O atual contexto de profunda
transformação tecnológica, social e económica, que implica novos princípios e
modelos de gestão na economia global, constitui, para o “Movimento da
Qualidade”, um importante desafio e uma oportunidade de afirmação e inovação. A
adoção das técnicas e métodos de controlo e gestão da Qualidade e da excelência
organizacional tem vindo a revelar-se da maior relevância para o crescimento
sustentado dos negócios, em geral, e para a satisfação das partes interessadas,
em particular.
Contudo, e numa perspetiva de
mais curto prazo, a atual crise comporta, um conjunto de riscos e ameaças que
importa reconhecer e adequadamente gerir sob pena de podermos ver
significativamente reduzida a capacidade de iniciativa da nossa economia, e de
desenvolvimento da sociedade. Esta envolvente constitui, por outro lado, a
oportunidade e a urgência para reposicionar os atores políticos e associativos
como agentes promotores de inovação e de desenvolvimento sustentado.
Apesar das condições adversas na
envolvente económica, pensamos ser premente a reestruturação da organização
interna das empresas e da administração pública , através de uma atuação cada
vez mais suportada no conhecimento técnico e científico e nas novas tecnologias
da informação e comunicação.
De acordo com Deming (1986), “não
podemos ter sucesso apenas nos
números visíveis. Estes são evidentemente importantes…mas aquele que gerir a
sua organização baseado apenas no visível acabará sem organização e sem
números” (Hoje, podemos estar a falar
de custos da não qualidade, dos desperdícios,
das célebres gorduras do estado, da perda de imagem e da reputação, da
perda de credibilidade e de confiança,
do custo das oportunidades perdidas, das qualificações insuficientes, das
perdas de valor).
“Atualmente, os números mais
importantes que a gestão precisa são
desconhecidos ou impossíveis de conhecer. Contudo, para que a gestão
tenha sucesso tem de, apesar de tudo, ter em conta esses desconhecidos” (Hoje,
usamos outros termos certamente. Falamos de incerteza, do comportamento dos
mercados, da economia – mais como ciência social – e menos como modelos de
previsão, da desmotivação das pessoas).
Neste quadro, podemos afirmar que
a qualidade não significa custos acrescidos, mas sim fazer bem as coisas
certas, no momento certo ao menos custo. Fazer mais e melhor por menos. E deste
modo, a qualidade é um fator de produtividade e de competitividade.
Mas a envolvente competitiva está
a viver profundas e drásticas mudanças. Para caracterizar a envolvente
competitiva, usamos o conceito de Dervitsiotis
(2003) “ landscape fitness”, que podemos traduzir por aptidão para o campo
competitivo. Este campo competitivo pode ser explicado com a seguinte metáfora:
em determinado momento da competição, o campo pode ser constituído por montes
que necessitam de ser escalados, pelo que as tecnologias necessárias, as
competências individuais, grupais e da organização são determinadas pelas
condições do terreno. Contudo, por razões decorrentes de alterações da
envolvente o campo competitivo pode deixar de ser a montanha, mas um outro
campo em que passam a existir igualmente descidas rápidas, vales profundos e
importantes pântanos. Então a competitividade obriga a novas aprendizagens, a atos de
desaprendizagem, a incrementos na flexibilidade e nas competências.
A Importância da Inovação
A qualidade inicia-se pela
identificação das necessidades dos clientes (interface da organização com o
mercado), seguindo-se-lhe, o que podemos chamar de expressão funcional da
necessidade (o que o produto/serviço deve fazer); Esta constitui a entrada para
os gabinetes de desenvolvimento, cuja função podemos resumir à procura da
melhor solução técnica que permita a satisfação da necessidade identificada. Um
dos resultados desta atividade é, normalmente, a especificação técnica do
produto/serviço, bem como as especificações dos meios de produção/prestação do
serviço.
A fabricação/prestação do serviço
terá de conseguir obter a qualidade especificada. Durante e após esta fase
ocorrem atividades de verificação interna (usualmente chamadas de Controlo da
Qualidade) e avaliação externa (auscultação direta do grau de satisfação dos
clientes). Estas atividades dão origem a medidas corretivas e preventivas nos
produtos/serviços e nos processos.
O ciclo descrito reinicia-se com
a identificação de novas necessidades dos clientes, e/ou novas
oportunidades.
A qualidade não está apenas,
nem fundamentalmente no fabrico/ prestação de serviço, mas cada vez mais no
interface da organização com os seus clientes. Esta é a filosofia essencial da
Gestão da Qualidade.
Neste quadro, as atividades
chaves para alcançar a qualidade (satisfação das necessidades e expectativas
dos clientes) deslocam-se cada vez mais para as fases anteriores ao fabrico do
produto/prestação do serviço e principalmente para a interface da organização
com o mercado, onde, pelas técnicas e metodologias mais adequadas, esta terá de
identificar o que os clientes pretendem, como percecionam a qualidade, e quais
as funcionalidades que os produtos/serviços devem possuir, bem como o preço que
estão dispostos a pagar.
As decisões tomadas nestas fases
determinam (o que não significa que tenham de ser realizados) 75% dos custos do
ciclo de vida (custos de aquisição, de exploração, de manutenção e também de
eliminação). E assim, a competitividade
desloca-se cada vez mais para as fases a montante da fabricação ou da prestação
dos serviços.
Apesar desta realidade, as
organizações continuam a dedicar a maioria dos seus recursos e esforços às
atividades da produção dos produtos/prestação dos serviços, onde o potencial de
benefícios é ainda inferior aos 25% teoricamente possíveis. Esta realidade é
claramente identificada quando se comparam o número de indicadores existentes
nas áreas produtivas com os existentes nas áreas a montante.
Sabemos que inovar e melhorar
continuamente são mais importantes que cortar custos. Contudo, cortar custos que não acrescentam
valor constitui uma grande área de trabalho e melhoria. Temos informações e conhecimentos suficientes
para podermos afirmar que o combate a todas as formas de desperdício (matérias
primas, energia, tempo, outros recursos)
pode constituir uma grande área de consenso e uma enorme fonte de
recursos que uma vez libertos podem ajudar de forma relevante para dar resposta
às necessidades das empresas, das pessoas e dos serviços públicos.
Contudo, um alerta forte deve ser
acionado nas cabeças dos decisores. Quando se começam a cortar custos que
acrescentam valor em detrimento da otimização de produtos, serviços e processos
(onde as reduções de custo poderiam ser muito maiores e permanentes), estaremos
sem verdadeiras opções, sem liberdade de escolha e com menos futuro).