Perspetiva estratégica do BPM (Business Process Management)

Um contributo fundamental para a competitividade das empresas

O BPM é uma sigla que tem vindo a ser usada com vários significados. Aquele a que me refiro diz respeito às abordagens de gestão por processos. Mesmo assim, ainda surgem várias perspetivas do significado BPM neste contexto. Pela força das tecnologias que suportam este conceito, BPM é muitas vezes associado a tecnologias de informação que têm por objetivo automatizar processos de negócio. No entanto, a comunidade técnica e científica já convergiu em separar os conceitos BPM de BPMS, sendo o primeiro associado às abordagens de gestão e o segundo (Business Process Management System ou Suite) às tecnologias de informação dedicadas à modelação, desenho, análise, execução e monitorização dos processos de negócio.

Assim, quando falamos de BPM estamos a referirmo-nos a abordagens de gestão. Neste âmbito vamos ainda encontrar duas conceções de abordagens, sendo uma mais estratégica e outra mais operacional.

A abordagem operacional é a mais generalizada e traduz-se normalmente em tarefas de levantamento, mapeamento, análise, desenho, execução e monitorização de processos de negócio. O conceito de processo de negócio é, em termos gerais, comumente aceite como sendo um conjunto de tarefas que a uma entrada faz corresponder uma saída com valor acrescentado. Como exemplo temos processo de orçamentação de um produto. Os objetivos que motivam este tipo de abordagem podem expressar-se, por exemplo, do seguinte modo: Reduzir tempo de resposta, Reduzir custos, Aumentar a eficiência, Melhorar a eficácia, Reduzir o risco operacional, Melhorar a qualidade e Assegurar o cumprimento de requisitos e procedimentos definidos nas normas de referência ou regulamentos internos. Estes objetivos são conseguidos por recurso a metodologias de melhoria de processos de negócio como as de reengenharia de processos, Lean, 6-sigma ou Kaizen e aos BPMS.

Nestas abordagens ficam por resolver questões como o alinhamento estratégico dos processos de negócio, a clarificação de responsabilidades organizacionais e individuais, a gestão do conhecimento organizacional, a problemática da governação dos processos ou a criação de um sistema único de gestão que responda aos vários referenciais normativos que a empresa pretenda adotar (em vez de integrar os vários existentes).

A garantia da implementação da estratégia de negócio e cumprimento dos objetivos e metas ficam assim maioritariamente assentes e à responsabilidade das pessoas, com o risco que tal representa, o stress que induz no dia-a-dia, a dificuldade de transmitir o conhecimento individual para a organização, a dependência da estratégia organizacional da estratégia de gestão das pessoas, fazendo do organigrama o referencial por excelência para a organização e informatização das instituições.

A perspetiva estratégica do BPM vem dar a resposta a este tipo de preocupações que tanto perturba a eficiência, a eficácia e a agilidade das empresas.

Recentemente Andrew Spanyi, reconhecido autor canadiano de livros BPM, na conferência anual BPM LISBON 2012, do IPBPM (Instituto Português de BPM), apontou como tendência de evolução das abordagens BPM a abordagem da gestão por sistemas.

Ou seja, entre a estratégia e os processos de negócio operacionais está a faltar uma dimensão que faça a ponte entre ambas. É o papel das arquiteturas organizacionais que devem constituir um modelo de referência para a melhoria contínua das organizações, colocando o organigrama no papel restrito de apoiar a gestão das pessoas.

As arquiteturas organizacionais permitem materializar a dimensão organizacional que normalmente se encontra invisível. Diz respeito às relações organizacionais, às fronteiras organizacionais, à governação organizacional, aos contextos de interpretação que suportam a comunicação e a liderança, à clarificação da estratégia e ao desempenho organizacional. Estamos assim a falar de um conceito estratégico de processo associado, não a conjunto de tarefas a realizar, mas a serviços que a organização tem se saber prestar, a capacidades de responder a estímulos ou seja a sistemas. Como exemplo de processos estratégicos associados ao processo operacional processo de orçamentação de um produto temos por exemplo Desenvolver produtos, Gerir clientes, Produzir ou Negociar com clientes. O processo operacional é transversal aos processos estratégicos. A melhoria de um processo operacional está associada à melhoria do fluxo em termos de tempo, risco e custo, por exemplo. A melhoria dos processos estratégicos está ligada à melhoria do desempenho organizacional para cumprir os objetivos estratégicos.

Uma arquitetura organizacional tem para a organização o mesmo papel que a planta ou alçado num projeto de construção civil. Traduz uma imagem e visão únicas da organização partilhada por todos, assegurando uma linguagem e ontologia comum. Com base nesse referencial cada especialidade desenha diagramas de apoio à sua missão específica, desenho de processos para a informática, desenho de processos para a qualidade, definição de funções para os recursos humanos, definição de centros de custo para o controlo de gestão, etc. (tal como num edifício existem as plantas de estruturas elétricas, de informática, de betão, de canalizações, etc..), mas com a garantia de consistência, não redundância e alinhamento.

A ausência de uma arquitetura organizacional torna a organização invisível e por isso impossível de medir ou seja de avaliar. Recorre-se então à medição e monitorização dos processos operacionais que é a parte visível da organização. Recorre-se à nomeação de gestores e donos de processos operacionais em vez de processos estratégicos, com a consequente confusão na governação das organizações e na diluição de responsabilidades, resolvidas por sobrecarga na responsabilidade e stress das pessoas.

A metodologia Mlearn, que tem vindo a ser desenvolvida pela SisConsult e pela Universidade do Minho, é um exemplo de metodologia orientada para a estratégia organizacional com base nas arquiteturas organizacionais. Estas estruturam-se em competências organizacionais.

A estratégia organizacional, e portanto as arquiteturas organizacionais, encerram um enorme potencial na melhoria da competitividade das empresas pela orientação à estratégia e ao cliente que imprimem na organização.

Dar o Salto!

Por Vítor Briga

(Extraído do Livro “De Clone a Clown – A arte de ter (e vender) Ideias Criativas”, Editora Vida Económica.)

Escolhe que te aconteça algo!

Pablo Pundik

Imaginemos uma panela cheia de água e no seu interior uma rã a nadar. Começamos então a aquecer a água gradualmente. Em pouco tempo a água fica morna, mas a rã continua a nadar tranquilamente. Aos poucos vamos aumentando a temperatura da água, mas a rã não tem consciência disso. O calor provoca-lhe fadiga e um pouco de sono. Chega um momento em que a água fica muito quente, mas a rã já não tem forças para saltar devido ao desgaste de todo o processo, de forma que prefere aguentar dentro. Rapidamente a água começa a ferver e a rã acaba por ser cozida sem ter feito nenhum esforço para sair da panela. Se tivéssemos atirado a rã para a panela com a água a ferver ela teria saltado logo para fora, mas como se foi fervendo a água gradualmente, esta deixou-se ficar até morrer.

A história da rã é uma boa metáfora para ilustrar a nossa tendência para cair, sem que nos apercebamos, numa vida pouco estimulante e ficarmos reféns do tédio confortável. Dificilmente se terá ideias diferentes, e mais criativas, continuando a fazer o que sempre se fez. Para que surjam novas perspectivas devemos viver novas experiências. Sair do espaço seguro e familiar e dar o salto para o desconhecido, enfrentando o desconforto inerente. O clown tem medo, mas faz! O clown sabe que só explorando o mundo e experimentando coisas e pessoas novas é que expandirá a sua criatividade.

Ao longo da vida temos tendência a ‘tornarmo-nos nos nossos pais’, isto é, passamos da rebeldia típica da juventude para o conforto da meia-idade. Como dizia um colega meu, “se achas que não se fez nenhuma música boa depois dos anos oitenta, é porque o teu cérebro está parado nos anos oitenta”, ou, neste sentido é pior aquela ironia que sentencia que há pessoas que deveriam ter escrito na sepultura: “Morreu aos trinta e foi sepultado aos setenta”.

Numa época em que tudo na nossa vida muda a uma velocidade estonteante, em que pilares da nossa estabilidade, como o trabalho e as relações pessoais, são cada vez mais mutáveis, ter rotinas permite-nos alcançar alguma paz e assegurar um porto de abrigo aonde ir carregar energias para enfrentar os desafios. O problema é que as rotinas agradáveis, por serem confortáveis, rapidamente se tornam mais atraentes do que a vontade de explorar o desconhecido. Ficamos num conforto apático que adormece o nosso clown! 

 
Edward Diener, um dos autores da área da psicologia positiva (o estudo da felicidade humana), concluiu que um excesso de felicidade pode ser negativo para a criatividade. Em estudos feitos com “pessoas felizes” e “pessoas extremamente felizes” verificou que as últimas vivem menos e tem menos sucesso do que as que são moderadamente felizes. Segundo Diener, numa escala de zero a dez, o nível de felicidade ideal é oito, pois será o nível que permitirá uma existência agradável, mas simultaneamente uma margem de insatisfação para que a pessoa se mantenha inquieta e seja criativa.
 
Assim, para ter ideias criativas é importante que evite a sedutora ‘rotina de veludo’ e continue a explorar-se e a explorar. Às vezes, basta mudar pequenos hábitos como por exemplo, ir ao cinema ver um filme que jamais veria, ouvir música diferente, ler uma revista ou um jornal distinto dos habituais, socializar com outras pessoas em novos contextos, mudar um dia de funções lá no trabalho, fazer apresentações em público (se isso for um desafio para si), passar férias em locais diferentes do habitual, mudar o caminho que faz do trabalho para casa, fazer um curso de escrita criativa, ou de culinária, ou de teatro, ou de algo que nunca imaginou aprender (ou que imaginou, mas ainda não teve coragem), mudar o lugar da sua secretária, experimentar aquela comida esquisita, etc.

Um dos hábitos que mais poderá abrir a mente é o hábito regular de viajar. A viagem provoca, desinstala e inspira, é uma lufada de ar fresco. Quando voltamos, trazemos ideias e vontade. No entanto, viajar não é o mesmo que fazer turismo. Nas palavras de G.K. Chesterton, «o viajante vê o que vê, o turista vê o que veio ver». Viajar implica humildade, aceitação e entrega ao que acontecer: aos locais, aos imprevistos, às pessoas. É um treino intensivo de criatividade. Viajar implica sempre um desconforto, principalmente se o fazemos sozinhos. No entanto fica marcada, para toda a vida, a aprendizagem retirada desse mergulho no desconhecido. Viajar com tudo preparado e controlado é mais uma tarefa; viajar, com algo preparado, mas disposto a abraçar o imprevisto é um acto vivencial criativo.

Se não tiver oportunidade para fazer uma viagem grande e, ainda assim, quiser provocar o olhar, muitas vezes pequenas viagens na nossa cidade, ou até no nosso bairro, podem ser refrescantes. O princípio é passar pelos mesmos sítios de sempre com o tal olhar de viajante, esse olhar curioso que quer captar tudo e ainda não está viciado. Não é por acaso que os nossos convidados acabam por descobrir coisas na nossa cidade que ignorávamos. Porque eles ainda não têm as rotinas que os impedem de ver mais. No fundo, o mais importante não é a dimensão da viagem, mas sim a dimensão do olhar que se ganhou após a viagem. 

Depois existem aqueles ‘saltos para o abismo’ que mudam aspectos mais estruturantes na nossa vida, como trocar de emprego, mudar de cidade, ou até mesmo despedir-se e criar finalmente a sua própria empresa. Ou ainda, terminar aquela relação tóxica que já só existe porque é uma rotina. Nestes casos, o desconforto será bem maior, mas a abertura do seu olhar e o crescimento criativo tenderão também a ser bastante mais compensadores.
 
Bronnie Ware é uma enfermeira Australiana que passou vários anos a trabalhar em cuidados paliativos e a cuidar de pacientes durante as suas últimas doze semanas de vida. Com base nas conversas que tinha com os doentes, gravou os maiores arrependimentos das pessoas às portas da morte, o que deu origem ao blogue Inspiration and Chai e ao livro The Top Five Regrets of the Dying. Concluiu que aquilo que as pessoas mais se lamentam antes de morrer é de não terem tido a coragem de viver uma vida que fizesse sentido para si, mas sim a vida que os outros esperavam delas. Faz pensar!
 
O nosso salto deve ser desafiante para que nos possamos superar constantemente, mas não demasiado, para que o excesso de tensão não bloqueie e iniba a acção criativa. Talvez viver seja como estar a andar num arame, um equilíbrio instável que obriga sempre a estar desperto. No belíssimo filme O Homem no Arame, vencedor de um Óscar para melhor documentário em 2009, o protagonista Philippe Petit diz: «Para mim, é realmente muito simples. A vida devia ser vivida no seu limite. Temos de nos rebelar. Recusar sujeitarmo-nos a regras. Recusar o nosso próprio sucesso. Recusar repetirmo-nos. Ver cada dia, cada ano, cada ideia, como um verdadeiro desafio... e então vivermos a nossa vida no arame».

O ideal será que o consigamos fazer com um sorriso na cara.

COMO CRIAR NOVAS PLATAFORMAS DE NEGÓCIO

Você tem conseguido garantir o crescimento da rentabilidade de sua empresa nos últimos anos? Ou vê, cada vez mais, diminuírem as chances de sustentar esse crescimento? Sente-se pressionado a iniciar um novo negócio, mas não sabe muito bem em que atividade ou setor? Ao mesmo tempo, vive o dilema de não perder o foco em sua atividade principal (core business)? Ou talvez seu setor esteja mudando tanto, que você já percebe a necessidade de redefinir um modelo de negócio até agora bem-sucedido?

Sejam quais forem suas respostas, saiba que este é o grande desafio da maioria das empresas. As chances de vitória no jogo do crescimento ficaram mais remotas e desafiantes. O valor que os acionistas esperam hoje das empresas exige crescimento de três a quatro vezes o crescimento do PIB. E para complicar, esses investidores dão cada vez menos tempo às equipes gestoras para provarem que conseguem vencer o desafio. Um fato relevante é que estão comprando e vendendo ações numa velocidade cinco vezes maior do que algumas décadas atrás.

Novos empreendimentos florecem em ambientes abertos, exploratórios, mas a maioria das grandes empresas é voltada a negócios maduros e operações eficientes, previsíveis. Quando os líderes da empresa reconhecem e apóiam gente independente, incentivam perspectivas diversas, toleram erros justificávies e dão recursos para a exploração de novas áreas, o pessoal fica aberto ao empreendedorismo. Quando os líderes premiam quem é conformista e segue as regras, exigem um desempenho sem falhas e racionam recursos, a tendência do pessoal é evitar projetos exploradores. Uma cultura corporativista é o maior obstáculo para à criação de novos negócios.

Se um novo empreendimento exige um novo ambiente, o raciocínio é que deveria ficar num braço distinto. Permintir que uma cultura distinta floresça em uma mesma estrutura, acaba por gerar brigas de poder e choques culturais, nos quais a organização principal sempre sai vitoriosa. O interesse nos novos negócios tende a ser cíclico. Logo, o ciclo de vida tende a ser curto – em média de quatro a cinco anos. Breves ondas de entusiamo, causadas pela abundância de recursos e o desejo de diversificação, são seguidas de um acentuado declínio.

Desta forma “Novas Plataformas de Negócio” precisam de ajuda para adequar a sistemas e estruturas já estabalecidas. Precisam ser protegidas e apoiadas para conseguir serem no futuro, alavancas de crescimento da organização.

O maior temor de um gestor de novos negócios é que este fique “orfão”. É dificil para um novo negócio achar um “lar” na empresa, sobretudo quando mescla produtos de várias divisões ou se volta a mercados que caem em brechas do organograma. A decisão de avançar ou não com um novo negócio raramente deve ser fundamentada na expectativa de grandes retornos iniciais ou cumprimento rigoroso das metas orçamentárias. Lamentavelmente, muitos executivos veem todo novo negócio através das mesmas lentes e o julgam segundo sua adequação a velhos moldes.

Empreendedores geram emprego qualificado

Os empreendedores aumentaram em 16% a sua força de trabalho em 2011. De acordo com o Global job hot spots: Help wanted, um estudo  da Ernst & Young que envolveu 400 empreendedores de todo o mundo, apesar de economicamente os tempos serem difíceis, mais de dois terços dos inquiridos admitem contratar em 2012, criando postos de trabalho que não são temporários ou de baixa qualidade, mas de grau académico ao nível da universidade ou muita experiência.

Segundo o comunicado de imprensa, a maior parte dos empreendedores ouvidos referiram ter aumentado o número de colaboradores no ano passado. Na América esse crescimento foi de 18%, na Ásia-Pacífico e Europa o crescimento foi de 16% e 12% respectivamente. Jim Turley, Chairman e CEO of Ernst & Young afirmou que “quando o desemprego alcança altos índices, particularmente entre os jovens, há uma necessidade latente de crescer economicamente. Neste momento emprendedores são ainda mais importantes e as empresas que lideram e os trabalhos por si criados são ainda mais críticos”.

Segundo o estudo, 81% dos entrevistados criaram emprego para “pessoas experientes”, enquanto 35% recrutou colaboradores com“alguma experiência” e 29% recrutou pessoas sem experiência. 40% também esperam aumentar a sua força de trabalho fora do país sede. Quando questionados acerca de eventuais países onde antecipam a criação de mais emprego, Estados Unidos, China, Reino Unido e India foram os destinos mais populares. Quando inquiridos porque estavam a recrutar fora do seu mercado de origem em 2012, 74% dos empreendedores confirmou que tinha como objectivo ajudar a entrar em novos mercados.
Apenas 14% dos inquiridos referiu estar a recrutar internacionalmente para “tirar vantagem de custos laborais mais baixos”, e apenas 8% disse querer beneficiar dos incentivos governamentais nesses países.