método para resolvê-los, é claro. Para isso, basta identificar quatro habilidades essenciais dos funcionários e dividir a tarefa entre quem é mais capaz de conduzir cada etapa.
Essa é a base da estatégia de criatividade aplicada, criada pelo consultor canadense Min Basadur, especialista em psicologia organizacional. Ele já testou sua teoria em empresas como Procter & Gamble, Pepsico e Pfizer. “Problemas são os ovos dourados de uma empresa, e jamais devem ser vistos sob um aspecto negativo”, afirma.
Basadur esteve no Brasil para ministrar o curso “Criatividade para a Inovação - Um Novo Processo”, na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), nos dias 21 e 22/11. Por telefone, ele conversou com o Papo de Empreendedor e explicou como uma empresa pode montar um time capaz de transformar problemas em boas oportunidades de negócios.
Para o especialista, o primeiro passo de um gestor é detectar na equipe quem tem cada uma destas habilidades:
1) Gerador: profissional com sensibilidade para detectar problemas e oportunidades;
2) Conceituador: criativo, pensa em diversas alternativas para resolver problemas;
3) Otimizador: é quem cria opções para colocar a ideia em prática com sucesso;
4) Implementador: põe a mão na massa e tem boa aceitação entre colegas para implantar mudanças.
Quando as habilidades de cada um forem identificadas, é hora de partir para a ação. Confira, a seguir, as táticas ensinadas por Basadur.
Como funciona o processo de criatividade aplicada?
Inovar é resolver problemas complexos, e esse processo começa quando a empresa é proativa e identifica o que o consumidor não consegue resolver. Mas o cliente não é a única fonte de pesquisa. Podem-se descobrir problemas em qualquer lugar: conversando com pessoas, lendo o jornal, abrindo os olhos para o mundo.
Quem está aberto ao ambiente fica sensível a problemas e oportunidades. Esse é o perfil que chamo de gerador – aquele que sempre procura problemas que viram oportunidades. A segunda fase é a de conceitualização, onde outros profissionais pegam essas oportunidades e a transformam em um problema bem definido e compreensível.
Na terceira fase, a de otimização, a equipe obtém uma solução, uma ideia. Já a quarta fase é a de implantação. Empresas inovadoras são as que incentivam continuamente os funcionários a completar essas quatro etapas.
É errado perguntar ao cliente o que ele quer?
É uma pesquisa pouco produtiva. Se perguntar ao cliente o que ele quer, ele vai dar uma solução, e isso qualquer um pode fazer. O diferencial é identificar os problemas dos quais ele nem tem consciência ainda.
Por isso é preciso trabalhar com os consumidores para saber o que está faltando e inovar no modo de encontrar problemas, e não soluções. É encontrar o que está oculto e que o cliente não consegue articular, a menos que você o ajude a descobrir, fazendo perguntas como “o que te impede de fazer isso?”.
Como construir uma boa equipe para resolver problemas?
Um bom gestor é alguém que sabe engajar pessoas com esses diferentes estilos (gerador, conceituador, otimizador e implantador). Primeiro, precisa descobrir quais são dominantes em cada funcionário, para fazer uma mistura equilibrada.
Observando o comportamento deles, o gestor sabe quem gosta de identificar oportunidades, quem gosta de resolver questões e quem põe a mão na massa. Não é difícil, mas requer treino. Só é preciso gostar do processo, e não tratar problemas como negativos, mas como oportunidades.
Todos os funcionários devem ser resolvedores de problemas?
Sim, todo mundo. É melhor não deixar a responsabilidade para um departamento, pois não dá para mudar uma área sem mudar as outras, pois elas vão resistir. A direção deve, então, identificar problemas estratégicos e formar times interdepartamentais, pois resolver problemas complexos requer colaboração.
E todos devem estar empolgados com o motivo pelo qual a empresa quer inovar. Seus funcionários nunca devem se acomodar na satisfação com o cargo e com os produtos: têm de descobrir sempre bons problemas para resolver. Encorajar o funcionário a descobrir problemas e a desenvolver e implantar soluções é muito motivador, pois estimula a criatividade.
Mas nem todo empresário gosta de compartilhar suas ideias…
Empreendedores temem compartilhar suas ideias porque têm medo de que alguém possa roubá-las. Mas, se ele for um puro gerador, só conseguirá inovar parcialmente, então vai precisar de pessoas com habilidades complementares para ajudá-lo. Muitos não percebem que apenas ter uma ideia não basta: é preciso envolver outras pessoas para cumprir os quatro estágios e inovar.
Qual é a importância do crowdsourcing para encontrar soluções?
Há 10 ou 20 anos, uma empresa levava meses para levantar informações que hoje se obtêm em segundos pela internet. Se você não usar a rede, seu concorrente vai usar. Mas é preciso ser seletivo com essa rede e estar preparado tanto para compartilhar o crédito como para agir rapidamente para se proteger. Ter um bom advogado de propriedade intelectual ajuda bastante.
Ache colegas que têm estilos diferentes do seu e que possam ser úteis. Quando tenho uma ideia, como gerador, logo compartilho com um amigo que é um ótimo otimizador. Ele rapidamente a transforma em um plano prático, daí avançamos. Dependemos um do outro, e isso é bom. Sem confiança, você fica para trás.
Essa é a base da estatégia de criatividade aplicada, criada pelo consultor canadense Min Basadur, especialista em psicologia organizacional. Ele já testou sua teoria em empresas como Procter & Gamble, Pepsico e Pfizer. “Problemas são os ovos dourados de uma empresa, e jamais devem ser vistos sob um aspecto negativo”, afirma.
Basadur esteve no Brasil para ministrar o curso “Criatividade para a Inovação - Um Novo Processo”, na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), nos dias 21 e 22/11. Por telefone, ele conversou com o Papo de Empreendedor e explicou como uma empresa pode montar um time capaz de transformar problemas em boas oportunidades de negócios.
Para o especialista, o primeiro passo de um gestor é detectar na equipe quem tem cada uma destas habilidades:
1) Gerador: profissional com sensibilidade para detectar problemas e oportunidades;
2) Conceituador: criativo, pensa em diversas alternativas para resolver problemas;
3) Otimizador: é quem cria opções para colocar a ideia em prática com sucesso;
4) Implementador: põe a mão na massa e tem boa aceitação entre colegas para implantar mudanças.
Quando as habilidades de cada um forem identificadas, é hora de partir para a ação. Confira, a seguir, as táticas ensinadas por Basadur.
Como funciona o processo de criatividade aplicada?
Inovar é resolver problemas complexos, e esse processo começa quando a empresa é proativa e identifica o que o consumidor não consegue resolver. Mas o cliente não é a única fonte de pesquisa. Podem-se descobrir problemas em qualquer lugar: conversando com pessoas, lendo o jornal, abrindo os olhos para o mundo.
Quem está aberto ao ambiente fica sensível a problemas e oportunidades. Esse é o perfil que chamo de gerador – aquele que sempre procura problemas que viram oportunidades. A segunda fase é a de conceitualização, onde outros profissionais pegam essas oportunidades e a transformam em um problema bem definido e compreensível.
Na terceira fase, a de otimização, a equipe obtém uma solução, uma ideia. Já a quarta fase é a de implantação. Empresas inovadoras são as que incentivam continuamente os funcionários a completar essas quatro etapas.
É errado perguntar ao cliente o que ele quer?
É uma pesquisa pouco produtiva. Se perguntar ao cliente o que ele quer, ele vai dar uma solução, e isso qualquer um pode fazer. O diferencial é identificar os problemas dos quais ele nem tem consciência ainda.
Por isso é preciso trabalhar com os consumidores para saber o que está faltando e inovar no modo de encontrar problemas, e não soluções. É encontrar o que está oculto e que o cliente não consegue articular, a menos que você o ajude a descobrir, fazendo perguntas como “o que te impede de fazer isso?”.
Como construir uma boa equipe para resolver problemas?
Um bom gestor é alguém que sabe engajar pessoas com esses diferentes estilos (gerador, conceituador, otimizador e implantador). Primeiro, precisa descobrir quais são dominantes em cada funcionário, para fazer uma mistura equilibrada.
Observando o comportamento deles, o gestor sabe quem gosta de identificar oportunidades, quem gosta de resolver questões e quem põe a mão na massa. Não é difícil, mas requer treino. Só é preciso gostar do processo, e não tratar problemas como negativos, mas como oportunidades.
Todos os funcionários devem ser resolvedores de problemas?
Sim, todo mundo. É melhor não deixar a responsabilidade para um departamento, pois não dá para mudar uma área sem mudar as outras, pois elas vão resistir. A direção deve, então, identificar problemas estratégicos e formar times interdepartamentais, pois resolver problemas complexos requer colaboração.
E todos devem estar empolgados com o motivo pelo qual a empresa quer inovar. Seus funcionários nunca devem se acomodar na satisfação com o cargo e com os produtos: têm de descobrir sempre bons problemas para resolver. Encorajar o funcionário a descobrir problemas e a desenvolver e implantar soluções é muito motivador, pois estimula a criatividade.
Mas nem todo empresário gosta de compartilhar suas ideias…
Empreendedores temem compartilhar suas ideias porque têm medo de que alguém possa roubá-las. Mas, se ele for um puro gerador, só conseguirá inovar parcialmente, então vai precisar de pessoas com habilidades complementares para ajudá-lo. Muitos não percebem que apenas ter uma ideia não basta: é preciso envolver outras pessoas para cumprir os quatro estágios e inovar.
Qual é a importância do crowdsourcing para encontrar soluções?
Há 10 ou 20 anos, uma empresa levava meses para levantar informações que hoje se obtêm em segundos pela internet. Se você não usar a rede, seu concorrente vai usar. Mas é preciso ser seletivo com essa rede e estar preparado tanto para compartilhar o crédito como para agir rapidamente para se proteger. Ter um bom advogado de propriedade intelectual ajuda bastante.
Ache colegas que têm estilos diferentes do seu e que possam ser úteis. Quando tenho uma ideia, como gerador, logo compartilho com um amigo que é um ótimo otimizador. Ele rapidamente a transforma em um plano prático, daí avançamos. Dependemos um do outro, e isso é bom. Sem confiança, você fica para trás.
A importância da expressão corporal
Você se lembra de um livro chamado O Corpo Fala? De autoria do psicólogo francês Pierre Weil, a obra aborda basicamente como os nossos gestos e posturas denunciam o que realmente estamos sentindo, independentemente do que verbalizamos. Leitura recomendada por quase todos os professores de comunicação universitários, essa teoria de expressão corporal também pode ser aplicada ao mundo dos negócios. Afinal de contas, ficar nervoso em uma reunião ou apresentação importante é completamente normal. Mas existem alguns cacoetes que podem ser evitados, assim como técnicas básicas para aumentar a sua credibilidade. Quer saber quais são elas? Dê uma olhada nas dicas que Carmine Gallo, especialista em comunicação pessoal, compartilhou no site da Bloomberg Businessweek.
Estabeleça contato visual
Além de estabelecer uma conexão entre você e seu interlocutor, o famoso olho no olho transmite uma imagem de confiança e competência. Em uma reunião de negócios, o contato visual deve ser mantido em pelo menos 80% do tempo.
Controle suas manias
Tiques como estalar os dedos, brincar com a caneta ou mexer as pernas inquietamente são bastante comuns, mas podem dar a impressão de nervosismo, desatenção e insegurança.
Incline-se para frente
Jogar-se para trás na cadeira e colocar as mãos na nuca pode passar uma sensação de desinteresse. O melhor a se fazer é se inclinar levemente para frente, estabelecendo mais intimidade com a pessoa com quem você está falando.
Fale com as mãos
Se bem utilizados, gestos com as mãos podem ajudar a ilustrar o que você tem a dizer de um modo mais incisivo. Mas lembre-se de que exageros podem tornar o diálogo um tanto caricato.
Mantenha uma postura aberta
Durante negociações, preste atenção para não ficar com os braços ou as pernas cruzadas, o que, na linguagem corporal, significa uma atitude defensiva, dando a impressão de uma postura intransigente.
Estabeleça contato visual
Além de estabelecer uma conexão entre você e seu interlocutor, o famoso olho no olho transmite uma imagem de confiança e competência. Em uma reunião de negócios, o contato visual deve ser mantido em pelo menos 80% do tempo.
Controle suas manias
Tiques como estalar os dedos, brincar com a caneta ou mexer as pernas inquietamente são bastante comuns, mas podem dar a impressão de nervosismo, desatenção e insegurança.
Incline-se para frente
Jogar-se para trás na cadeira e colocar as mãos na nuca pode passar uma sensação de desinteresse. O melhor a se fazer é se inclinar levemente para frente, estabelecendo mais intimidade com a pessoa com quem você está falando.
Fale com as mãos
Se bem utilizados, gestos com as mãos podem ajudar a ilustrar o que você tem a dizer de um modo mais incisivo. Mas lembre-se de que exageros podem tornar o diálogo um tanto caricato.
Mantenha uma postura aberta
Durante negociações, preste atenção para não ficar com os braços ou as pernas cruzadas, o que, na linguagem corporal, significa uma atitude defensiva, dando a impressão de uma postura intransigente.
domingo, 11 de dezembro de 2011
As regras essenciais para atingirmos uma meta
“Não existem imprevistos quando estamos preparados.” Sempre levei essa frase comigo em tudo o que faço, especialmente na minha vida profissional. Na empresa, ela chega a esbarrar em um bordão – todos já me escutaram repeti-la ao menos uma vez.
Isso não significa que eu seja uma profissional neurótica com organização ou excessivamente metódica, pelo contrário. Como empreendedora, tenho muitas ideias, mudo de opinião diversas vezes, e é comum eu ter que chamar a minha equipe para organizar tudo e me ajudar a colocá-las em prática. Mas se tem algo a que eu dou prioridade é o planejamento e o cumprimento de metas.
De que adianta uma ideia mirabolante se o executor não se planeja e é surpreendido por imprevistos? Ou ainda não busca atingir a meta – que é tão importante quanto o planejamento. O objetivo de um projeto é a sua unidade básica e, por isso, destaco algumas regras que considero essenciais para atingi-lo:
1. Uma meta sólida e planejada é baseada em fatos, não em sentimentos. Ninguém consegue projetar e construir uma ponte para uma nuvem.
2. Definir um prazo é o princípio de todo planejamento efetivo. Logicamente, não é possível determiná-lo sem que haja um objetivo.
3. A meta tem de ser importante, significativa, desafiadora. Se ela é facilmente atingida, estamos subestimando nosso potencial. É preciso coragem e ousadia para determinar uma meta superior ao que já fazemos, motivando a equipe em busca da superação.
O resultado de um planejamento sólido é justamente a realização. Mais importante do que saber que o seu objetivo foi atingido é sentir a satisfação de ter sido o responsável pela sua concretização.
Isso não significa que eu seja uma profissional neurótica com organização ou excessivamente metódica, pelo contrário. Como empreendedora, tenho muitas ideias, mudo de opinião diversas vezes, e é comum eu ter que chamar a minha equipe para organizar tudo e me ajudar a colocá-las em prática. Mas se tem algo a que eu dou prioridade é o planejamento e o cumprimento de metas.
De que adianta uma ideia mirabolante se o executor não se planeja e é surpreendido por imprevistos? Ou ainda não busca atingir a meta – que é tão importante quanto o planejamento. O objetivo de um projeto é a sua unidade básica e, por isso, destaco algumas regras que considero essenciais para atingi-lo:
1. Uma meta sólida e planejada é baseada em fatos, não em sentimentos. Ninguém consegue projetar e construir uma ponte para uma nuvem.
2. Definir um prazo é o princípio de todo planejamento efetivo. Logicamente, não é possível determiná-lo sem que haja um objetivo.
3. A meta tem de ser importante, significativa, desafiadora. Se ela é facilmente atingida, estamos subestimando nosso potencial. É preciso coragem e ousadia para determinar uma meta superior ao que já fazemos, motivando a equipe em busca da superação.
O resultado de um planejamento sólido é justamente a realização. Mais importante do que saber que o seu objetivo foi atingido é sentir a satisfação de ter sido o responsável pela sua concretização.
Empreendedorismo, Ética e Responsabilidade Social Corporativa
O objetivo desse estudo é focalizar o empreendedorismo, arte de criar e inovar aliados a ética e responsabilidade social, e a busca pelo meio ambiente equilibrado em uma organização através da implantação de um projeto social.
O objetivo desse estudo é focalizar o empreendedorismo, arte de criar e inovar aliados a ética e responsabilidade social, e a busca pelo meio ambiente equilibrado em uma organização através da implantação de um projeto social.
O empreendedorismo esta cada vez presente em pequenas e micro empresas além é claro, das grandes corporações.
Mas, o que vem a ser empreendedorismo?
Vem a ser uma qualidade, caráter de empreendedor, nada mais que uma atitude de quem, por iniciativa própria, aquele que realiza ações, métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos e qualquer atividade que envolva administração e organização.
O verbo empreendedor quer dizer, realizar, fazer, transforma pensamento em realidade, projeto em ação.
A ética é um preceito fundamental, já que o empreendedorismo edifica ou destrói, valoriza ou subtrai valores da sociedade como exemplo casas de jogos e casa de prostituição.
Responsabilidade social foi criada com o objetivo de contribuir para um país socialmente mais justo por meio de troca de experiências e novas tecnologias sociais. As empresas necessitam cada vez mais agir com responsabilidade social em seus negócios sendo cada vez mais transparentes e responsáveis em suas ações.
A responsabilidade social corporativa possui como características:
· A pluralidade, ou seja, o mercado além de prestar contas aos seus acionistas deve também aos funcionários, mídia, governo, comunidade, setor ambiental entre outros;
· É distributiva, a responsabilidade social se aplica a toda cadeia produtiva bem como seu código de ética perante as varias cadeias;
· É sustentável, com atitudes responsáveis ante ao meio ambiente e a sociedade evitando impactos ambientais;
· É transparente, ou seja, busca uma imagem limpa, mostrando não apenas seus livros contábeis, mas, com freqüência divulgam seus relatórios ambientais, impactos de suas atividades.
TIPOS DE EMPREENDEDORES.
Temos:
Empreendedor nato:
É o tipo mais conhecido, aquele que começa desde muito jovem e constroem grandes impérios, possuem habilidades de negociação e boas técnicas de vendas. São aqueles bem conhecidos como Bill Gates, Pedro Muffato entre outros.
Empreendedor inesperado
Aquele que aprende, adquire conhecimento, deseja o conhecimento, nunca pensou em ser empreendedor e acabou se deparando com a oportunidade e aceitou ficar vulnerável aos riscos de ser um empreendedor.
Empreendedor serial
É aquele que cria novos negócios, é dinâmico cria coisas e produtos novos sem medo de errar, assume e lidera grupos, equipes, é participativo, motivado e assume postura de executivo.
Empreendedor corporativo:
São aqueles executivos muito competentes, que ajudam a organização a se renovar, inovar, criar negócios novos, possuem resultados positivos e possuem alta capacidade gerencial, assumem riscos e desafios na organização, são bons comunicadores e vendem muito bem suas idéias dentro e fora da organização.
Empreendedor Social
Seu objetivo é construir um mundo melhor para toda sociedade, envolve-se em causas humanitárias e sociais, quer mudar o mundo criando oportunidades, não busca patrimônio financeiro, pois, seu objetivo maior é compartilhar recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
O Empreendedor por Necessidade
Esse tipo de empreendedor é aquele que cria seu próprio negocio, pode ser por não ter acesso ao mercado de trabalho ou ter sido demitido se vendo na obrigação de desenvolver algum negocio. Começa com um negocio informal, com tarefa simples com pouco retorno financeiro não contribuindo de forma positiva ao desenvolvimento econômico, pois não tem muito acesso a recursos e acabam não gerando lucros significativos.
Empreendedor Herdeiro
Aquele que recebe por sucessão família e deve levar adiante o legado da família. Ele aprende a arte de empreender, uns inovam, atualizam-se, já outros mantém o espírito conservador e seguem os passos da família, porém, cada vez mais esses se atualizam com cursos de MBAs, programas especiais para empresas familiares.
O Empreendedor Normal
É o chamado empreendedor planejado, que estuda afim de minimizar riscos e com isso aumenta a probabilidade de negócios bem sucedidos e como conseqüência garante bons resultados. É um empreendedor normal que possui uma visão de futuro clara e trabalha com metas, é o que chamamos de verdadeiros empreendedores se olharmos sob esse prisma.
O perfil das empresas e a sua imagem estão cada vez mais interligados não só com o desempenho econômico e financeiro, mas também com o quadro
de valores, princípios e regras de condutas adotados. O compromisso ético e
a responsabilidade social emergem como um modo de resposta às exigências de maior transparência e demais informações formuladas quer pelas partes interessadas quer pelas comunidades onde as empresas se integram.
Para a elaboração desse projeto foi pesquisada uma empresa do setor de transporte de passageiros na cidade de Curitiba e região metropolitana no Paraná. Essa empresa atua diariamente com transporte em toda cidade e região metropolitana, e, o que viemos a trabalhar nela é a necessidade da criação de um projeto social a fim de melhorar seu desenvolvimento incorporando um código de ética e responsabilidade entre seus cooperadores, sócios e acionistas na busca de crescimento e um excelente atendimento, satisfação, ambiente de trabalho saudável a todos envolvidos, busca de cuidado com o meio ambiente tornando-o mais equilibrado e com desenvolvimento sustentável, mantendo a confiança de acionistas, colaboradores, clientes, e outras pessoas com quem estabeleça relações de negócios e a comunidade onde desenvolve suas atividades.
A referida organização atua nesse momento sem ter em sua corporação tais valores e assim vamos implementar e ver o resultado.
Os principais objetivos do projeto são:
Aplicar os comportamentos e atitudes de acordo com o quadro de princípios e valores desse grupo econômico que se pretende serem assim reconhecidos pelos seus acionistas, clientes, parceiros e pela sociedade em geral;
Garantir a adesão de todos os colaboradores aos princípios e valores pretendidos;
Promover relações de confiança entre as partes interessadas.
O âmbito de atuação será todas as pessoas ligadas á empresa tendo em vista os princípios éticos que reflitam um padrão de comportamento irrepreensível e é aplicável a todos os membros da diretoria executiva bem como a todos colaboradores, independentemente do tipo de vinculo laboral ou posição hierárquica que ocupem. Ainda é aplicável aos mandatários, auditores externos e outras pessoas que prestem serviço a corporação a quem será dado expresso conhecimento do teor do mesmo e solicitado o compromisso quanto ao seu cumprimento.
Princípios de atuação:
A corporação atuara com integridade, honestidade e respeito pelas pessoas na condução dos seus negócios e atividades que desempenham:
• Acionistas / Investidores
Devera proteger os interesses de curto e longo prazo dos acionistas, promoverem um tratamento justo e igualitário de todos eles bem como manter uma comunicação transparente e atual respeitando a reputação da corporação.
• Colaboradores
Respeitar os direitos das pessoas, proporcionando um equilíbrio entre as vidas profissional, familiar e de tempos livres;
Adotar uma política de Recursos Humanos isenta de qualquer discriminação de raça, sexo, religião ou idade;
Proporcionar condições de trabalho adequadas em termos de segurança, higiene e saúde;
Promover o desenvolvimento humano e a realização profissional, através do incentivo a freqüência de programas de formação;
Favorecer uma comunicação interna direta, informando pelos meios
adequados as políticas e iniciativas do Grupo SAG, de forma a
propiciar um clima de confiança.
• Clientes
Estabelecer relações fundamentadas na integridade e respeito mutuo, desenvolver e comercializar produtos e serviços de valor, responder as expectativas e necessidades e qualidade do serviço.
• Parceiros e Fornecedores
Estabelecer relações com base na integridade, no respeito mútuo e a longo prazo e respeitar os compromissos acordados e os princípios de negócio;
• Concorrência
Estabelecer relações de lealdade e respeitar todas as regras e princípios de mercado, defendendo e promovendo a concorrência;
Participar em associações e instituições de interesse público.
• Comunidade
Conduzir a atividade como membros integrantes e responsáveis da comunidade contribuindo para o seu desenvolvimento;
Respeitar as leis e regulamentos vigentes, e proteção do ambiente;
Participar em ações sociais.
Com esse estudo espera-se alcançar um resultado positivo para a organização, com um desempenho favorável, crescimento e estabilidade econômico, transparência, sucesso continuado equilibrado, justo e com ética e desenvolvimento sustentável.
Conclusão
O objetivo desse estudo foi focalizar a importância de uma organização que possui em seu conceito ética e responsabilidade social.
Visualizar a importância desses tópicos abordados e possuir a missão de exceder as expectativas dos clientes, fornecedores, colaboradores e todos envolvidos com responsabilidade social, possuindo em seu conceito os valores de ética, garra, profissionalismo e sustentabilidade a fim de buscar através de todos esses elementos abordados uma excelência em seus serviços para si, para a sociedade e todos envolvidos no processo.
Bibliografia
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro – da
filantropia tradicional à filantropia de alto rendimento e ao empreendedorismo social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CHIAVENATO, I.;CERQUEIRA NETO, E.P. Administracao Estrategica. São Paulo , Saraiva, 2003
O objetivo desse estudo é focalizar o empreendedorismo, arte de criar e inovar aliados a ética e responsabilidade social, e a busca pelo meio ambiente equilibrado em uma organização através da implantação de um projeto social.
O empreendedorismo esta cada vez presente em pequenas e micro empresas além é claro, das grandes corporações.
Mas, o que vem a ser empreendedorismo?
Vem a ser uma qualidade, caráter de empreendedor, nada mais que uma atitude de quem, por iniciativa própria, aquele que realiza ações, métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos e qualquer atividade que envolva administração e organização.
O verbo empreendedor quer dizer, realizar, fazer, transforma pensamento em realidade, projeto em ação.
A ética é um preceito fundamental, já que o empreendedorismo edifica ou destrói, valoriza ou subtrai valores da sociedade como exemplo casas de jogos e casa de prostituição.
Responsabilidade social foi criada com o objetivo de contribuir para um país socialmente mais justo por meio de troca de experiências e novas tecnologias sociais. As empresas necessitam cada vez mais agir com responsabilidade social em seus negócios sendo cada vez mais transparentes e responsáveis em suas ações.
A responsabilidade social corporativa possui como características:
· A pluralidade, ou seja, o mercado além de prestar contas aos seus acionistas deve também aos funcionários, mídia, governo, comunidade, setor ambiental entre outros;
· É distributiva, a responsabilidade social se aplica a toda cadeia produtiva bem como seu código de ética perante as varias cadeias;
· É sustentável, com atitudes responsáveis ante ao meio ambiente e a sociedade evitando impactos ambientais;
· É transparente, ou seja, busca uma imagem limpa, mostrando não apenas seus livros contábeis, mas, com freqüência divulgam seus relatórios ambientais, impactos de suas atividades.
TIPOS DE EMPREENDEDORES.
Temos:
Empreendedor nato:
É o tipo mais conhecido, aquele que começa desde muito jovem e constroem grandes impérios, possuem habilidades de negociação e boas técnicas de vendas. São aqueles bem conhecidos como Bill Gates, Pedro Muffato entre outros.
Empreendedor inesperado
Aquele que aprende, adquire conhecimento, deseja o conhecimento, nunca pensou em ser empreendedor e acabou se deparando com a oportunidade e aceitou ficar vulnerável aos riscos de ser um empreendedor.
Empreendedor serial
É aquele que cria novos negócios, é dinâmico cria coisas e produtos novos sem medo de errar, assume e lidera grupos, equipes, é participativo, motivado e assume postura de executivo.
Empreendedor corporativo:
São aqueles executivos muito competentes, que ajudam a organização a se renovar, inovar, criar negócios novos, possuem resultados positivos e possuem alta capacidade gerencial, assumem riscos e desafios na organização, são bons comunicadores e vendem muito bem suas idéias dentro e fora da organização.
Empreendedor Social
Seu objetivo é construir um mundo melhor para toda sociedade, envolve-se em causas humanitárias e sociais, quer mudar o mundo criando oportunidades, não busca patrimônio financeiro, pois, seu objetivo maior é compartilhar recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
O Empreendedor por Necessidade
Esse tipo de empreendedor é aquele que cria seu próprio negocio, pode ser por não ter acesso ao mercado de trabalho ou ter sido demitido se vendo na obrigação de desenvolver algum negocio. Começa com um negocio informal, com tarefa simples com pouco retorno financeiro não contribuindo de forma positiva ao desenvolvimento econômico, pois não tem muito acesso a recursos e acabam não gerando lucros significativos.
Empreendedor Herdeiro
Aquele que recebe por sucessão família e deve levar adiante o legado da família. Ele aprende a arte de empreender, uns inovam, atualizam-se, já outros mantém o espírito conservador e seguem os passos da família, porém, cada vez mais esses se atualizam com cursos de MBAs, programas especiais para empresas familiares.
O Empreendedor Normal
É o chamado empreendedor planejado, que estuda afim de minimizar riscos e com isso aumenta a probabilidade de negócios bem sucedidos e como conseqüência garante bons resultados. É um empreendedor normal que possui uma visão de futuro clara e trabalha com metas, é o que chamamos de verdadeiros empreendedores se olharmos sob esse prisma.
O perfil das empresas e a sua imagem estão cada vez mais interligados não só com o desempenho econômico e financeiro, mas também com o quadro
de valores, princípios e regras de condutas adotados. O compromisso ético e
a responsabilidade social emergem como um modo de resposta às exigências de maior transparência e demais informações formuladas quer pelas partes interessadas quer pelas comunidades onde as empresas se integram.
Para a elaboração desse projeto foi pesquisada uma empresa do setor de transporte de passageiros na cidade de Curitiba e região metropolitana no Paraná. Essa empresa atua diariamente com transporte em toda cidade e região metropolitana, e, o que viemos a trabalhar nela é a necessidade da criação de um projeto social a fim de melhorar seu desenvolvimento incorporando um código de ética e responsabilidade entre seus cooperadores, sócios e acionistas na busca de crescimento e um excelente atendimento, satisfação, ambiente de trabalho saudável a todos envolvidos, busca de cuidado com o meio ambiente tornando-o mais equilibrado e com desenvolvimento sustentável, mantendo a confiança de acionistas, colaboradores, clientes, e outras pessoas com quem estabeleça relações de negócios e a comunidade onde desenvolve suas atividades.
A referida organização atua nesse momento sem ter em sua corporação tais valores e assim vamos implementar e ver o resultado.
Os principais objetivos do projeto são:
Aplicar os comportamentos e atitudes de acordo com o quadro de princípios e valores desse grupo econômico que se pretende serem assim reconhecidos pelos seus acionistas, clientes, parceiros e pela sociedade em geral;
Garantir a adesão de todos os colaboradores aos princípios e valores pretendidos;
Promover relações de confiança entre as partes interessadas.
O âmbito de atuação será todas as pessoas ligadas á empresa tendo em vista os princípios éticos que reflitam um padrão de comportamento irrepreensível e é aplicável a todos os membros da diretoria executiva bem como a todos colaboradores, independentemente do tipo de vinculo laboral ou posição hierárquica que ocupem. Ainda é aplicável aos mandatários, auditores externos e outras pessoas que prestem serviço a corporação a quem será dado expresso conhecimento do teor do mesmo e solicitado o compromisso quanto ao seu cumprimento.
Princípios de atuação:
A corporação atuara com integridade, honestidade e respeito pelas pessoas na condução dos seus negócios e atividades que desempenham:
• Acionistas / Investidores
Devera proteger os interesses de curto e longo prazo dos acionistas, promoverem um tratamento justo e igualitário de todos eles bem como manter uma comunicação transparente e atual respeitando a reputação da corporação.
• Colaboradores
Respeitar os direitos das pessoas, proporcionando um equilíbrio entre as vidas profissional, familiar e de tempos livres;
Adotar uma política de Recursos Humanos isenta de qualquer discriminação de raça, sexo, religião ou idade;
Proporcionar condições de trabalho adequadas em termos de segurança, higiene e saúde;
Promover o desenvolvimento humano e a realização profissional, através do incentivo a freqüência de programas de formação;
Favorecer uma comunicação interna direta, informando pelos meios
adequados as políticas e iniciativas do Grupo SAG, de forma a
propiciar um clima de confiança.
• Clientes
Estabelecer relações fundamentadas na integridade e respeito mutuo, desenvolver e comercializar produtos e serviços de valor, responder as expectativas e necessidades e qualidade do serviço.
• Parceiros e Fornecedores
Estabelecer relações com base na integridade, no respeito mútuo e a longo prazo e respeitar os compromissos acordados e os princípios de negócio;
• Concorrência
Estabelecer relações de lealdade e respeitar todas as regras e princípios de mercado, defendendo e promovendo a concorrência;
Participar em associações e instituições de interesse público.
• Comunidade
Conduzir a atividade como membros integrantes e responsáveis da comunidade contribuindo para o seu desenvolvimento;
Respeitar as leis e regulamentos vigentes, e proteção do ambiente;
Participar em ações sociais.
Com esse estudo espera-se alcançar um resultado positivo para a organização, com um desempenho favorável, crescimento e estabilidade econômico, transparência, sucesso continuado equilibrado, justo e com ética e desenvolvimento sustentável.
Conclusão
O objetivo desse estudo foi focalizar a importância de uma organização que possui em seu conceito ética e responsabilidade social.
Visualizar a importância desses tópicos abordados e possuir a missão de exceder as expectativas dos clientes, fornecedores, colaboradores e todos envolvidos com responsabilidade social, possuindo em seu conceito os valores de ética, garra, profissionalismo e sustentabilidade a fim de buscar através de todos esses elementos abordados uma excelência em seus serviços para si, para a sociedade e todos envolvidos no processo.
Bibliografia
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão da responsabilidade social corporativa: o caso brasileiro – da
filantropia tradicional à filantropia de alto rendimento e ao empreendedorismo social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CHIAVENATO, I.;CERQUEIRA NETO, E.P. Administracao Estrategica. São Paulo , Saraiva, 2003
A história de dois empreendedores que angariaram mais de 4 milhões de euros
Residentes em países distintos e com uma paixão mutua pela música e pelo empreendedorismo, idealizaram uma produtora musical que tem como objectivo exportar talentos.
Duas pessoas que se conheceram por este mundo fora, e que simpatizaram uma com a outra, decidiram juntar-se para partilhar o sonho de ser empreendedor e criar um projecto próprio.
Residentes em países distintos, um na Finlândia, e outro na Escócia, e com uma paixão mutua pela música e pelo empreendedorismo, idealizaram uma produtora musical que tem como objectivo exportar talentos.
A ideia é simples, mas como em tudo, o mais difícil é pô-la em prática. O que fazem é procurar ídolos conhecidos e não conhecidos, num determinado país, para promove-los no estrangeiro. Existem cantores com talento, e conhecidos em todos os países, mas nem todos conseguem vender a sua música fora do seu país. Eis que entram estes empreendedores a fazer uma espécie de internacionalização de cantores.
O conceito despertou-me a atenção, pois a ideia é simplesmente fantástica. É o mesmo que alguém agarrar no seu produto e internacionaliza-lo, mas neste caso a particularidade é que são pessoas e não produtos, facto que me despertou alguma curiosidade.
Uma vez encontrados os talentos num determinado país, criam um disco onde misturam talentos conhecidos com talentos não conhecidos, e assim se cria o primeiro CD, com o nome do país e a frase "Why not". Por exemplo se fizessem isto em Portugal o título do CD seria "Portugal why not". Uma vez construído o CD, arranca toda uma máquina de publicidade deste CD noutro país, iniciando-se assim a exportação dos cantores. Esta estratégia tem uma particularidade interessante, que é a de conseguir identificar o país onde estão os cantores, e depois saber qual o país mais indicado para a sua internacionalização, de forma a iniciar uma mega campanha à volta destes cantores. Imagine a dimensão do negócio com este exemplo: Portugal, dada a sua dimensão, não consegue gerar muitas vendas de um determinado título, mas tem não só bons cantores não conhecidos, como é o exemplo encontrado nos ídolos, como cantores conhecidos que não se conseguem promover no estrangeiro. Fazer um CD de "Portugal Why Not", com estes artistas, e tentar comercializa-lo, por exemplo, no Brasil ou nos Estados Unidos, multiplica o número de títulos vendidos em muito. Esta é a oportunidade de negócio, que se funciona, torna os empreendedores milionários e os cantores famosos e também milionários.
Tive o prazer de conhecer estes empreendedores, e falar com eles sobre o negócio e fiquei realmente admirado, não só com a ideia, mas mais ainda, com o facto de serem umas autênticas máquinas a angariar capital. Acabaram de lançar o primeiro disco, e assim que o produziram, conseguiram angariar de vários países e de várias capitais de risco mais de 4 milhões de euros para o projecto.
Perguntei-lhes como é que conseguiram tanto dinheiro, de tantas capitais de risco e em diferentes países. A resposta foi simples: acreditam no que fazem e vendem a sua ideia com paixão. Disseram-me que os investidores vêem a paixão pelo negócio nos seus olhos e que simplesmente acreditaram, como eles, que é possível. Obviamente, também existem outros factores que lhes disse que eram importantes, e que concordaram, que é a experiência de um deles no sector, e a história que o mesmo tinha no mundo da música. Isso pesa muito para o investidor, mas sem dúvida que a paixão pelo negócio também pesa e é tão importante como a experiência.
É preciso acreditar no que se faz, porque se você mesmo não compra a sua própria ideia, quem a vai comprar? Isto foi o que Steve Jobs sempre transmitiu ao público. Ele acreditava no que fazia, de tal forma que revolucionou o mercado, e conseguiu vender um telemóvel 4 vezes mais caro que o preço médio do mercado.
Quando se acredita e quando se tem essa paixão pelo negócio, tudo é possível. Uma coisa é gostarmos do que fazemos, outra é ter paixão pelo que fazemos, e transmiti-la ao mercado. Às vezes vemos grandes shows nas empresas multinacionais sobre o quanto somos bons. Pode parecer patético, mas é isso que faz acreditar que somos os melhores, e é isso que contribui para os nossos colaboradores acreditarem, consumirem e venderem essa paixão.
Estava com estes empreendedores num bar a celebrar o aniversário de um deles, e por norma não sou de falar muito em grupo e com desconhecidos, mas a paixão pelo negócio era tão forte que de repente envolveram, de tal forma, que nem dei conta das horas. Eu conheço-me e sei que o facto de me terem conseguido reter por tanto tempo, teve realmente que ver com a paixão que estava no ar sobre o negócio, quase como um filme que estamos a ver e que não conseguimos abandonar antes de chegar ao fim.
Duas pessoas que se conheceram por este mundo fora, e que simpatizaram uma com a outra, decidiram juntar-se para partilhar o sonho de ser empreendedor e criar um projecto próprio.
Residentes em países distintos, um na Finlândia, e outro na Escócia, e com uma paixão mutua pela música e pelo empreendedorismo, idealizaram uma produtora musical que tem como objectivo exportar talentos.
A ideia é simples, mas como em tudo, o mais difícil é pô-la em prática. O que fazem é procurar ídolos conhecidos e não conhecidos, num determinado país, para promove-los no estrangeiro. Existem cantores com talento, e conhecidos em todos os países, mas nem todos conseguem vender a sua música fora do seu país. Eis que entram estes empreendedores a fazer uma espécie de internacionalização de cantores.
O conceito despertou-me a atenção, pois a ideia é simplesmente fantástica. É o mesmo que alguém agarrar no seu produto e internacionaliza-lo, mas neste caso a particularidade é que são pessoas e não produtos, facto que me despertou alguma curiosidade.
Uma vez encontrados os talentos num determinado país, criam um disco onde misturam talentos conhecidos com talentos não conhecidos, e assim se cria o primeiro CD, com o nome do país e a frase "Why not". Por exemplo se fizessem isto em Portugal o título do CD seria "Portugal why not". Uma vez construído o CD, arranca toda uma máquina de publicidade deste CD noutro país, iniciando-se assim a exportação dos cantores. Esta estratégia tem uma particularidade interessante, que é a de conseguir identificar o país onde estão os cantores, e depois saber qual o país mais indicado para a sua internacionalização, de forma a iniciar uma mega campanha à volta destes cantores. Imagine a dimensão do negócio com este exemplo: Portugal, dada a sua dimensão, não consegue gerar muitas vendas de um determinado título, mas tem não só bons cantores não conhecidos, como é o exemplo encontrado nos ídolos, como cantores conhecidos que não se conseguem promover no estrangeiro. Fazer um CD de "Portugal Why Not", com estes artistas, e tentar comercializa-lo, por exemplo, no Brasil ou nos Estados Unidos, multiplica o número de títulos vendidos em muito. Esta é a oportunidade de negócio, que se funciona, torna os empreendedores milionários e os cantores famosos e também milionários.
Tive o prazer de conhecer estes empreendedores, e falar com eles sobre o negócio e fiquei realmente admirado, não só com a ideia, mas mais ainda, com o facto de serem umas autênticas máquinas a angariar capital. Acabaram de lançar o primeiro disco, e assim que o produziram, conseguiram angariar de vários países e de várias capitais de risco mais de 4 milhões de euros para o projecto.
Perguntei-lhes como é que conseguiram tanto dinheiro, de tantas capitais de risco e em diferentes países. A resposta foi simples: acreditam no que fazem e vendem a sua ideia com paixão. Disseram-me que os investidores vêem a paixão pelo negócio nos seus olhos e que simplesmente acreditaram, como eles, que é possível. Obviamente, também existem outros factores que lhes disse que eram importantes, e que concordaram, que é a experiência de um deles no sector, e a história que o mesmo tinha no mundo da música. Isso pesa muito para o investidor, mas sem dúvida que a paixão pelo negócio também pesa e é tão importante como a experiência.
É preciso acreditar no que se faz, porque se você mesmo não compra a sua própria ideia, quem a vai comprar? Isto foi o que Steve Jobs sempre transmitiu ao público. Ele acreditava no que fazia, de tal forma que revolucionou o mercado, e conseguiu vender um telemóvel 4 vezes mais caro que o preço médio do mercado.
Quando se acredita e quando se tem essa paixão pelo negócio, tudo é possível. Uma coisa é gostarmos do que fazemos, outra é ter paixão pelo que fazemos, e transmiti-la ao mercado. Às vezes vemos grandes shows nas empresas multinacionais sobre o quanto somos bons. Pode parecer patético, mas é isso que faz acreditar que somos os melhores, e é isso que contribui para os nossos colaboradores acreditarem, consumirem e venderem essa paixão.
Estava com estes empreendedores num bar a celebrar o aniversário de um deles, e por norma não sou de falar muito em grupo e com desconhecidos, mas a paixão pelo negócio era tão forte que de repente envolveram, de tal forma, que nem dei conta das horas. Eu conheço-me e sei que o facto de me terem conseguido reter por tanto tempo, teve realmente que ver com a paixão que estava no ar sobre o negócio, quase como um filme que estamos a ver e que não conseguimos abandonar antes de chegar ao fim.
3 dicas para uma startup selecionar uma boa equipa
Um dos pontos mais críticos para quem abre uma empresa é montar uma boa equipe. Não basta selecionar profissionais que tenham as melhores competências técnicas para a vaga. Para ter sucesso, é preciso que esse time abrace a visão do fundador da empresa e dê o sangue, como ele, para colocá-la em prática.
“Visão é a combinação de três elementos básicos: a razão pela qual a empresa existe – além de ganhar dinheiro –, seus valores essenciais e imutáveis e as aspirações para o futuro. Dessas, a mais importante para a empresa ter uma longa vida são os valores”, ensina o guru norte-americano Jim Collins, autor de “Feitas para Durar” (ed. Rocco), em artigo publicado em seu site.
Mas o que o empreendedor deve fazer para formar uma equipe alinhada com seu ideal? Brenton Gieser, cofundador de duas startups (Be Social Change e Joyn In), usa sua experiência para dar três conselhos para quem está selecionando o primeiro time de sua empresa.
“Nós, empreendedores, sabemos que não podemos fazer tudo sozinhos. Precisamos de outras pessoas que contribuam com o que estamos construindo e que nos ajudem a materializar nossas visões”, diz Gieser.
Em uma série de vídeos que gravou para o site da Young Entrepreneurs Council (YEC), ele afirma que selecionar e manter um time com uma cultura vibrante, boa energia e alinhado com a visão do fundador é fundamental para uma startup – e mostra os três passos para chegar lá.
1 – Use a rede para caçar
O primeiro passo na hora de selecionar pessoas é ativar suas redes de contato. “Esse é o principal ativo do empreendedor”, afirma Gieser.
Para obter bons resultados com o networking, o empresário deve saber divulgar sua marca e suas ideias, pois só assim atrairá pessoas com interesses semelhantes.
É importante usar a rede para saber o que as pessoas estão fazendo e perguntar se amigos e colegas conhecem alguém que se interesse pelas oportunidades de trabalho que vai oferecer.
“Se sua startup usa mídias sociais, entre em grupos de interesse no LinkedIn e no Facebook. Aproveite meetups para descobrir novos grupos. Invista nas redes para achar as pessoas e ficar de olho no que estão fazendo”, completa.
2 – Mostre o que é capaz de executar
Uma empresa que está começando não tem muito o que vender – como uma marca de peso, investidores de renome ou profissionais tarimbados. “O que você tem é a sua visão. Para que as pessoas certas embarquem, é essencial fazer uma boa apresentação”, diz.
Para isso, o empreendedor deve falar sobre o sucesso de projetos que implementou, assim o candidato sentirá que o futuro chefe tem capacitade para executar aquilo que prega. “Se tiver um protótipo, mostre. Explique como vai colocar os planos em prática.”
3 – Lance sua visão sobre outras pessoas
Antes de convencer os outros de que sua empresa é promissora, o empreendedor deve saber, com clareza, o que está fazendo e por quê.
“Qual é sua proposição de valor? É preciso saber se articular para que as pessoas assimilem isso rapidamente, sintam e se envolvam com a sua visão. Quem sabe exatamente o que quer tem mais chance de achar as pessoas certas”, afirma Gieser.
“Compartilhe e espalhe sua visão. Muitos se preocupam com propriedade intelectual mas, quanto mais você esconder, mais lentamente se moverá. Propague sua ideia, pois um de seus amigos pode conhecer alguém que tenha o que você procura.”
“Visão é a combinação de três elementos básicos: a razão pela qual a empresa existe – além de ganhar dinheiro –, seus valores essenciais e imutáveis e as aspirações para o futuro. Dessas, a mais importante para a empresa ter uma longa vida são os valores”, ensina o guru norte-americano Jim Collins, autor de “Feitas para Durar” (ed. Rocco), em artigo publicado em seu site.
Mas o que o empreendedor deve fazer para formar uma equipe alinhada com seu ideal? Brenton Gieser, cofundador de duas startups (Be Social Change e Joyn In), usa sua experiência para dar três conselhos para quem está selecionando o primeiro time de sua empresa.
“Nós, empreendedores, sabemos que não podemos fazer tudo sozinhos. Precisamos de outras pessoas que contribuam com o que estamos construindo e que nos ajudem a materializar nossas visões”, diz Gieser.
Em uma série de vídeos que gravou para o site da Young Entrepreneurs Council (YEC), ele afirma que selecionar e manter um time com uma cultura vibrante, boa energia e alinhado com a visão do fundador é fundamental para uma startup – e mostra os três passos para chegar lá.
1 – Use a rede para caçar
O primeiro passo na hora de selecionar pessoas é ativar suas redes de contato. “Esse é o principal ativo do empreendedor”, afirma Gieser.
Para obter bons resultados com o networking, o empresário deve saber divulgar sua marca e suas ideias, pois só assim atrairá pessoas com interesses semelhantes.
É importante usar a rede para saber o que as pessoas estão fazendo e perguntar se amigos e colegas conhecem alguém que se interesse pelas oportunidades de trabalho que vai oferecer.
“Se sua startup usa mídias sociais, entre em grupos de interesse no LinkedIn e no Facebook. Aproveite meetups para descobrir novos grupos. Invista nas redes para achar as pessoas e ficar de olho no que estão fazendo”, completa.
2 – Mostre o que é capaz de executar
Uma empresa que está começando não tem muito o que vender – como uma marca de peso, investidores de renome ou profissionais tarimbados. “O que você tem é a sua visão. Para que as pessoas certas embarquem, é essencial fazer uma boa apresentação”, diz.
Para isso, o empreendedor deve falar sobre o sucesso de projetos que implementou, assim o candidato sentirá que o futuro chefe tem capacitade para executar aquilo que prega. “Se tiver um protótipo, mostre. Explique como vai colocar os planos em prática.”
3 – Lance sua visão sobre outras pessoas
Antes de convencer os outros de que sua empresa é promissora, o empreendedor deve saber, com clareza, o que está fazendo e por quê.
“Qual é sua proposição de valor? É preciso saber se articular para que as pessoas assimilem isso rapidamente, sintam e se envolvam com a sua visão. Quem sabe exatamente o que quer tem mais chance de achar as pessoas certas”, afirma Gieser.
“Compartilhe e espalhe sua visão. Muitos se preocupam com propriedade intelectual mas, quanto mais você esconder, mais lentamente se moverá. Propague sua ideia, pois um de seus amigos pode conhecer alguém que tenha o que você procura.”
O nascimento e a morte de uma empresa (e 10 dicas de sobrevivência)
Como identificar que uma empresa morreu? Eu tenho feito esta pergunta para mim desde o dia em que a minha empresa nasceu.
Tomei nesta semana a mais difícil decisão da minha vida: a de encerrar as atividades da minha empresa de 2,5 anos de idade. Descanse em paz, Kingo Labs.
Não foi fácil para mim chegar a essa conclusão. Na verdade, eu lutei pela vida da Kingo até o último segundo, mas pessoas mais sensatas e gabaritadas em gestão me aconselharam a partir desta para uma outra melhor.
A Kingo se encerra aqui, mas as minhas ideias, não. Construirei uma nova empresa do zero, agora com toda a bagagem da experiência anterior e, principalmente, com o meu MBA da vida empreendedora completo. É com orgulho que eu digo que participei da concepção, criação, nascimento e morte de uma excelente startup!
Dizem por aí que a sua segunda startup é sempre melhor que a primeira, e eu tenho certeza de que a minha o será! Mas desses dois anos e meio tirei lições importantíssimas. Ficam aqui minhas 10 dicas do que não fazer ao abrir a sua empresa:
1. Sócios são ótimos, mas não se junte a eles sem saber como eles trabalham;
2. Não busque investimento externo para iniciar um negócio. Bootstrapping é um bom caminho para o protótipo inicial;
3. Uma empresa iniciante tem que ter um alvo só. NÃO atire para todos os lados;
4. Está desenvolvendo novos produtos? Concentre-se na funcionalidade, e nunca na aparência;
5. Se você é uma ótima empresa de desenvolvimento de produtos, isso não significa que você seja uma ótima prestadora de serviços;
6. Atenção nos prazos estabelecidos: eles afundam sua empresa se não são cumpridos;
7. Foco somente no fluxo de caixa e não em possibilidades, negócios futuros e produtos em desenvolvimento;
8. Mesmo sendo empreendedor, tenha sempre uma segunda fonte de renda;
9. Nenhuma amizade ou relacionamento familiar sobrevive à falta de dinheiro;
10. NUNCA DESISTA. A morte de uma empresa pode significar o nascimento de outra.
Tomei nesta semana a mais difícil decisão da minha vida: a de encerrar as atividades da minha empresa de 2,5 anos de idade. Descanse em paz, Kingo Labs.
Não foi fácil para mim chegar a essa conclusão. Na verdade, eu lutei pela vida da Kingo até o último segundo, mas pessoas mais sensatas e gabaritadas em gestão me aconselharam a partir desta para uma outra melhor.
A Kingo se encerra aqui, mas as minhas ideias, não. Construirei uma nova empresa do zero, agora com toda a bagagem da experiência anterior e, principalmente, com o meu MBA da vida empreendedora completo. É com orgulho que eu digo que participei da concepção, criação, nascimento e morte de uma excelente startup!
Dizem por aí que a sua segunda startup é sempre melhor que a primeira, e eu tenho certeza de que a minha o será! Mas desses dois anos e meio tirei lições importantíssimas. Ficam aqui minhas 10 dicas do que não fazer ao abrir a sua empresa:
1. Sócios são ótimos, mas não se junte a eles sem saber como eles trabalham;
2. Não busque investimento externo para iniciar um negócio. Bootstrapping é um bom caminho para o protótipo inicial;
3. Uma empresa iniciante tem que ter um alvo só. NÃO atire para todos os lados;
4. Está desenvolvendo novos produtos? Concentre-se na funcionalidade, e nunca na aparência;
5. Se você é uma ótima empresa de desenvolvimento de produtos, isso não significa que você seja uma ótima prestadora de serviços;
6. Atenção nos prazos estabelecidos: eles afundam sua empresa se não são cumpridos;
7. Foco somente no fluxo de caixa e não em possibilidades, negócios futuros e produtos em desenvolvimento;
8. Mesmo sendo empreendedor, tenha sempre uma segunda fonte de renda;
9. Nenhuma amizade ou relacionamento familiar sobrevive à falta de dinheiro;
10. NUNCA DESISTA. A morte de uma empresa pode significar o nascimento de outra.
5 conselhos de empreendedores de sucesso
Ao contrário do que afirma a sabedoria popular, conselhos podem ser uma ótima fonte de crescimento e inspiração (e, às vezes, eles podem vir de graça, por que não?). Pensando nisso, a consultora Jen Kushell, do blog YSN, selecionou alguns dos melhores conselhos compartilhados publicamente por grandes líderes do mundo dos negócios. Vale a pena conferir. Afinal de contas, não é todo dia que o Richard Branson tem algo a dizer para você ;).
“Encare a realidade como ela é, não como você gostaria que ela fosse” - Jack Welch
É importante manter uma certa dose de foco e pragmatismo. Visões ambiciosas são positivas quando inseridas em contextos de mercado bem definidos.
“Oportunidades de negócios são como um ônibus: sempre tem outra vindo” - Richard Branson
Perder um contrato ou um cliente é sempre ruim, mas não é o fim da linha. Não se desespere e lembre que momentos como esses são ótimas oportunidades para enxergar pontos fracos e preparar-se melhor para oportunidades futuras.
“Aprenda a fazer não só as coisas de que você gosta, mas também as que são boas para a empresa” - Michael Dell
Empreendedores devem estar dispostos a fazer sacrifícios pessoais e desenvolver novas habilidades além de suas preferências pessoais. Faça um esforço para sair de sua zona de conforto.
“Você não precisa ser o maior para competir com os maiores” – Ross Perot
Ninguém precisa ter a maior estrutura do mundo para oferecer produtos e soluções excelentes. Lembre-se de que toda empresa, por maior que seja, já começou do zero um dia.
“Já que você vai pensar em algo, pense grande” – Donald Trump
Diferentemente de estabelecer metas ingênuas e impossíveis, pensar grande tem a ver com explorar todo o potencial da sua empresa. Todo produto ou serviço pode ser melhorado ou expandido.
“Encare a realidade como ela é, não como você gostaria que ela fosse” - Jack Welch
É importante manter uma certa dose de foco e pragmatismo. Visões ambiciosas são positivas quando inseridas em contextos de mercado bem definidos.
“Oportunidades de negócios são como um ônibus: sempre tem outra vindo” - Richard Branson
Perder um contrato ou um cliente é sempre ruim, mas não é o fim da linha. Não se desespere e lembre que momentos como esses são ótimas oportunidades para enxergar pontos fracos e preparar-se melhor para oportunidades futuras.
“Aprenda a fazer não só as coisas de que você gosta, mas também as que são boas para a empresa” - Michael Dell
Empreendedores devem estar dispostos a fazer sacrifícios pessoais e desenvolver novas habilidades além de suas preferências pessoais. Faça um esforço para sair de sua zona de conforto.
“Você não precisa ser o maior para competir com os maiores” – Ross Perot
Ninguém precisa ter a maior estrutura do mundo para oferecer produtos e soluções excelentes. Lembre-se de que toda empresa, por maior que seja, já começou do zero um dia.
“Já que você vai pensar em algo, pense grande” – Donald Trump
Diferentemente de estabelecer metas ingênuas e impossíveis, pensar grande tem a ver com explorar todo o potencial da sua empresa. Todo produto ou serviço pode ser melhorado ou expandido.
terça-feira, 6 de dezembro de 2011
Como investir em marketing sem gastar muito
Grandes campanhas de marketing costumam render bons efeitos – mas também são caras. Entre um esforço e outro, é possível apostar em iniciativas que, apesar de serem baratas, podem continuar rendendo em visibilidade e novos clientes. Confira dicas do site da Inc. para você fazer uma minicampanha de marketing de sucesso.
1. Marque presença nos eventos certos
Vá atrás de lugares, feiras e eventos frequentados por seu público-alvo. Ou melhor ainda: promova pequenas festas, reuniões e confraternizações com seus clientes e parceiros. Além de ser uma ótima oportunidade de conhecer melhor as necessidades e gostos de cada um, a empresa ganha maior visibilidade e pode ser conhecida mais de perto. Após o evento, é interessante agradecer a presença e retribuir a participação com pequenos descontos, vantagens de compras ou uma boa lembrança, que associe a marca a algo positivo.
2. Invista nas redes sociais
Blogs, Facebook e Twitter são algumas plataformas digitais que podem ajudar a alavancar o seu negócio. Uma das formas de atrair um maior envolvimento com o público é estimular a interação com os clientes e promover nas redes sociais tópicos de discussões sobre temas gerais relacionados aos produtos e serviços oferecidos. Quando bem-feita, essa estratégia torna-se uma forma natural, não “forçada”, de promover a sua marca.
3. Associe sua empresa a grandes marcas
Como patrocinar um grande evento costuma sair muito caro, investir em práticas que possam ser associadas ao evento em questão, trazendo vantagens aos frequentadores, também pode ser uma boa alternativa – mais barata e com potencial para atrair visibilidade para o seu negócio. Um exemplo disso seria fazer um coquetel em um local próximo ao grande evento.
4. Aposte em um formato diferente
É essencial buscar uma plataforma que alcance o maior número de pessoas com menor orçamento possível. Anúncios na internet costumam atender tais requisitos – mesmo com exposição em um curto período. Investir em aplicativos também pode funcionar, já que o consumidor pode ter acesso à marca em qualquer lugar.
5. Volte atrás de quem disse “não”
Com o passar do tempo, vivenciamos experiências que servem para inspirar novos projetos. Além disso, elas nos trazem boas lições de como melhorar estratégias, produtos, logística etc. Por isso, outra dica importante é voltar a entrar em contato com possíveis fornecedores e clientes que, um dia, já disseram “não” a sua empresa. Afinal, o mundo dá voltas, e você pode acabar se dando bem.
1. Marque presença nos eventos certos
Vá atrás de lugares, feiras e eventos frequentados por seu público-alvo. Ou melhor ainda: promova pequenas festas, reuniões e confraternizações com seus clientes e parceiros. Além de ser uma ótima oportunidade de conhecer melhor as necessidades e gostos de cada um, a empresa ganha maior visibilidade e pode ser conhecida mais de perto. Após o evento, é interessante agradecer a presença e retribuir a participação com pequenos descontos, vantagens de compras ou uma boa lembrança, que associe a marca a algo positivo.
2. Invista nas redes sociais
Blogs, Facebook e Twitter são algumas plataformas digitais que podem ajudar a alavancar o seu negócio. Uma das formas de atrair um maior envolvimento com o público é estimular a interação com os clientes e promover nas redes sociais tópicos de discussões sobre temas gerais relacionados aos produtos e serviços oferecidos. Quando bem-feita, essa estratégia torna-se uma forma natural, não “forçada”, de promover a sua marca.
3. Associe sua empresa a grandes marcas
Como patrocinar um grande evento costuma sair muito caro, investir em práticas que possam ser associadas ao evento em questão, trazendo vantagens aos frequentadores, também pode ser uma boa alternativa – mais barata e com potencial para atrair visibilidade para o seu negócio. Um exemplo disso seria fazer um coquetel em um local próximo ao grande evento.
4. Aposte em um formato diferente
É essencial buscar uma plataforma que alcance o maior número de pessoas com menor orçamento possível. Anúncios na internet costumam atender tais requisitos – mesmo com exposição em um curto período. Investir em aplicativos também pode funcionar, já que o consumidor pode ter acesso à marca em qualquer lugar.
5. Volte atrás de quem disse “não”
Com o passar do tempo, vivenciamos experiências que servem para inspirar novos projetos. Além disso, elas nos trazem boas lições de como melhorar estratégias, produtos, logística etc. Por isso, outra dica importante é voltar a entrar em contato com possíveis fornecedores e clientes que, um dia, já disseram “não” a sua empresa. Afinal, o mundo dá voltas, e você pode acabar se dando bem.
Acelere, mas saiba a hora de parar
Os empreendedores e os grandes campões de Fórmula 1 têm bastante em comum
Assim como vários brasileiros, eu também sou fã das corridas de Fórmula 1.
Ao analisar a carreira dos grandes campeões, percebi que a maioria das características que fizeram essas pessoas se destacarem no esporte podem ser comparadas às dos empreendedores de sucesso que conheci.
Procurei destacar algumas que acho importante:
1. Saber a hora de parar
Corredores, assim como empreendedores, têm a velocidade e a vontade de acelerar no sangue. No entanto, apenas correr cada vez mais rápido não fará um campeão, e sim corredores desastrados ou até vítimas de acidentes fatais.
No ambiente de negócios, auditores, contadores e advogados podem ser esses freios ou indicadores do limite máximo “automóvel”. É muito comum ouvirmos queixas de empreendedores que dizem que esses profissionais emperram o negócio e que, diferentemente deles, estão sempre apontando potenciais problemas ou riscos. No entanto, ao escutarmos os depoimentos de empreendedores mais maduros, a maioria dirá que, em suas vidas, a contratação desses profissionais foi um fator decisivo para que a sua corrida não acabasse em uma trombada com o muro.
2. Economizar pneus e combustível
Em uma corrida, o piloto sabe que os seus recursos – principalmente pneus e combustível – são limitados e que economizá-los, dirigindo de forma inteligente, será o diferencial para conseguir chegar até o final da prova.
Conduzir de forma inteligente significa administrar os seus recursos no limite correto da necessidade de seu negócio. Não adianta correr mais do que o necessário, de forma não planejada, e, perto da hora de cruzar a linha de chegada, o carro morrer ou um pneu estourar.
Uma boa estratégia de negócio deve sempre considerar a administração de seus recursos e a marcha correta a ser aplicada, identificando momentos em que o carro precisará de mais torque e menos velocidade e vice-versa.
Lembre-se: um dos combustíveis de seu negócio é o capital de giro. Quanto maior for a aceleração, maior será o seu consumo e, portanto, a necessidade de reabastecimento.
3. Estratégia de corrida
Um campeão sempre observa os outros corredores, verifica o potencial dos oponentes e as ameaças e até tenta descobrir como os outros estão ajustando os seus carros.
As equipes desses pilotos exercem papéis fundamentais nos seus resultados, pois, assim como consultores, ajudarão o piloto a entender o limite de seu carro, saber a previsão do tempo para a hora da corrida, definir quantas paradas serão feitas e estabelecer a hora de reabastecer, entre outros fatores de sucesso. O interessante dessa relação é que esses consultores não são pilotos, mas têm qualidades e visões diferentes.
A partir desses perfis diferentes e de enxergar a corrida por outro ângulo, que não o do piloto, esses consultores ajudarão na interpretação da corrida, além de na definição e na implantação da estratégia.
Esse é o papel exercido também pelos colaboradores, aqueles que, embora não estejam pilotando, são fundamentais para ajudar o empreendedor a enxergar o seu negócio por outros olhos. São pessoas que colaboram para o desenho da estratégia do negócio.
4. Andar dentro do traçado
Por mais geniais e até excêntricos que possam parecer alguns campeões, os que se diferenciam são aqueles que, após assimilarem o traçado da pista, conseguem, volta após volta, manter-se dentro desse desenho e, como um relógio, fazer voltas extremamente precisas. Manter-se no rumo e no caminho pré-estabelecido faz com que o campeão aprenda a cada volta a maior quantidade possível de detalhes da pista. Na medida em que a sua familiaridade com o trajeto aumenta, maior é o seu desempenho.
No entanto, nesse momento de trabalho braçal e menor criação, a genialidade está lá guardada, para quando algo sair do planejado e que a decisão e ação tenham que ser rápidas.
5. Instinto
Muito se fala sobre o instinto dessas pessoas, e atribuir parte do sucesso de empreendedores e campeões a isso é bastante criticado. No entanto, o que chamamos de instinto ou, melhor dizendo, agir por instinto é na verdade um conjunto de reações, aparentemente não racionais, frente a determinados desafios.
Essas reações, no entanto, foram desencadeadas a partir de processos mentais extremamente rápidos de processamento de várias informações e experiências guardadas no subconsciente dessas pessoas.
A experiência armazenada, a observação e a capacidade desse processamento mais rápido do que os outros é o que acabamos chamando de instinto. Não é, portanto, nada sobrenatural.
Eu poderia descrever muitas outras características, mas acredito que essas sejam as essenciais para percebermos que, no caminho para o sucesso, não basta ter talento. Temos que estabelecer limites, saber gerenciar os nossos recursos, delegar, usar a ajuda dos outros, ser disciplinado e observar o mundo. E, claro, um pouco de sorte sempre ajuda. Boa corrida!
*Carlos Miranda é presidente e fundador do fundo de private equity BR Opportunities, mestre em administração de empresas pelo IBMEC RJ e co-autor do livro “Empresas Familiares Brasilieiras”, organizado pelo Prof. Ives Gandra Martins
twitter: @carlosmiranda2
Assim como vários brasileiros, eu também sou fã das corridas de Fórmula 1.
Ao analisar a carreira dos grandes campeões, percebi que a maioria das características que fizeram essas pessoas se destacarem no esporte podem ser comparadas às dos empreendedores de sucesso que conheci.
Procurei destacar algumas que acho importante:
1. Saber a hora de parar
Corredores, assim como empreendedores, têm a velocidade e a vontade de acelerar no sangue. No entanto, apenas correr cada vez mais rápido não fará um campeão, e sim corredores desastrados ou até vítimas de acidentes fatais.
No ambiente de negócios, auditores, contadores e advogados podem ser esses freios ou indicadores do limite máximo “automóvel”. É muito comum ouvirmos queixas de empreendedores que dizem que esses profissionais emperram o negócio e que, diferentemente deles, estão sempre apontando potenciais problemas ou riscos. No entanto, ao escutarmos os depoimentos de empreendedores mais maduros, a maioria dirá que, em suas vidas, a contratação desses profissionais foi um fator decisivo para que a sua corrida não acabasse em uma trombada com o muro.
2. Economizar pneus e combustível
Em uma corrida, o piloto sabe que os seus recursos – principalmente pneus e combustível – são limitados e que economizá-los, dirigindo de forma inteligente, será o diferencial para conseguir chegar até o final da prova.
Conduzir de forma inteligente significa administrar os seus recursos no limite correto da necessidade de seu negócio. Não adianta correr mais do que o necessário, de forma não planejada, e, perto da hora de cruzar a linha de chegada, o carro morrer ou um pneu estourar.
Uma boa estratégia de negócio deve sempre considerar a administração de seus recursos e a marcha correta a ser aplicada, identificando momentos em que o carro precisará de mais torque e menos velocidade e vice-versa.
Lembre-se: um dos combustíveis de seu negócio é o capital de giro. Quanto maior for a aceleração, maior será o seu consumo e, portanto, a necessidade de reabastecimento.
3. Estratégia de corrida
Um campeão sempre observa os outros corredores, verifica o potencial dos oponentes e as ameaças e até tenta descobrir como os outros estão ajustando os seus carros.
As equipes desses pilotos exercem papéis fundamentais nos seus resultados, pois, assim como consultores, ajudarão o piloto a entender o limite de seu carro, saber a previsão do tempo para a hora da corrida, definir quantas paradas serão feitas e estabelecer a hora de reabastecer, entre outros fatores de sucesso. O interessante dessa relação é que esses consultores não são pilotos, mas têm qualidades e visões diferentes.
A partir desses perfis diferentes e de enxergar a corrida por outro ângulo, que não o do piloto, esses consultores ajudarão na interpretação da corrida, além de na definição e na implantação da estratégia.
Esse é o papel exercido também pelos colaboradores, aqueles que, embora não estejam pilotando, são fundamentais para ajudar o empreendedor a enxergar o seu negócio por outros olhos. São pessoas que colaboram para o desenho da estratégia do negócio.
4. Andar dentro do traçado
Por mais geniais e até excêntricos que possam parecer alguns campeões, os que se diferenciam são aqueles que, após assimilarem o traçado da pista, conseguem, volta após volta, manter-se dentro desse desenho e, como um relógio, fazer voltas extremamente precisas. Manter-se no rumo e no caminho pré-estabelecido faz com que o campeão aprenda a cada volta a maior quantidade possível de detalhes da pista. Na medida em que a sua familiaridade com o trajeto aumenta, maior é o seu desempenho.
No entanto, nesse momento de trabalho braçal e menor criação, a genialidade está lá guardada, para quando algo sair do planejado e que a decisão e ação tenham que ser rápidas.
5. Instinto
Muito se fala sobre o instinto dessas pessoas, e atribuir parte do sucesso de empreendedores e campeões a isso é bastante criticado. No entanto, o que chamamos de instinto ou, melhor dizendo, agir por instinto é na verdade um conjunto de reações, aparentemente não racionais, frente a determinados desafios.
Essas reações, no entanto, foram desencadeadas a partir de processos mentais extremamente rápidos de processamento de várias informações e experiências guardadas no subconsciente dessas pessoas.
A experiência armazenada, a observação e a capacidade desse processamento mais rápido do que os outros é o que acabamos chamando de instinto. Não é, portanto, nada sobrenatural.
Eu poderia descrever muitas outras características, mas acredito que essas sejam as essenciais para percebermos que, no caminho para o sucesso, não basta ter talento. Temos que estabelecer limites, saber gerenciar os nossos recursos, delegar, usar a ajuda dos outros, ser disciplinado e observar o mundo. E, claro, um pouco de sorte sempre ajuda. Boa corrida!
*Carlos Miranda é presidente e fundador do fundo de private equity BR Opportunities, mestre em administração de empresas pelo IBMEC RJ e co-autor do livro “Empresas Familiares Brasilieiras”, organizado pelo Prof. Ives Gandra Martins
twitter: @carlosmiranda2
O caminho para a recuperação: "há €42 milhões para projetos com potencial"
Francisco Banha, presidente da direção da Federação Nacional das Associações de BusinessAngels, mostra que no país há dinheiro para apoiar os empreendedores e investir em novos negócios. Começam a surgir notícias de pessoas que acreditam, inovam, investem e querem criar riqueza em Portugal.
A crise pode obrigar a prudência nos investimentos, mas não deve aniquilar o futuro de um país. Francisco Banha, presidente da Federação Nacional das Associações de BusinessAngels (FNABA), defende que esta é a altura decisiva para o Governo e o país passarem da teoria à prática em matéria de empreendedorismo.
Numa entrevista ao Expresso Emprego, onde lamenta que no programa do Governo conste apenas uma vez a expressão empreender, o líder da FNABA revela que há em Portugal um fundo de co-investimento para businessangels no valor de 42 milhões de euros que tem de ser aplicado até julho de 2013. Procuram-sepotenciais empreendedores.
Qualquer ideia pode ser uma boa ideia. Por isso, não há restrições no que toca aos projetos que podem ser financiados pelos businessangels em Portugal. Francisco Banha reconhece, contudo, que os investidores procuram sobretudo projetos com carácter diferenciador. E diferença não quer dizer somente negócios tecnologicamente muito avançados. É possível inovar, por exemplo, a comercializar produtos tradicionais. Mas também é possível chamar a atenção de um investidor com uma ideia de negócio na área da biotecnologia, das redes sociais ou da saúde. Não há limites e o importante é preparar uma boa apresentação do negócio.
"Nos últimos seis meses foram apoiados por este fundo 13 projetos"
"Nos últimos seis meses foram apoiados por este fundo 13 projetos, num total de três milhões de euros de investimento e estão em análise mais seis, em áreas tão diversas como a saúde, a publicidade, energias renováveis e internet", explica Francisco Banha.
O presidente da direção da FNABA defende que mais importante do que produzir licenciados é que o país consiga relacioná-los com as necessidades do mercado e das empresas e "o fomento ao empreendedorismo nas universidade e à criação do auto-emprego são bons contributos para esta mudança de paradigma que outros países já alcançaram, mas Portugal não".
Para dar este salto na cadeia de valor, defende, é igualmente importante que os potenciais empreendedores saibam onde podem encontrar orientação e financiamento para os seus projetos, de modo a que percebam que o recurso aos instrumentos de apoio existentes não está apenas acessível a uma elite. E apesar da conjuntura são vários os mecanismos de apoio. "Além deste fundo de 42 milhões de euros que está alocado a 54 grupos de businessangels em território nacional, temos um conjunto de outros fundos de capital de risco no valor de 147.583.500 euros para apoiar a área do Venture, temos parques tecnológicos e incubadoras com excelentes condições e bons exemplos de empresas que conseguiram triunfar no mercado nacional e estrangeiro", revela.
Os fundos existentes e que podem ser consultados através da página do COMPETE têm uma orientação para a criação ou expansão de projetos de empreendedorismo qualificado capaz de gerar um número considerável de postos de trabalho. Para o designado empreendedorismo por necessidade, com necessidades de investimento menores, há outros mecanismos como o microcrédito ou as plataformas de croudfunding que começam a surgir no país. Uma aposta que para Francisco Banha é vital e poderá ajudar a alavancar economicamente Portugal.
A crise pode obrigar a prudência nos investimentos, mas não deve aniquilar o futuro de um país. Francisco Banha, presidente da Federação Nacional das Associações de BusinessAngels (FNABA), defende que esta é a altura decisiva para o Governo e o país passarem da teoria à prática em matéria de empreendedorismo.
Numa entrevista ao Expresso Emprego, onde lamenta que no programa do Governo conste apenas uma vez a expressão empreender, o líder da FNABA revela que há em Portugal um fundo de co-investimento para businessangels no valor de 42 milhões de euros que tem de ser aplicado até julho de 2013. Procuram-sepotenciais empreendedores.
Qualquer ideia pode ser uma boa ideia. Por isso, não há restrições no que toca aos projetos que podem ser financiados pelos businessangels em Portugal. Francisco Banha reconhece, contudo, que os investidores procuram sobretudo projetos com carácter diferenciador. E diferença não quer dizer somente negócios tecnologicamente muito avançados. É possível inovar, por exemplo, a comercializar produtos tradicionais. Mas também é possível chamar a atenção de um investidor com uma ideia de negócio na área da biotecnologia, das redes sociais ou da saúde. Não há limites e o importante é preparar uma boa apresentação do negócio.
"Nos últimos seis meses foram apoiados por este fundo 13 projetos"
"Nos últimos seis meses foram apoiados por este fundo 13 projetos, num total de três milhões de euros de investimento e estão em análise mais seis, em áreas tão diversas como a saúde, a publicidade, energias renováveis e internet", explica Francisco Banha.
O presidente da direção da FNABA defende que mais importante do que produzir licenciados é que o país consiga relacioná-los com as necessidades do mercado e das empresas e "o fomento ao empreendedorismo nas universidade e à criação do auto-emprego são bons contributos para esta mudança de paradigma que outros países já alcançaram, mas Portugal não".
Para dar este salto na cadeia de valor, defende, é igualmente importante que os potenciais empreendedores saibam onde podem encontrar orientação e financiamento para os seus projetos, de modo a que percebam que o recurso aos instrumentos de apoio existentes não está apenas acessível a uma elite. E apesar da conjuntura são vários os mecanismos de apoio. "Além deste fundo de 42 milhões de euros que está alocado a 54 grupos de businessangels em território nacional, temos um conjunto de outros fundos de capital de risco no valor de 147.583.500 euros para apoiar a área do Venture, temos parques tecnológicos e incubadoras com excelentes condições e bons exemplos de empresas que conseguiram triunfar no mercado nacional e estrangeiro", revela.
Os fundos existentes e que podem ser consultados através da página do COMPETE têm uma orientação para a criação ou expansão de projetos de empreendedorismo qualificado capaz de gerar um número considerável de postos de trabalho. Para o designado empreendedorismo por necessidade, com necessidades de investimento menores, há outros mecanismos como o microcrédito ou as plataformas de croudfunding que começam a surgir no país. Uma aposta que para Francisco Banha é vital e poderá ajudar a alavancar economicamente Portugal.
Aveiro transforma desempregados em empreendedores
O projeto "Aveiro Empreendedor", hoje apresentado, pretende apoiar os "empreendedores por necessidade" que o aumento do desemprego está a gerar em número crescente, afirmou um representante de uma entidade promotora da iniciativa.
A ideia é dirigir ações a esses "empreendedores por necessidade", onde "há uma grande taxa de insucesso porque não têm as competências e capacidades que deviam ter apreendido ao longo da vida", ao contrário dos empreendedores de oportunidade, avançou André Costa, da Associação para a Modernização e Revitalização do Centro Urbano de Aveiro (AGIR), na apresentação pública do projeto.
Na qualidade de um dos 17 parceiros do "Aveiro Empreendedor", o representante da AGIR explicou que se pretende igualmente mudar mentalidades, para que o fracasso não seja encarado como um ónus social.
"Não podemos olhar de forma negativa para quem, no seu trajeto de vida, falhe o seu negócio. Temos de ser capazes de apoiar e motivar quem falha porque, de falhanço em falhanço que vão ser criadas novas oportunidades. Não há nenhuma grande empresa que não tenha tido
falhas e cometido erros e não tenha aprendido com isso, para alcançar o sucesso", disse.
A criação de uma estratégia integrada de promoção de um ambiente inovador e empreendedor no concelho de Aveiro reuniu ao longo de dois anos várias entidades locais, que agora se corporiza naquele projeto, aprovado pelo programa Mais Centro.
O financiamento vem da "Iniciativa Comunitária de Apoio às Redes de Cidades, que tem como principal objetivo desenvolver e aplicar estratégias e instrumentos inovadores, financeiros e outros, que promovam o empreendedorismo e conduzam as pequenas e médias empresas a um desenvolvimento sustentado", explicou Pedro Coimbra, da Comissão de Coordenação Regional (CCDR).
Para fomentar o empreendedorismo, apoiar novas empresas e tornar as existentes mais competitivas, o "Aveiro Empreendedor" compreende ações a desenvolver em áreas de atuação prioritárias: apoio às pequenas e médias empresas, incubação de empresas, promoção do empreendedorismo nas escolas, e promoção de uma "cultura empreendedora e comunicação".
A ideia é dirigir ações a esses "empreendedores por necessidade", onde "há uma grande taxa de insucesso porque não têm as competências e capacidades que deviam ter apreendido ao longo da vida", ao contrário dos empreendedores de oportunidade, avançou André Costa, da Associação para a Modernização e Revitalização do Centro Urbano de Aveiro (AGIR), na apresentação pública do projeto.
Na qualidade de um dos 17 parceiros do "Aveiro Empreendedor", o representante da AGIR explicou que se pretende igualmente mudar mentalidades, para que o fracasso não seja encarado como um ónus social.
"Não podemos olhar de forma negativa para quem, no seu trajeto de vida, falhe o seu negócio. Temos de ser capazes de apoiar e motivar quem falha porque, de falhanço em falhanço que vão ser criadas novas oportunidades. Não há nenhuma grande empresa que não tenha tido
falhas e cometido erros e não tenha aprendido com isso, para alcançar o sucesso", disse.
A criação de uma estratégia integrada de promoção de um ambiente inovador e empreendedor no concelho de Aveiro reuniu ao longo de dois anos várias entidades locais, que agora se corporiza naquele projeto, aprovado pelo programa Mais Centro.
O financiamento vem da "Iniciativa Comunitária de Apoio às Redes de Cidades, que tem como principal objetivo desenvolver e aplicar estratégias e instrumentos inovadores, financeiros e outros, que promovam o empreendedorismo e conduzam as pequenas e médias empresas a um desenvolvimento sustentado", explicou Pedro Coimbra, da Comissão de Coordenação Regional (CCDR).
Para fomentar o empreendedorismo, apoiar novas empresas e tornar as existentes mais competitivas, o "Aveiro Empreendedor" compreende ações a desenvolver em áreas de atuação prioritárias: apoio às pequenas e médias empresas, incubação de empresas, promoção do empreendedorismo nas escolas, e promoção de uma "cultura empreendedora e comunicação".
O triunfo das empreendedoras
Os estudos dizem que as mulheres são um alvo potencial de desigualdades e a União Europeia responde com fundos para amortecer as diferenças. Conheça as iniciativas que fomentam o empreendedorismo feminino e os casos reais que daí nasceram.
Modular o sistema imunitário para reduzir taxas de rejeição de órgãos transplantados é o desafio da Cell2B, uma empresa que chegou ao mercado em Janeiro deste ano e que dedicará os próximos anos à realização de ensaios clínicos que comprovarão a segurança e a eficácia do tratamento desenvolvido. O potencial da proposta que a empresa se prepara para comercializar entretanto já foi bem identificado: pode beneficiar mais de 175 mil doentes por ano, aqueles que hoje reagem mal a transplantes e vêem as hipóteses de sucesso do procedimento comprometidas pela reacção.
Ao leme do projecto está, também, uma mulher, Daniela Couto, que este ano venceu a primeira edição do Prémio Mulher Empresária da ANJE - Associação Nacional de jovens Empresários, na categoria Start - criação de empresas.
Organizado em parceria com a Inovgaia, a iniciativa premeia projectos em duas vertentes: reconhecimento da inovação, associada a empresas constituídas há menos de um ano; ou planos de negócios em vias de implementação. Reconhece também a vocação empreendedora de mulheres responsáveis por negócios já amadurecidos, mas que continuem a demonstrem potencial de crescimento. Uma vertente distinguida com o galardão Grow - Expansão e Reafirmação de Empresas.
Ambos os projectos vencedores - curiosamente os dois da área da biotecnologia - tiveram direito a um prémio em dinheiro de 5 mil euros, que se junta ao apoio no acesso a instrumentos de suporte financeiro e infra-estrutural.
A Cell2B ainda não recorreu ao apoio não monetário que o prémio proporciona. Conta fazê-lo mais à frente (o prémio acabou por proporcionar um contrato com uma empresa prestadora de serviços na área das patentes). Mesmo assim, Daniela Couto consegue identificar vantagens que decorrem da participação e que aliás já antecipava, por isso participou.
"Um prémio é sempre uma demonstração de alguma credibilidade. Por outro lado dá-nos visibilidade". Era exactamente o que procurava a empreendedora, numa fase em que a Cell2B precisava de capital para dar um passo em frente. O prémio serviu o propósito e - para além de ter contribuído financeiramente para a concretização do plano de negócios - serviu de montra para captar investidores.
Prémios que dão reconhecimento
À procura do reconhecimento que uma distinção deste género pode dar, 70 mulheres candidataram-se a esta primeira edição do Prémio Mulher Empresária, uma iniciativa a que a organização pretende dar continuidade. No suporte a esta forma de promoção do empreendedorismo estão fundos disponíveis através do Quadro de Referência Estratégico Nacional, em vigor até 2013. Neste caso, através do COMPETE - Programa Operacional Factores de Competitividade.
O mesmo QREN, mas através do Programa Operacional Potencial Humano, enquadra mais cenários de promoção do empreendedorismo feminino, dirigindo-se a um grupo que todos os estudos europeus rotulam como alvo potencial de desigualdades.
A medida 7.6 - Apoio ao Empreendedorismo, Associativismo e Criação de Redes Empresariais Geridas por Mulheres do programa é coordenada pela Comissão para a Igualdade de Género, que já ajudou a criar 312 empresas lideradas por mulheres com este recurso. A CIG leva ao terreno, através de uma rede de quase uma centena de parceiros, um programa que aposta essencialmente na formação das mulheres que querem empreender, mas não têm bases ao nível da gestão de empresas.
Um tipo de apoio à medida das necessidades de Elisabete Antunes quando regressou a Portugal, após concluir em Espanha um mestrado na área da inovação. O tema era ainda pouco explorado pelas empresas portuguesas e a licenciada em Design de Equipamento percebeu nisso uma oportunidade de negócio. Criou, com um sócio, uma consultora em Leiria para prestar serviços de consultoria em inovação.
Antes de criar a Advank frequentou o FAME, uma iniciativa gerida pelo IFDEP - Instituto para o Fomento e Desenvolvimento do Empreendedorismo em Portugal, especificamente dirigido a mulheres.
O FAME - um dos programas que coloca no terreno a medida 7.6 do POPH - foi tão relevante na fase inicial da carreira de gestora de Elisabete, que é hoje recomendado com frequência às clientes que estão a começar um negócio. "Foi muito importante para mim, sobretudo na área da contabilidade e no apoio à criação do plano de negócios", admite.
O FAME estrutura-se em três vertentes principais: desenvolvimento de competências; consultoria na fase de criação da empresa e apoio financeiro (disponível apenas para os projectos cujo plano de negócios é aprovado). Uma estrutura idêntica àquela que pode encontrar-se nos restantes programas alimentados pela mesma fonte de financiamento.
Durante a formação, as empreendedoras tomam contacto com os formalismos inerentes à constituição de uma empresa e são elucidadas relativamente às responsabilidades do negócio nas mais diversas dimensões, incluindo o marketing, a gestão financeira, de recursos humanos ou a importância do planeamento estratégico. Recebem ainda apoio (consultoria) para operacionalizar o plano de negócios e ajudar a prever contratempos e cenários futuros.
"O apoio financeiro no final do programa é um prémio. Pode não ser muito mas bem gerido é uma ajuda importante para arrancar", explica Vânia Neiva, fundadora da Ampla Design, que nasceu com o apoio de outra iniciativa apoiada pelos fundos europeus consagrados à promoção do empreendedorismo feminino. Neste caso a DoNaEmpresa, da Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias.
No caso de Vânia Neiva, os 12 meses de salário mínimo que constituem o apoio financeiro disponibilizado a quem cria uma empresa depois do "banho" de gestão, serviu para comprar programas de software e começar a apresentar os primeiros trabalhos.
Sexo forte
Desempregada quando abraçou o seu próprio projecto profissional, Vânia Neiva passa os últimos três anos em retrospectiva e faz um balanço positivo. Sem negar que ser mulher tem os seus constrangimentos em "mundos" dominados pelo sexo masculino, como é a área onde a sua empresa presta serviços, essencialmente industrial.
"Ser muitas vezes ser mulher facilita, porque há um cuidado diferente na forma de falarem connosco, mas também é verdade que muitas vezes sentimos que não estamos de igual para igual", defende.
As diferenças sentem-se, mas não chegam para esmorecer planos e planear novos voos, que se farão à conta de uma maior aposta em produtos próprios e dos primeiros passos na internacionalização. Acontece o mesmo com Marta Alberto, fundadora da Master Blank.
A empresa que criou em 2007 procura parceiros e clientes na indústria e na construção. Enquanto "frente" comercial da Master Blank, tem-se deparado com alguns rostos de surpresa em reuniões de trabalho e admite já ter tido a sensação que o impacto inicial da combinação de ser mulher e jovem venceu à partida o valor da proposta comercial que ia mostrar. Mas o caminho da empresa tem-se feito e hoje, aliás, já não é um caminho: são vários.
O empreendedorismo de Marta Alberto também teve ajuda para se transformar em negócio. Neste caso, através de uma iniciativa que não é desenhada exclusivamente a pensar nas mulheres, mas que tem ajudado a promover algumas, que acabam por servir de inspiração a outras.
A Master Blank foi a vencedora da 9ª edição do prémio Jovem Empreendedor da ANJE, em 2007, um marco incontornável na vida da empresa, pela projecção e oportunidades de networking que proporcionou e continua a proporcionar. Quem se submete à apreciação do júri desta iniciativa já tem de levar um plano de negócios estruturado e terá de defendê-lo bem, um desafio pelo qual vale a pena passar "porque nos faz pensar no negócio e questionar aspectos essenciais", admite Marta Alberto.
Vencido o desafio, sucederam-se oportunidades para divulgar o projecto, dar-se a conhecer a potenciais clientes ou mesmo a futuros empreendedores, como permitiu a integração no Roteiro da Juventude do Presidente da República no ano passado.
"O mais importante para nós é que a ANJE não se limitou a dar o prémio. Há toda uma componente de divulgação do projecto junto os media que continua a acontecer. Todo este apoio seguido e que continua a acontecer tem sido muito relevante para dar a conhecer a empresa", admite. Internamente a empresa aposta na inovação e na qualidade dos produtos para continuar a garantir destaque e atalhar caminho até aos clientes.
Modular o sistema imunitário para reduzir taxas de rejeição de órgãos transplantados é o desafio da Cell2B, uma empresa que chegou ao mercado em Janeiro deste ano e que dedicará os próximos anos à realização de ensaios clínicos que comprovarão a segurança e a eficácia do tratamento desenvolvido. O potencial da proposta que a empresa se prepara para comercializar entretanto já foi bem identificado: pode beneficiar mais de 175 mil doentes por ano, aqueles que hoje reagem mal a transplantes e vêem as hipóteses de sucesso do procedimento comprometidas pela reacção.
Ao leme do projecto está, também, uma mulher, Daniela Couto, que este ano venceu a primeira edição do Prémio Mulher Empresária da ANJE - Associação Nacional de jovens Empresários, na categoria Start - criação de empresas.
Organizado em parceria com a Inovgaia, a iniciativa premeia projectos em duas vertentes: reconhecimento da inovação, associada a empresas constituídas há menos de um ano; ou planos de negócios em vias de implementação. Reconhece também a vocação empreendedora de mulheres responsáveis por negócios já amadurecidos, mas que continuem a demonstrem potencial de crescimento. Uma vertente distinguida com o galardão Grow - Expansão e Reafirmação de Empresas.
Ambos os projectos vencedores - curiosamente os dois da área da biotecnologia - tiveram direito a um prémio em dinheiro de 5 mil euros, que se junta ao apoio no acesso a instrumentos de suporte financeiro e infra-estrutural.
A Cell2B ainda não recorreu ao apoio não monetário que o prémio proporciona. Conta fazê-lo mais à frente (o prémio acabou por proporcionar um contrato com uma empresa prestadora de serviços na área das patentes). Mesmo assim, Daniela Couto consegue identificar vantagens que decorrem da participação e que aliás já antecipava, por isso participou.
"Um prémio é sempre uma demonstração de alguma credibilidade. Por outro lado dá-nos visibilidade". Era exactamente o que procurava a empreendedora, numa fase em que a Cell2B precisava de capital para dar um passo em frente. O prémio serviu o propósito e - para além de ter contribuído financeiramente para a concretização do plano de negócios - serviu de montra para captar investidores.
Prémios que dão reconhecimento
À procura do reconhecimento que uma distinção deste género pode dar, 70 mulheres candidataram-se a esta primeira edição do Prémio Mulher Empresária, uma iniciativa a que a organização pretende dar continuidade. No suporte a esta forma de promoção do empreendedorismo estão fundos disponíveis através do Quadro de Referência Estratégico Nacional, em vigor até 2013. Neste caso, através do COMPETE - Programa Operacional Factores de Competitividade.
O mesmo QREN, mas através do Programa Operacional Potencial Humano, enquadra mais cenários de promoção do empreendedorismo feminino, dirigindo-se a um grupo que todos os estudos europeus rotulam como alvo potencial de desigualdades.
A medida 7.6 - Apoio ao Empreendedorismo, Associativismo e Criação de Redes Empresariais Geridas por Mulheres do programa é coordenada pela Comissão para a Igualdade de Género, que já ajudou a criar 312 empresas lideradas por mulheres com este recurso. A CIG leva ao terreno, através de uma rede de quase uma centena de parceiros, um programa que aposta essencialmente na formação das mulheres que querem empreender, mas não têm bases ao nível da gestão de empresas.
Um tipo de apoio à medida das necessidades de Elisabete Antunes quando regressou a Portugal, após concluir em Espanha um mestrado na área da inovação. O tema era ainda pouco explorado pelas empresas portuguesas e a licenciada em Design de Equipamento percebeu nisso uma oportunidade de negócio. Criou, com um sócio, uma consultora em Leiria para prestar serviços de consultoria em inovação.
Antes de criar a Advank frequentou o FAME, uma iniciativa gerida pelo IFDEP - Instituto para o Fomento e Desenvolvimento do Empreendedorismo em Portugal, especificamente dirigido a mulheres.
O FAME - um dos programas que coloca no terreno a medida 7.6 do POPH - foi tão relevante na fase inicial da carreira de gestora de Elisabete, que é hoje recomendado com frequência às clientes que estão a começar um negócio. "Foi muito importante para mim, sobretudo na área da contabilidade e no apoio à criação do plano de negócios", admite.
O FAME estrutura-se em três vertentes principais: desenvolvimento de competências; consultoria na fase de criação da empresa e apoio financeiro (disponível apenas para os projectos cujo plano de negócios é aprovado). Uma estrutura idêntica àquela que pode encontrar-se nos restantes programas alimentados pela mesma fonte de financiamento.
Durante a formação, as empreendedoras tomam contacto com os formalismos inerentes à constituição de uma empresa e são elucidadas relativamente às responsabilidades do negócio nas mais diversas dimensões, incluindo o marketing, a gestão financeira, de recursos humanos ou a importância do planeamento estratégico. Recebem ainda apoio (consultoria) para operacionalizar o plano de negócios e ajudar a prever contratempos e cenários futuros.
"O apoio financeiro no final do programa é um prémio. Pode não ser muito mas bem gerido é uma ajuda importante para arrancar", explica Vânia Neiva, fundadora da Ampla Design, que nasceu com o apoio de outra iniciativa apoiada pelos fundos europeus consagrados à promoção do empreendedorismo feminino. Neste caso a DoNaEmpresa, da Associação Portuguesa de Mulheres Empresárias.
No caso de Vânia Neiva, os 12 meses de salário mínimo que constituem o apoio financeiro disponibilizado a quem cria uma empresa depois do "banho" de gestão, serviu para comprar programas de software e começar a apresentar os primeiros trabalhos.
Sexo forte
Desempregada quando abraçou o seu próprio projecto profissional, Vânia Neiva passa os últimos três anos em retrospectiva e faz um balanço positivo. Sem negar que ser mulher tem os seus constrangimentos em "mundos" dominados pelo sexo masculino, como é a área onde a sua empresa presta serviços, essencialmente industrial.
"Ser muitas vezes ser mulher facilita, porque há um cuidado diferente na forma de falarem connosco, mas também é verdade que muitas vezes sentimos que não estamos de igual para igual", defende.
As diferenças sentem-se, mas não chegam para esmorecer planos e planear novos voos, que se farão à conta de uma maior aposta em produtos próprios e dos primeiros passos na internacionalização. Acontece o mesmo com Marta Alberto, fundadora da Master Blank.
A empresa que criou em 2007 procura parceiros e clientes na indústria e na construção. Enquanto "frente" comercial da Master Blank, tem-se deparado com alguns rostos de surpresa em reuniões de trabalho e admite já ter tido a sensação que o impacto inicial da combinação de ser mulher e jovem venceu à partida o valor da proposta comercial que ia mostrar. Mas o caminho da empresa tem-se feito e hoje, aliás, já não é um caminho: são vários.
O empreendedorismo de Marta Alberto também teve ajuda para se transformar em negócio. Neste caso, através de uma iniciativa que não é desenhada exclusivamente a pensar nas mulheres, mas que tem ajudado a promover algumas, que acabam por servir de inspiração a outras.
A Master Blank foi a vencedora da 9ª edição do prémio Jovem Empreendedor da ANJE, em 2007, um marco incontornável na vida da empresa, pela projecção e oportunidades de networking que proporcionou e continua a proporcionar. Quem se submete à apreciação do júri desta iniciativa já tem de levar um plano de negócios estruturado e terá de defendê-lo bem, um desafio pelo qual vale a pena passar "porque nos faz pensar no negócio e questionar aspectos essenciais", admite Marta Alberto.
Vencido o desafio, sucederam-se oportunidades para divulgar o projecto, dar-se a conhecer a potenciais clientes ou mesmo a futuros empreendedores, como permitiu a integração no Roteiro da Juventude do Presidente da República no ano passado.
"O mais importante para nós é que a ANJE não se limitou a dar o prémio. Há toda uma componente de divulgação do projecto junto os media que continua a acontecer. Todo este apoio seguido e que continua a acontecer tem sido muito relevante para dar a conhecer a empresa", admite. Internamente a empresa aposta na inovação e na qualidade dos produtos para continuar a garantir destaque e atalhar caminho até aos clientes.
quinta-feira, 1 de dezembro de 2011
Oportunidades de empreender em mercados Emergentes
Num paralelo com a ciência dos mercados, em que o veterano Philip Kotler (Phd) enunciou como pilares do marketing ,os 4”P’s” (price, product, promotion e placement) podemos considerar quatro factores que começam por “D”, nuns claros 4”D’s” dos mercados emergentes “à portuguesa”. Distância , diferença, dificuldade e durabilidade numa aplicação ao investimento em ditos mercados emergentes. Factores de oportunidade ou dificuldade e não, naturalmente, instrumentos de análise para risco de investimento.
Uma primeira análise prévia à abordagem ponto por ponto de cada um dos “D’s”, será pensarmos analisticamente o que é um mercado emergente. Quem nunca ouviu ou leu a sigla "BRIC’s" para enunciar os mercados Brasil, Russia, India e China? Estes mercados já não são considerados emergentes desde 2005, há 6 anos. Em 2007 começaram a ser cotados como mercados emergentes o leste europeu, todo o norte de Africa, toda a América do Sul (exceptuando o Brasil) alguns países do golfo da Guiné e ilhas da zona do casamento do Índico com o Pacífico. Se visionarmos hoje em dia, consideramos naturalmente os PALOP’s e ficamos estupefactos, por apenas há 4 anos, termos considerado todo o norte de Africa apetecível e estável politicamente para serem olhados com atenção ao investimento e capital externo. De notar que um regime totalitario e/ou ditatorial, ironicamente era sinónimo de estabilidade...
Basicamente, e por exclusão de partes nestes ultimos 6 anos, à excepção dos América do Norte, Europa e Austrália (porque já foram países consolidadamente emergentes) e África central (porque ainda não chegou a esse estatuto) todos os outros já foram designados como tal. Como em qualquer actividade financeira, tem que se ter em conta que regulador de mercado está a fazer tal nomeação (exemplos recentes da Moodys, Fitch, Lehman, Dexia, and so on) deixam-nos livres de imaginar qualquer cenário de conveniência.
Absorva o mapa geo-político do norte de África hoje em dia. Presuma-se a que outros países podem alastrar estes “riots” e motins. Imaginaria a humanidade, poder acontecer em seis cidades de Inglaterra simultaneamente? E Angola estar sobre alerta por uma possível revolução social (esta talvez mais previsivel)? E quem tivesse investido na sólida economia Japonesa, Iraniana, Italiana, e outras asiáticas que por fenómenos naturais ficaram devastadas?
São condicionantes que levam a pensar os sempre naturais “D’s” do investidor nestes mercados. Os imprevistos naturais, políticos, sociais podem ser premeditados, podem ser pré-anunciados, podem ser factores de risco, ou não. Os “D’s” são eternos em qualquer estratégia.
Os quatro D’s, intrinsecamente de juntam.
A distância pode ser um factor de diferença, uma dificuldade e o motivo de uma pouca durabilidade, pese embora as tecnologias e as comunicações de hoje em dia inibirem cada vez mais esse factor em certos sectores. Muitos outros, ainda dependem e bastante de uma proximidade para o bom desenrolar do negócio.
As diferenças é que facilmente se encontram com as dificuldades.
Diferenças horárias, câmbiais, métricas, culturais, linguísticas, de costumes, são as que de uma forma geral mais dificuldades se deparam aos empresários.
Mínimos erros nestas situações, podem ser ruinosos para para qualquer investimento.
O que para nós, portugueses, algumas situações podem ser completamente “disparatadas” ou anormais, em certas culturas, são absolutamente essenciais e de respeitar. Como encarar um grupo de chineses que numa reunião ficam em silêncio minutos que parecem horas, a olharem nos olhos para uma pessoa do outro lado da mesa, porque é um ritual deles avaliarem assim o caracter de um ser humano? Ou simplesmente não entregar um cartão de visita com as duas mãos no Japão? Ou vestir algo de cor amarela na China, quando só o imperador se veste assim? Ou não fixar um câmbio correctamente numa economia de grande volatilidade inflacionária? Ou não andar motorizado em África? Ou esquecer-se do adaptador de tomadas e não poder recarregar o portátil para a reunião daqui a umas horas? Ou reagir mal ao jet-lag? E uns inúmeros mais exemplos que poderiam ser citados, deixando facilmente um apelo à imaginação de cada um.
Estas dificuldades é que por vezes teimam em dificultar a durabilidade. O cansaço que geram, as falta de resultados imediatos que se necessita, o investimento de estar longe. Nem sempre a durabilidade sustenta um bom negócio. É preciso sempre que o sentido de oportunidade e perspicácia funcionem. Quem vende fatos de banho no Inverno? (possivelmente nos aeroportos seria uma ideia). E os cenários de guerra, quanto lucro geram a milhares de empresas? Veja-se hoje em dia as casas que compram ouro, os negócios low-cost e as casas de “chineses” o quão proliferam em todos os meios. Um ginásio low-cost que ainda não foi lançado em Portugal, já tem a lotação esgotada. Não será por mero acaso que a Ryanair enviou há pouco tempo à administração da TAP o livro “gestão para totós”...
Em súmula, não restam dúvidas que qualquer estudo de mercado e indicadores macroeconómicos são importantes num plano de investimento estrangeiro, mas conhecer o terreno, o “feeling” e os rituais de cada povo, é claramente uma informação muito mais priveligiada.
Não há certezas é quando a natureza, seja ela humana ou selvagem, nos rasteia ou nem sempre apresenta os melhores indicadores. Saiba-se ler os interstícios do mercado e ouse-se arriscar.
Processos: Reforçar as Capacidades Competitivas
Gestão de Processos: A consciência da Importância para reforçar as Capacidades Competitivas e a adopção de Modelo de Investimento EmpreendedorUm processo core de uma empresa é um conjunto de actividades organizadas e interligadas que transforma um conjunto de inputs em determinados outputs, respondendo a uma necessidade de um cliente externo. Neste sentido um processo core consubstancia vantagens competitivas para a empresa, sendo transversal e indiferente à estrutura organizacional, simultaneamente é crítico para a missão da empresa e sucesso do seu negócio.
A história da gestão de processos está intimamente associada à maturidade de gestão das empresas no domínio do “run the business”. Se revisitarmos os últimos trinta anos recordamos nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total que estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo, na década de 90, a onda da Reengenharia de Processos, lançada por Michael Hammer e James Champy com o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review, e a partir de 2005, a terceira onda: o "Business Process Management" com o conceito mais avançado de gestão de processos de negócio, assunto que está a ganhar relevo e a exigir dos gestores consciência da importância do alinhamento dos processos para a organização de forma a garantir fiabilidade no funcionamento do negócio.
Ao futuro da gestão de processos está reservado um papel determinante na mudança do paradigma que se observa na maioria dos patrões do tecido empresarial, da visão redutora do poder do cliente para a consciência que dado o crescente grau de informação e de opções de compra existe um maior equilíbrio de forças e no limite que eles são os únicos que podem despedir todos os colaboradores da empresa quando gastam o seu dinheiro num outro qualquer lugar.
A importância para reforçar as Capacidades Competitivas
No âmbito empresarial ou da administração pública existe uma pressão crescente para maior rapidez, agilidade e qualidade no funcionamento dos processos, algo incontornável se nos centrarmos em negócios empresariais em que os “order winners” dependem directamente destes factores ou por exemplo ao nível da administração pública se nos centrarmos em processos fiscais e de pagamento aos contribuintes, onde o estado tem um histórico pesado de baixa qualidade e de resposta tão lenta que culmina em muitos casos em profundas ineficiências e no aproveitamento deliberado das fragilidades do sistema por transgressores.
Neste ambiente de competição e de crescente velocidade e volatilidade dos mercados, a organização só será competitiva se tiver a capacidade de responder à espiral de solicitações dos clientes no sentido de maximizar valor, quer na satisfação de encomendas sobre o catálogo de produtos da empresa, mas sobretudo em novas necessidades do cliente que impliquem uma nova oferta. Tendo em conta este desafio as empresas evoluíram de um modelo clássico de definição da estratégia e respectivos factores competitivos para se regularem por modelos sustentáveis de competição.
Este tipo de modelos assenta em 4 pilares: focagem na construção de massa crítica / valências e pontos fortes para o negócio, exemplo de profundo conhecimento e desenvolvimento da Honda nos motores, 3M nos adesivos, Du Pont nas fibras para novas aplicações, compressão dos tempos dos ciclos de inovação e operações, exemplo da Honda no sector automóvel e do grupo Inditex no vestuário, melhoria contínua das operações seguindo os princípios Kaizen aplicados por exemplo no sector da restauração por grande multinacionais como a McDonalls ou a PepsiCo, e relações colaborativas na cadeia como se apreciam no sector dos computadores nos EUA onde empresas como a Dell replicaram de forma excelente o modelo Keiretsu seguido pelos grandes construtores orientais no sector automóvel, contagiando os parceiros com as suas competências e boas práticas de gestão da cadeia de abastecimento
Para explorar estes pilares e fontes sustentadas de vantagem competitiva as empresas devem dedicar mais atenção às suas opções organizacionais, factores humanos vs. modelo de funcionamento dos processos de negócio e de suporte, dado que opções mais tradicionais de organização porventura são as principais barreiras para responder adequadamente aos desafios com que as empresas são confrontadas. O modelo tradicional de desenho das responsabilidades por divisão funcional e por nível é um exemplo claro, dado que leva a que cada função olhe o mundo como a sua janela, com as suas próprias percepções, gerando sub-optimização e perda de focus no negócio, tornando-se as funções mais importantes do que os clientes, diluindo-se as responsabilidades entre os departamentos e permeando ambiguidades em torno de qual o valor acrescentado.
Neste contexto o alinhamento organizacional torna-se crítico, existindo a necessidade de olhar para os processos de uma organização de ponta a ponta e ter presente a necessidade de trade-offs. Um modelo consistente de gestão de processos endereça este sentido de exigência recorrendo a princípios de conhecimento partilhado, inclusividade e visibilidade de informação dentro da empresa, transpostos para um Framework orientado para os resultados, estruturação e padronização do trabalho, regras e protocolos de interface entre áreas de responsabilidade, gestão da informação, definição de responsabilidades, envolvimento e avaliação dos colaboradores.
A Metodologia de Construção e Gestão de Processos
É a partir da sistematização da estratégia de negócio para um ciclo de desenvolvimento da empresa que decorrerá a necessidade de intervenção sobre os processos, organização, pessoas e sistema de avaliação de desempenho. Esta intervenção deverá ser desenvolvida envolvendo a empresa aos vários níveis, começando pelo patrocínio da Administração, identificando os facilitadores ao nível da gestão intermédia e reunindo equipas multidisciplinares de analistas de diversas áreas funcionais.
Desde logo um dos primeiros passos, pós estabilização de uma determinada estratégia, orientações e metas (ex. na perspectiva de clientes aumentar a penetração em mercados emergentes com objectivo de variação de vendas +10%), é identificar e seleccionar os processos críticos, e reformular o seu modus de realização para a empresa se distinguir dos seus concorrentes, e requer uma clara visão sobre a cadeia de valor do negócio, processos primários que acrescentam directamente valor ao produto ou serviços, e processos de suporte, sendo útil recorrer a referenciais globais de sistematização de processos tipo APQC, SCOR, ITIL, etc. Contudo este passo requer ainda uma leitura mais macro da envolvente onde a empresa está inserida, nomeadamente contexto accionista, governo e regulamentação, economia, cultura, diferentes fontes de recursos, mercado e concorrentes.
O cruzamento das orientações para a implementação da estratégia e o mapa de processos da empresa levam à hierarquização dos processos segundo a importância e respectiva selecção do grupo dos mais críticos. Seleccionados os processos críticos, as empresas devem mapear os processos actuais tal como eles acontecem e não como gostariam que se realizassem, de forma a dar visibilidade aos recursos actuais envolvidos, respectivos resultados, riscos e gaps de desempenho. Os processos são desenhados por níveis progressivos de maior detalhe, desde macro-processos de nível 0 até procedimentos de nível 4 ou inferiores, aplicando respectivamente diferentes técnicas: “IDEFO” nos níveis 0 e 1, flowcharts e pool workflows nos níveis 2 e 3, e por último procedimentos e instruções nos níveis 4 e 5. Após mapeamento a aplicação de lentes de frustração dos clientes (externos ou internos), de tempo, custo e qualidade permite concluir sobre os gargalos e desalinhamento dos processos actuais. Nesta fase é recorrente encontrar gorduras tão densas que conduziram à insatisfação e em alguns casos à própria perda de clientes e de vendas, clássicos que acontecem no dia-a-dia de empresas gordas e sem forma.
A adopção de Modelo de Investimento Empreendedor
Estes sintomas exigem um investimento e a montagem de um sistema para realinhar os processos à estratégia da empresa e que assegure de forma dinâmica um constante aperfeiçoamento. A título de exemplo no processo de gestão de encomendas o status frequente que encontramos nas empresas é de um processo lento, com um tempo médio de realização de vários dias, reclamações recorrentes dos clientes por desconhecimento do status ou não cumprimento da data de entrega, ou elevado número de falhas de serviço / stock. Tendo em conta as orientações estratégicas e as metas definidas, será importante redesenhar os processos de forma a eliminar os gaps e garantir a satisfação das expectativas do cliente e da organização, tornando-o num instrumento robusto e efectivo de gestão.
Após sistematizar as metas e objectivos específicos de cada processo, devem ser seguidas um conjunto de orientações e boas práticas de redesenho de processos inspiradas em filosofias e princípios de Lean Six Sigma, Kaizen e Balanced Score Card, nomeadamente centrar o redesenho dos processos sobre actividades de valor acrescentado, eliminar desperdícios, desenvolver processos em paralelo, proporcionar pontos únicos de contacto com clientes e fornecedores, dar a conhecer a informação a jusante aos intervenientes dos processos a montante, minimizar o envolvimento de actores, identificar os “process owners” e as equipas de melhoria.
Enfim, o nível de compromisso e esforço das organizações na gestão de processos está naturalmente correlacionado com a maturidade e eficiência no funcionamento do negócio, resultando da aplicação da metodologia de gestão de processos cenários de implementação que poderão implicar uma significativa gestão da mudança, acções mais estruturantes e de maior nível de investimento para a reorganização da empresa em escala vs. outros cenários que em geral se encontram em empresas de maior maturidade de gestão tal como a GE, Disney, MRW, Southwest Airlines, em que existe uma cultura de sucessivamente implementar quick wins, efectuando pequenos investimentos e empreendendo ajustes organizacionais, aperfeiçoando continuamente os seus processos e obtendo resultados imediatos reflexo das permanentes vantagens competitivas que mantêm no negócio onde actuam.
Liderar em tempos de vacas Magras
É, normalmente, em tempos difíceis que se observam as práticas das melhores e novas lideranças. Na guerra, na luta ou na crise, a história repete-nos a figura do Líder das “vacas magras”. Ao contrário daquele que se destaca nos períodos calmos, de rotina ou crescimento sustentado, este actua em cenários de absoluto desconforto.
O que mais espanta é que, em tempos de mudança e de crise, se repitam slogans ou máximas que limitam a visão da realidade actual. É por isso que temos de destruir alguns mitos:
Mito #1 – “Em Tempos de Crise não há Democracias”
Há quem goste de repetir à exaustão esta máxima, sublinhando, frequentemente, a importância de adaptar estilos de liderança às situações. É um puro engano! A questão não está em existir uma só voz. E muito menos em comandar de forma mais firme as pessoas. O grande desafio reside em todos perceberem bem o seu papel, o contexto e terem espaço para poderem ler ou interpretar a realidade em que dão respostas. Algo que uma obediência cega não permite.
Há pouco tempo, num exercício de treino com uma equipa num barco à vela, e perante condições climatéricas desconfortáveis, um dos elementos da tripulação percebeu que existia perigo em algumas manobras com as velas e perguntou ao skiper :
“Meu comandante! Existe alguma palavra especial para avisar que há perigo aos meus colegas?”.
Do outro lado a resposta foi – “Sim. Todos saberem o que está a acontecer!”
Mito #2 – “Excelentes Líderes entregam Excelentes Resultados
Acredito que existem duas dimensões no sucesso – resultados alcançados no negócio e a satisfação das pessoas. Ao líder não basta saber para onde ir e chegar lá, as pessoas têm de querer segui-lo e fazer com que as coisas aconteçam. Algo que só é possível se ele respeitar cada um individualmente. Se ele perceber que impactos produz, os quais estão directamente relacionados com os valores e comportamentos que privilegia na sua actuação.
Não é por acaso que algumas equipas ganhadoras (entregam resultados), têm de lidar com a saída de praticamente metade da equipa, insatisfeita, com o estilo de liderança.
Mito #3 – “A Liderança vem de Cima.
Muitas organizações de sucesso alcançam a eficácia graças à capacidade das lideranças intermédias mobilizarem as pessoas na linha da frente. A Liderança sempre foi, e é, uma opção das pessoas e não um lugar onde se sentam. Cada um pode liderar em qualquer posição da organização, e quando o fazem, melhoram os seus níveis de rendimento. Nomeadamente, quando estão situadas a um nível intermédio, pois tornam a empresa mais ágil, magra e rápida.
Ao contrário do mundo militar tradicional, o grupo de Marines nos EU acredita que deve formar líderes desde a base. Porque na guerra, todos têm de ser líderes. Todos têm de ter a iniciativa e tomar decisões acertadas em contexto de risco elevado. Tal como uma empresa, numa realidade turbulenta e complexa.
Mito #4 – “Em momentos de Crise o Líder deve criar Sentido de Urgência.”
Um líder está sempre no palco com público à sua frente. Os seus comportamentos “contam histórias” - como dizia Walt Disney.
Em resultado, ele constitui um amplificador, para o bem e para o mal. Num momento de tensão se a equipa olha para ele e o sente assustado, ele pode provocar o pânico. Tal como, se num momento de conforto o sentir relaxado, a equipa tende a adormecer.
Nunca me esqueço de uma viagem de longo curso para Nova Iorque logo após o 11 de Setembro. Uma das passageiras teimou em acusar um outro passageiro de um comportamento suspeito a bordo. A tripulação do avião expressou, também, algum alarme perante a situação. A partir daqui foi um verdadeiro contágio. Esta preocupação foi ampliada para todos os passageiros. Até que o comandante veio ao meio do corredor falar com as pessoas envolvidas, com uma atitude calma e serena. Os níveis de ansiedade foram estabilizados.
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