domingo, 16 de dezembro de 2012

Startup Lisboa Commerce dedica-se aos setores do comércio e turismo


Nasceu em Lisboa a Startup Lisboa Commerce dedicada exclusivamente aos setores do comércio e turismo. O novo espaço nasce de de uma parceria entre o Município de Lisboa, a União de Associações de Comércio e Serviços (UACS), o Montepio, o IAPMEI e a Sage.

A Yonest, true yogurt, é uma das empresas presentes. A empresa está a desenvolver uma nova fórmula de iogurte em parceria com uma universidade portuguesa, inspirado no delicioso sabor e propriedades naturais do iogurte caseiro. “Trata-se de um produto de alta qualidade, produzido de forma não industrializada e enquadrado numa marca e experiência de consumo inovadora”, lê-se no comunicado de imprensa.

A Startup Lisboa é uma associação sem fins lucrativos que tem como principal missão o apoio ao empreendedorismo tecnológico e ao desenvolvimento de ideias de negócio inovadoras e com potencial de internacionalização. Fundada em Fevereiro deste ano pela Câmara Municipal de Lisboa, o Montepio e o IAPMEI, especializou-se em web e novas tecnologias, conta já com 42 empresas incubadas e mais de 140 pessoas nas suas instalações da Rua da Prata.

 

Turismo de Portugal apoia ideias inovadoras


O Turismo de Portugal vai ajudar jovens empreendedores a criarem o seu negócio no setor do Turismo, apoiando-os na concretização de ideias inovadoras e na construção de planos de negócios, já a partir do próximo dia 4 de dezembro

As Escolas de Hotelaria e Turismo de Lisboa, Porto, Coimbra, Algarve e Estoril serão o palco das primeiras Jornadas do Empreendedorismo Turístico, que decorrem até  24 de janeiro de 2013.

Com esta iniciativa, o Turismo de Portugal pretende “estimular os jovens empreendedores a criar os seus negócios turísticos, dando a conhecer alguns dos mecanismos de apoio às empresas e partilhando casos de sucesso nesta área”, como é referido em comunicado de imprensa.

Durante a formação, uma equipa de colaboradores do Turismo de Portugal, do IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação), do IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) e da Banca vão também dinamizar um workshop para ajudar a construir um plano de negócios.

As inscrições são gratuitas e podem ser feitas através do portal http://escolas.turismodeportugal.pt/, onde constam as datas das sessões e também o programa provisório.

terça-feira, 11 de dezembro de 2012

Gestão sem desculpas


Um bom sistemas de gestão permite aos executivos monitorizar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente ― sem camadas burocráticas. Se todos na nossa empresa tomassem decisões de gestão corriqueiras, em comum acordo, ninguém nos poderia deter. Acontece que penas poucas pessoas, em nossa empresa ou em qualquer outro lugar, tomam decisões de gestão em comum acordo. A maioria fracassa por não por falta de talento ou de visão estratégica, fracassam por falha na execução ― o rotineiro corpo-a-corpo consistente que faz as coisas acontecerem de maneira pró-activa e que garante os resultados.
Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados na organização, um dos pontos importantes é o estabelecimento de metas para a empresa e principalmente o desdobramento destas metas por unidades de negócio, áreas, equipas e pessoas. É fundamental que estejam todos alinhados.

O sistema de metas avisa quando alguma coisa dá errado e oferece acesso instantâneo a dados de qualquer área com a qual você esteja preocupado. Sou um grande defensor da gestão “walking around – passeando pela empresa” e, recomendo que os executivos reservem tempo da sua agenda para realizá-lo, caminhar, conversar com as pessoas e verificar as condições de trabalho pessoalmente, ao invés de manter-se no conforto do escritório, pode ser muito útil na eliminação dos filtros e distorções da realidade. O sistema de metas permite a prática do MBWA (management by walking around - gestão “walking around”), de maneira mais eficaz. Examinando os dados e realizando alguns telefonemas, o executivo pode inteirar-se a respeito do que se passa na empresa e antecipar acções para garantir o resultado, gerindo a operação.

Neste momento você pode estar protestando que não tem tempo para trabalhar neste nível de detalhes, e que possivelmente perderá o foco no estratégico neste trabalho de “microgestão”. Estar no comando de detalhes não significa interferir onde você não é chamado. Recolher informações, revisá-las regularmente, e compartilhá-las amplamente, permite praticar a gestão por exceção em seu sentido mais verdadeiro. Desde que nos atenhamos a apoiar para garantir um resultado relevante, não dizendo o que deve ser feito, mas apoiando com recursos. Interferir para resolver problemas e defender projetos urgentes, e não apenas fazendo cobranças.

Por fim, a alta direção não funciona sem um controlo meticuloso dos detalhes de seu negócio. Para mim, nenhum CEO pode proclamar-se como responsável pela organização, a menos que, em 15 minutos, literalmente, ele ou ela possa responder às seguintes questões: Qual o resultado da empresa por empregado? Como se comparam os seus resultados com as de seus concorrentes? Qual o resultado por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam? Quais possuem as mais baixas performances, e porquê? Quais os departamentos que possuem maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais são vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de acções, em relação aos seus concorrentes? Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações ao final do mês quando estiver fazendo a autopsia dos resultados.

Qualidade e Inovação - Fatores de Competitividade


O atual contexto de profunda transformação tecnológica, social e económica, que implica novos princípios e modelos de gestão na economia global, constitui, para o “Movimento da Qualidade”, um importante desafio e uma oportunidade de afirmação e inovação. A adoção das técnicas e métodos de controlo e gestão da Qualidade e da excelência organizacional tem vindo a revelar-se da maior relevância para o crescimento sustentado dos negócios, em geral, e para a satisfação das partes interessadas, em particular.

Contudo, e numa perspetiva de mais curto prazo, a atual crise comporta, um conjunto de riscos e ameaças que importa reconhecer e adequadamente gerir sob pena de podermos ver significativamente reduzida a capacidade de iniciativa da nossa economia, e de desenvolvimento da sociedade. Esta envolvente constitui, por outro lado, a oportunidade e a urgência para reposicionar os atores políticos e associativos como agentes promotores de inovação e de desenvolvimento sustentado.

Apesar das condições adversas na envolvente económica, pensamos ser premente a reestruturação da organização interna das empresas e da administração pública , através de uma atuação cada vez mais suportada no conhecimento técnico e científico e nas novas tecnologias da informação e comunicação.

De acordo com Deming (1986),  “não  podemos ter sucesso  apenas nos números visíveis. Estes são evidentemente importantes…mas aquele que gerir a sua organização baseado apenas no visível acabará sem organização e sem números” (Hoje, podemos   estar a falar de custos da não qualidade, dos desperdícios,  das célebres gorduras do estado, da perda de imagem e da reputação, da perda de  credibilidade e de confiança, do custo das oportunidades perdidas, das qualificações insuficientes, das perdas de valor). 

“Atualmente, os números mais importantes que a gestão precisa são  desconhecidos ou impossíveis de conhecer. Contudo, para que a gestão tenha sucesso tem de, apesar de tudo, ter em conta esses desconhecidos” (Hoje, usamos outros termos certamente. Falamos de incerteza, do comportamento dos mercados, da economia – mais como ciência social – e menos como modelos de previsão, da desmotivação das pessoas).

Neste quadro, podemos afirmar que a qualidade não significa custos acrescidos, mas sim fazer bem as coisas certas, no momento certo ao menos custo. Fazer mais e melhor por menos. E deste modo, a qualidade é um fator de produtividade e de competitividade.

Mas a envolvente competitiva está a viver profundas e drásticas mudanças. Para caracterizar a envolvente competitiva,  usamos o conceito de Dervitsiotis (2003) “ landscape fitness”, que podemos traduzir por aptidão para o campo competitivo. Este campo competitivo pode ser explicado com a seguinte metáfora: em determinado momento da competição, o campo pode ser constituído por montes que necessitam de ser escalados, pelo que as tecnologias necessárias, as competências individuais, grupais e da organização são determinadas pelas condições do terreno. Contudo, por razões decorrentes de alterações da envolvente o campo competitivo pode deixar de ser a montanha, mas um outro campo em que passam a existir igualmente descidas rápidas, vales profundos e importantes pântanos. Então a competitividade obriga a  novas aprendizagens, a atos de desaprendizagem, a incrementos na flexibilidade e nas competências.   

 
A Importância da Inovação

 
A qualidade inicia-se pela identificação das necessidades dos clientes (interface da organização com o mercado), seguindo-se-lhe, o que podemos chamar de expressão funcional da necessidade (o que o produto/serviço deve fazer); Esta constitui a entrada para os gabinetes de desenvolvimento, cuja função podemos resumir à procura da melhor solução técnica que permita a satisfação da necessidade identificada. Um dos resultados desta atividade é, normalmente, a especificação técnica do produto/serviço, bem como as especificações dos meios de produção/prestação do serviço.

A fabricação/prestação do serviço terá de conseguir obter a qualidade especificada. Durante e após esta fase ocorrem atividades de verificação interna (usualmente chamadas de Controlo da Qualidade) e avaliação externa (auscultação direta do grau de satisfação dos clientes). Estas atividades dão origem a medidas corretivas e preventivas nos produtos/serviços e nos processos.

O ciclo descrito reinicia-se com a identificação de novas necessidades dos clientes, e/ou novas oportunidades.  

A qualidade não está apenas, nem fundamentalmente no fabrico/ prestação de serviço, mas cada vez mais no interface da organização com os seus clientes. Esta é a filosofia essencial da Gestão da Qualidade.

Neste quadro, as atividades chaves para alcançar a qualidade (satisfação das necessidades e expectativas dos clientes) deslocam-se cada vez mais para as fases anteriores ao fabrico do produto/prestação do serviço e principalmente para a interface da organização com o mercado, onde, pelas técnicas e metodologias mais adequadas, esta terá de identificar o que os clientes pretendem, como percecionam a qualidade, e quais as funcionalidades que os produtos/serviços devem possuir, bem como o preço que estão dispostos a pagar.

 
As decisões tomadas nestas fases determinam (o que não significa que tenham de ser realizados) 75% dos custos do ciclo de vida (custos de aquisição, de exploração, de manutenção e também de eliminação).  E assim, a competitividade desloca-se cada vez mais para as fases a montante da fabricação ou da prestação dos serviços.

 
Apesar desta realidade, as organizações continuam a dedicar a maioria dos seus recursos e esforços às atividades da produção dos produtos/prestação dos serviços, onde o potencial de benefícios é ainda inferior aos 25% teoricamente possíveis. Esta realidade é claramente identificada quando se comparam o número de indicadores existentes nas áreas produtivas com os existentes nas áreas a montante.

 
Sabemos que inovar e melhorar continuamente são mais importantes que cortar custos.  Contudo, cortar custos que não acrescentam valor constitui uma grande área de trabalho e melhoria.  Temos informações e conhecimentos suficientes para podermos afirmar que o combate a todas as formas de desperdício (matérias primas, energia, tempo, outros recursos)  pode constituir uma grande área de consenso e uma enorme fonte de recursos que uma vez libertos podem ajudar de forma relevante para dar resposta às necessidades das empresas, das pessoas e dos serviços públicos.

 
Contudo, um alerta forte deve ser acionado nas cabeças dos decisores. Quando se começam a cortar custos que acrescentam valor em detrimento da otimização de produtos, serviços e processos (onde as reduções de custo poderiam ser muito maiores e permanentes), estaremos sem verdadeiras opções, sem liberdade de escolha e com menos futuro). 

O desperdício instalado


Na implementação de mudanças empresariais é comum ouvir-se dizer: “o nosso processo é óptimo, as pessoas é que não o cumprem”, “o nosso sistema é fantástico, as pessoas é que não o usam” ou “a nossa metodologia é sólida, as pessoas é que não a seguem”.

É interessante analisar estas afirmações porque nelas está contido um conjunto de falácias comum. Quando alguém diz que o processo da sua empresa é muito bom, mas que as pessoas falham na implementação do mesmo, o que nos está a dizer? Está a dizer-nos que tem dois processos: um virtual, desejado, que não passa de um projecto, e outro real, implementado, que corresponde ao que as pessoas fazem acontecer no dia-a-dia.
Na realidade só existe um processo, sistema ou metodologia, que é o que resulta dos comportamentos dos colaboradores da empresa. O outro é uma ficção. A maioria das vezes não passa de desperdício instalado. Trata-se de investimento em tecnologia, consultoria, formação, gestão, recursos, que foi feito mas que não é usado.
As empresas estão cheias deste desperdício e – pior – orgulham-se dele. “Temos um CRM topo de gama. Só é pena que não contenha a informação que devia porque os comerciais não a colocam lá.”

Muitos gestores gostam de mostrar que são modernos e para isso seguem a tendência do momento aderindo à tecnologia ou metodologia da moda. Mas esquecem que comprar e instalar algo é diferente de o usar bem ou totalmente.

Isto é imediatamente visível quando o desperdício consiste em matéria-prima, em energia, em recursos humanos. Nessas situações nenhum gestor que aspire a manter a sua credibilidade diz aos colegas: “Comprámos muito mais matéria-prima do que precisamos. É bom ter uma folga caso o mercado nos surpreenda e seja preciso produzir mais do que planeámos.” Ou: “contratámos mais 15% de pessoas do que precisamos para atingir os objectivos este ano. É bom ver a fábrica cheia de gente.”
Então porque é que em algumas áreas o desperdício se torna tão invisível? Nem tudo pode ser imputado ao poder do marketing das empresas de consultoria, tecnologia e informação.

Uma forte razão é a crença de muitos gestores de que há duas dimensões nas empresas: uma técnica e outra comportamental. Na primeira, colocam tudo o que sabem medir; na segunda, o que não fazem ideia como se mede.

Assim, a tecnologia e o software, por serem corporizados em coisas mensuráveis, são considerados investimento, mesmo que não sejam utilizados. Esquece-se que sem as competências adequadas e sem a cultura empresarial propícia – somatório de atitudes dos colaboradores da empresa – nada disso é aproveitado.
No fim do dia, a única empresa que temos é a que resulta dos comportamentos das pessoas na execução das suas tarefas, sejam eles suportados em tecnologia ou não. Tudo é comportamental, o que equivale a dizer que esse rótulo não interessa.

Gerir comportamentos é gerir a implementação da estratégia. Os comportamentos podem sempre ser avaliados, geridos, recompensados ou punidos, desde que sejam implementadas as metodologias certas por pessoas qualificadas. Por não fazer ideia do que é e como se mede um comportamento, há muita gente a “gerir” indicadores em vez de gerir acções. No fim do ano admiram-se que os resultados não apareçam.

O mercado exige uma actualização das competências e atitudes de quem gere pessoas. A maioria das empresas tem um software mental obsoleto instalado na cabeça das suas chefias, a precisar de upgrade. Mas quem é que assina a ordem de compra desse?

* CEO da Consulting House, autor do livro A Arte de Tornar-se Inútil (www.consulting-house.eu).




 

Liderar para a Criatividade

Não quero que faças como eu, quero que faças como tu!
Jacques Lecoq
Como pode o líder despertar o clown entusiasmado e empenhado e eclipsar o clone apático das pessoas? Como liderar para mobilizar o máximo do potencial criativo dos colaboradores?

Há tempos, frequentava um curso nos Estados Unidos no qual estava presente uma chefia da Apple, Duke, um texano enérgico e bem-disposto. Num coffee-break disse-lhe que estava a escrever um livro sobre criatividade e que gostava de saber a sua opinião sobre as causas de na sua empresa as pessoas serem tão criativas. Ele olhou para mim, respirou fundo e disparou: “Porque nos permitem sê-lo!” E depois de desfilar aqueles factos de gestão da Apple que estão nos livros, terminou dizendo: “Ah, e também porque nos deixam ser quem somos”.
Como já vimos, quando a liderança não nos deixa ser quem somos, aumentamos o esforço para corresponder às expectativas e isso habitualmente significa ficar igual aos outros. E uma empresa de pessoas iguais umas às outras é uma empresa igual às outras! «Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer-lhes o que têm de fazer. Nós contratamos pessoas inteligentes para que nos digam o que temos de fazer», disse Steve Jobs.
Um líder para a criatividade deve habituar-se à ideia de que é bom trabalhar com pessoas que discordem de si, desde que seja uma discordância preocupada com o todo; deve aceitar que elas vão brilhar mais do que ele porque serão mais talentosas e saberão mais e melhor acerca de diversas matérias.
Um líder para a criatividade deve aceitar que não pode controlar tudo e que tem de confiar e arriscar com a equipa; terá de ser mais tolerante aos erros do que os outros, pois como sabemos não há experimentação sem erro, e portanto resta-lhe certificar-se de que as pessoas aprendem com esses erros. Um líder para a criatividade deverá, como disse Phil Daniels, «recompensar os fracassos excelentes e castigar os sucessos medíocres».
Tive a oportunidade de colaborar na filmagem, em Nova Iorque, de uma entrevista a Marivaldo dos Santos, elemento do grupo de percussão STOMP. Eles fazem um espetáculo criativo que consiste em fazer sons de percussão e ritmos em equipa com objetos inesperados, tais como vassouras, caixotes do lixo, caixas de fósforos, garrafas de água, etc. O conceito foi desenhado por um criador inglês que agora o coloca nas mãos de quatro equipas (duas nos Estados Unidos e duas na Europa), que o adaptam e improvisam de acordo com as características dos seus elementos. Marivaldo diz que é o mesmo espetáculo mas quatro formas diferentes de o representar, pois cada equipa tem necessidade de sentir que contribui com algo seu para o conceito inicial. Quanto aos líderes, diz: “dão-nos toda a liberdade e a sua única função é certificarem-se de que o espetáculo não deixa de ser o que é”. Quando lhe foi perguntado quais são as regras de funcionamento duma equipa criativa como esta, respondeu: “respeito, não ter demasiado ego individual e profissionalismo”.
Parece que quando a equipa tem a elevada maturidade de partilhar a liderança entre os seus membros pode mesmo dispensar a figura do líder formal. É o caso da Orpheus Chamber Orchestra de Nova Iorque que apresenta espetáculos há quarenta anos sem um maestro, tendo ganho já diversos prémios importantes.
São três as funções-chave de um líder para a criatividade:
- Composição da equipa
- Provocação e facilitação
- Validação dos resultados
No momento da composição da equipa, certifique-se primeiro que contrata pessoas que estão alinhadas com os valores do seu projeto e que mostram o brilho nos olhos do entusiasmo de que falamos antes. Depois constitua equipas com pessoas de formação e funções diversas: misture especialistas com principiantes, artistas com juristas, engenheiros com porteiros, etc. Neste mundo da formação em que me movo, a empresa de consultoria mais criativa com que trabalho junta na mesma mesa para discutir projetos: gestores, psicólogos, cozinheiros, cantores, atores, palhaços, alpinistas, atletas, treinadores, etc. A vantagem é que cada um transporta para a discussão ideias que expressam a sua visão do mundo e esse jogo obriga a uma constante e estimulante mudança de perspetiva da equipa.
Por último, certifique-se de que também tem formas de pensamento diversas e complementares. É importante que tenha na mesma equipa sonhadores e controladores, analíticos e relacionais, pois em cada fase do processo criativo serão necessários diferentes tipos de pensamento como veremos à frente.
Na fase da provocação e facilitação confirme que o objetivo está claro para todos, que os valores da equipa são respeitados e deixe fluir livremente a dinâmica e os contributos de todos. Evite impor-se demasiado. Torne-se, no entanto, um agente provocador se sentir que as pessoas estão a voltar para o seu espaço de conforto e a perder o foco. Encontre formas de ativar a criatividade e lembre o objetivo e os prazos a cumprir. Depois quem joga são os jogadores, quem cria são os criadores.
Na fase final, verifique se as ideias respeitam a sua visão, se estão dentro da identidade que quer preservar para o projeto em causa, e assuma as consequências com a equipa, quer o resultado seja um fracasso ou um sucesso.
No discurso de aceitação do Óscar, Robert Altman disse que «o papel do realizador é criar um espaço onde atores e atrizes possam ser mais do que alguma vez foram, mais do que sonharam ser». De facto, liderar para a criatividade implica contagiar a equipa com uma visão gigante, alcançável só por alguns, e por isso estimulante. Os criativos gostam de sentir que são liderados por pessoas que procuram a superação e desafiam o ‘impossível’!

Para terminar, lembre-se de ser autêntico. É difícil conseguir libertar a espontaneidade das pessoas se não lhes dermos também a nossa verdade. Philippe Gaulier, professor de teatro e mestre de alguns dos melhores clowns mundiais, diz acerca da liderança: «Sem o saberem a maior parte das pessoas é profundamente chata. Há uma simples razão para isso: estão a seguir um mau guião. Os grandes líderes sabem-no instintivamente; outros aprendem-no: não é preciso representar um papel. Seja apenas você próprio! Esteja confortável e com prazer na sua própria pele e com quem realmente é. O nosso amado papel é que nos está a manter pequenos. Seguir papéis e guiões leva à autoconsciência. E a autoconsciência cria barreiras entre as pessoas. Pára toda a ação… E é chato. Aborreça as pessoas e perderá a sua atenção – e permissão para as liderar. Para ser um líder terá de deixar de ser chato» .

(Adaptado do Livro “De Clone a Clown – A arte de ter (e vender) Ideias Criativas”, Vítor Briga, Editora Vida Económica, 2012).