CONSELHOS PARA UM CEO

Um dos fatores determinantes para a sustentabilidade de uma empresa é a sua capacidade de promover crescimento com performance.  Quando falamos em gestão estamos nos referindo sempre em como atingir resultados superiores, de modo consistente, por um longo período.  Como CEO o seu principal papel é tornar sua empresa mais valiosa. 

Recentemente fui convidado para fazer coaching de um presidente onde a empresa estava recebendo aporte de capital de um private equity.  Ele queria saber como mudar a sua gestão face aos novos desafios e requisitos deste setor.   O privite equity tem dominado as manchetes do mundo dos negócios. Este setor, que já foi relativamente discreto, até mesmo exótico, vêem ampliando a sua participação, principalmente no Brasil. Em 2001, os investimentos somaram pouco mais de 300 milhões de dólares. Em 2008, o total atingiu 3,6 bilhões de dólares. Há um verdadeiro fluxo de dinheiro esperando para ser investido lucrativamente. Se você ainda não parou para pensar neste movimento, talvez devesse começar a se preocupar em entender como os líderes de private equity trabalham.

Não pretendo esgotar o tema, mas levá-los refletir de como estes novos entrantes no mercado pesam e agem, pois mesmo a sua empresa não tendo como sócio um private equity estará competindo com uma que está sendo orientada por um. Resumindo, algumas das lições soarão familiares e algumas até parecerão óbvias. No entanto, do nosso ponto de vista, elas não estão sendo aplicadas de forma consistentes.

Como dissemos acima a sua principal tarefa como CEO é tornar sua empresa mais valiosa. Um líder se compromete a criar oportunidades e recompensas para as pessoas que ajudam a fazer a empresa bem-sucedida. É importante você reavaliar regularmente qual é o potencial máximo de seu negócio e fazer a organização se concentrar nas poucas iniciativas que realmente são cruciais para atingir este potencial máximo. Você tem que estar disposto a desafiar as pessoas em sua organização, com o dever de concentrar-se nos resultados de forma obsessiva, severa e entusiasmada. Definir o potencial máximo de uma empresa significa perguntar e responder realisticamente à pergunta: “Qual é o ponto mais alto?”. Lembre-se, nenhuma empresa pode ser bem-sucedida se divide seus recursos entre muitas iniciativas.

Identificar e implementar com sucesso as oportunidades de investimentos do seu negócio é o único modo de manter-se à frente, este investimentos devem estar alinhados com o principio fundamental de agregar valor ao cliente, oferecendo-lhes produtos e serviços atraentes e inovadores. As iniciativas devem ser suficientemente ambiciosas para nos diferenciar da concorrência, mas também realistas e alcançáveis. Lembre-se, só é possível alcançar um desempenho superior através das pessoas e da liderança tecnológica. Conhecimento, comprometimento e tecnologia são as melhores vantagens competitivas sustentáveis. Obtenha, mantenha e motive as pessoas orientadas a resultados. Compartilhe o capital social com pessoas-chave e recompense à ousadia e o sucesso.

Os Perigos do Ego na Liderança

Conheço pessoas que andam na rua como se fizessem um favor ao acto de andar. É perigoso julgarmo-nos maiores do que a nossa tarefa –explicava o senhor Valéry.

Gonçalo M. Tavares in ‘O Senhor Valéry’

Querer ganhar sempre, querer ficar sempre bem na “fotografia”, querer ter sempre a última palavra, vai retirar-lhe criatividade e impacto na comunicação porque vai estar mais preocupado em ter razão do que em ser espontâneo. Quando nos levamos demasiado a sério temos a tendência para querer dizer e fazer as coisas “certas” e estas não são necessariamente as mais criativas ou as mais adequadas para motivar e mobilizar as emoções das equipas.

Ao longo da minha carreira como formador, tenho reparado que os grupos me aceitam melhor, e obtenho melhores resultados, quando tenho uma atitude rigorosa, mas humilde. Isto é, quando estou disposto a ouvir os outros, a valorizá-los e a adaptar as minhas propostas de acordo com as suas necessidades. Concluo que quando uso o humor e não estou demasiado preocupado com a minha imagem ou com aquilo que possam pensar sobre mim é curiosamente quando tenho ideias mais originais e sinto mais sintonia com as pessoas. O ideal é não querer parecer, simplesmente ser. É que, por muito que tentemos, nunca vamos conseguir controlar totalmente a percepção que os outros têm de nós e às vezes o melhor caminho para que nos recusem é querer agradar a todo o custo, engrandecer o ego, vender qualidades, contar feitos, ofuscar com o brilho pessoal.

O ego pode ser um grande amigo no acto da liderança criativa porque nos dá confiança, auto-estima e ajuda a lidar com as criticas que sempre esperam os pioneiros e aqueles que remam contra a maré, mas pode também ser um grande obstáculo quando nos leva a olhar apenas para o umbigo.

Recordo-me do programa de humor dos Gato Fedorento nas últimas eleições legislativas que consistia em fazer entrevistas sobre um assunto sério a gente séria de forma brincalhona. Um enorme sucesso de audiência. Porquê? Talvez porque queríamos ver se os nossos políticos teriam a humildade e a inteligência de se rir de si próprios, e entrar na lógica espontânea e clownesca do Ricardo Araújo Pereira, ou se iam continuar a levar-se demasiado a sério. O facto de alguns políticos surpreenderem pela positiva, mudando a imagem “cinzentona” que tinham noutros contextos, ao entrar no jogo do humor à custa do próprio, não lhes retirou qualquer legitimidade ou profissionalismo.

Baseando-se em cinco anos de pesquisa exaustiva, David Marcum e Steaven Smith estudaram a forma como a má gestão do ego pode ser um grande obstáculo ao sucesso e os cuidados que devemos ter. O seu livro tem um título sugestivo: Egonomics – O que torna o ego o nosso maior activo (ou o nosso mais elevado passivo). Concluíram que podemos numa simples reunião ou conversa observar indícios claros das atitudes que manifestam um ego que se está a tornar um obstáculo:

- Ser comparativo – Disse William Saroyan que ‘Todo o homem no mundo é melhor do que alguém, e não tão bom como alguém’. Estar constantemente a comparar-se com os outros é uma terrível armadilha da competição pois está a perder tempo a querer ser tão bom ou melhor do que alguém que deixa de estar focado em expandir o seu potencial único, o seu próprio caminho. A comparação não dever ser com o outro, mas sim com aquilo que já fez e que quer ainda vir a atingir.

- Ser defensivo - Este é um dos indícios mais observado em más reuniões: ver alguém que está mais preocupado em defender-se a si próprio, do que em defender as suas ideias. Quando defendemos os nossos argumentos como se fosse a nossa identidade estamos tão preocupados em querer ficar bem vistos e em não admitir um eventual erro ou a necessidade de mudar algo, que o centro passa ser apenas a nossa necessidade de auto-afirmação e não gerar soluções criativas para a resolução do problema de todos. Lembre-se de que não é de si que eles não gostam, é das suas ideias.

–Exibir brilhantismo – O que é paradoxal neste indício é que, como dizem Marcum & Smith: ‘Quanto mais queremos e esperamos que as pessoas reconheçam, apreciem, ou fiquem espantadas perante a nossa esperteza, menos elas ouvirão, mesmo que tenhamos as melhores ideias’. Assim há que distinguir a atitude de exibir – que nos coloca numa posição de superioridade e nos afasta do outro, da atitude de partilhar – que nos conecta com os outros e nos coloca em sintonia. Os bons líderes sabem que precisam dos outros para terem e aplicarem as melhores ideias.

- Buscar aceitação – Este indício pode não decorrer de um ego excessivo, mas antes de um ego insuficiente. Pode manifestar uma baixa auto-estima, que procura constantemente ser valorizada pelos outros. O maior obstáculo à liderança aqui centra-se na tendência para se ser mais simpático e menos eficaz, uma obsessão para agradar que impede de contribuir criativa e positivamente. O que é irónico é que quanto menos estivermos preocupados em sermos aceites pelos outros, mais aceitação e confiança verdadeira vamos obter. Cuidado que uma das estratégias mais vulgares para tentar recuperar o valor é tentar diminuir o valor dos outros. Toda a gente perde.

Quais são, então as melhores atitudes para manter o ego como um aliado? Segundo Marcum & Smith: a humildade, a curiosidade e a verdade. ‘A verdadeira humildade é auto-estima inteligente que nos impede de termos uma ideia excessivamente boa ou má a respeito de nós próprios. Lembra-nos quão longe chegámos e, ao mesmo tempo, ajuda-nos a ver quão longe estamos daquilo que podemos ser’, lembram os autores.

Quando sentir estes indícios de que se está a levar demasiado a sério, e por isso não lhe surgem boas ideias nem consegue mobilizar o melhor das pessoas, relativize (se) para ganhar perspectiva. Brinque, ria-se das suas situações embaraçosas, ouça (mesmo) os outros, peça ajuda… enfim, compreenda que enquanto está a carregar esse peso sozinho, está um mundo de múltiplas possibilidades a passar-lhe ao lado.

É que, como escreveu Alain de Botton, ‘Não existe nada mais nobre, ou mais profundamente humano, do que a percepção de que somos, de facto, e no essencial, fundamentalmente iguais a toda a gente’.

“Os modelos colaborativos são os modelos dos nossos Tempos"

O Canal 180 é o primeiro canal nacional sobre cultura e criatividade que agrega uma grande diversidade de conteúdos, da música ao documentário, passando pela arte urbana, através de uma rede internacional de colaborações. Entrevista a João Vasconcelos.

VE – O que é o Canal 180º e como funciona?

O Canal180 é um projecto media especializado na criação e distribuição de conteúdos criativos e culturais em todas as plataformas digitais. Reduzimos ao essencial tudo o que é necessário para fazer televisão. Desenhamos uma operação técnica que nos permite gerir sistemas complexos de gestão e emissão de conteúdos de forma eficiente e de baixa manutenção. Focamo-nos na qualidade da equipa editorial para produzir os conteúdos base da programação (actualidade cultural e  música) e através desse ponto de diferenciação estamos a construir a credibilidade e competitividade para desenvolver parcerias com alguns dos melhores criadores e instituições nacionais e internacionais.

VE - Como Surgiu a ideia de criar um canal colaborativo dedicado a cultura?

A ideia de criar um canal dedicado à cultura é pouco original, acho que todas as pessoas sentiam que fazia sentido. A parte de criar um canal colaborativo foi a forma de o tornar viável.

VE – Foi com a ideia do canal 180º que venceu o prémio  nacional de industrias criativas de 2010. Em que medida esse prémio foi importante para passar da ideia à prática?

O prémio foi importante para criar uma primeira rede de contactos institucionais e a credibilidade necessária para ir para o terreno começar a chatear pessoas.

VE – Arrancaram com um novo projecto, numa área em que não tinham qualquer experiência. Como foi encarar este desafio? 

O desafio foi exactamente tentar não fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e novas formas de produzir conteúdos, é isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante. Temos uma visão sobre a transformação dos media e acreditamos que a nossa principal vantagem é esta liberdade para experimentar.

VE – Quais eram os vossos principais objectivos quando lançaram o Projecto?

Dar visibilidade a uma cultura emergente que será cada vez mais importante no contexto da produção cultural e da expressão individual.

VE – Passado um ano de emissão, qual é o balanço do trabalho realizado?

Estamos só a começar. A evolução foi mais lenta do que gostaríamos porque no contexto em que arrancamos não podíamos investir na promoção do canal nem em ancoras de programação que facilitariam a divulgação. Mas a persistência fez com que sobrevivêssemos a um ano extremamente difícil. A maior parte das pessoas só este ano vai começar a ouvir falar e a ver o 180.

VE – Afirmou que o Canal 180º  É um canal “colaborativo, permeável e horizontal”. É a rede colaborativa a base do vosso modelo de negócio?

Queremos trazer também para a televisão um modelo que tem funcionado bem em muitos negócios. Os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação. Para além disso, no negócio dos conteúdos permitem a formação das redes de produção que são hoje essenciais para o processo de distribuição, tanto para atingir a massa critica inicial necessária, como na importância da selecção, filtragem ou curadoria (plataformas como o Kickstarter ou Behance são excelentes exemplos disto)

A maior parte dos conteúdos que nos interessam, os mais originais e inovadores que se produzem um pouco por todo o mundo, são exactamente aqueles que apesar da qualidade têm dificuldade em encontrar canais comerciais para circular. A nossa função é encontrá-los, dar-lhes uma visibilidade e um contexto que aumenta o interesse por eles. Felizmente temos conseguido a colaboração de criadores de culto como Mike Mills ou Vincent moon.

Em relação ao modelo de financiamento actual, assenta sobretudo na produção de conteúdos para parceiros institucionais e marcas.

VE – O canal 180º alargou o seu período de emissão e também viu reforçada a sua distribuição em novos operadores. Podemos dizer que estão em contra ciclo com a situação económica que o pais vive actualmente?

Como estamos a começar, só podemos crescer. O crescimento noutro contexto poderia ser mais rápido. Mas este ano prevemos duplicar a facturação do ano passado. Embora a publicidade tradicional seja muito afectada, no mundo digital por exemplo, a produção de conteúdos está a crescer e deverá continuar. Pelas competências e qualidade da nossa estrutura editorial somos muito competitivos na produção de conteúdos.

VE – Não sendo a cultura um sector base da economia, acreditam que a conjuntura económica actual pode condicionar o aparecimento de projectos inovadores como o caso do canal 180?

Nunca houve em Portugal um canal de televisão nacional dedicado à cultura e criatividade, por isso não terá apenas a ver com a conjuntura. Existem períodos de disrupção e estou convencido que vivemos um momento desses muito importante no que toca a criação artística.

VE – Que conselho daria aos empreendedores que desejam desenvolver um projecto neste momento?

Diria que a vontade de fazer é muito mais determinante do que saber tudo à partida.

“Pretendo que cada peça seja única de acordo com a possibilidade de cada Cliente"

"Lembro-me de ser pequeno e andar com a tesoura na mão no meio dos tecidos, na alfaiataria do meu avô”, afirma Manuel Teles com um sorriso nos lábios resultante de uma memória de infância.

Neto de Alfaiate e filho de Alfaiate, tem no sangue esta arte que em Portugal remonta ao século XII. Desde criança acompanhou o negócio do pai e viu ao longo do tempo a transformação das pequenas alfaiatarias em empresas de produção em serie.

Desde sempre trabalhou no negócio de família, tendo desempenhado funções nas diferentes áreas desde a produção até à gestão. “Sempre gostei mesmo foi da área criativa e da área comercial” conta-nos Manuel Teles. Assim há dois anos deixou a empresa da família para criar a sua própria marca modernizando o conceito de alfaiataria.

O desafio era portanto, para este Engenheiro têxtil, responder às exigências do mercado moderno conjugando os ganhos de eficiência de uma produção em serie com a costumização e personalização da alfaiataria.

A Manuel Tayloring é, depois de dois anos de trabalho intenso, a resposta a este desafio. É na sua sede no centro do Porto que este Alfaiate Empreendedor oferece aos seus clientes um serviço de Personal Tailor & Fashion Consultant , distinto, discreto e realizado através de marcação.

Aqui o cliente pode escolher o desenho, corte e os tecidos sempre da melhor qualidade e deixar a o resto do processo nas mãos de Manuel Teles. “Consigo personalizar tudo, desde os botões, forros, camisas e até mesmo luvas.  Pretendo que cada peça seja única e de acordo com a possibilidade de cada Cliente”, afirma o empresário.

Desengane-se quem pensa que este é um serviço apenas para alguns, “o preço de um fato feito por medida pode ir de 350€ até quatro dígitos” diz-nos Manuel Teles, tudo depende do grau de personalização. Uma coisa é certa, o nível de serviço é sempre o mesmo.

Os clientes não precisam vir até Manuel Teles, ele é que se desloca para a recolha das encomendas, tirar medidas e fazer as provas. Este é também um fator diferenciador do serviço prestado.

Conta já com atliers em Lisboa, Madrid e dentro de pouco tempo em Paris. A crise não é assunto que preocupe este empreendedor, que afirma existir procura e necessidade para o serviço que presta. A comprovar esta procura está o aumento de 37% do seu volume de Negócios no último ano.

Acredita que a base de qualquer projecto é ter paixão pelo que se faz e trabalhar arduamente para o conseguir. Na sua opinião a base de qualquer estratégia para ultrapassar o momento que se atravessa actualmente é a inovação e a capacidade de colocação no mercado. “Em meu entender a muito curto prazo existirão somente dois segmentos ( low-cost e hight-cost) .

Nos dois segmentos o factor Inovação ligado à qualidade do produto são factores que lhe garantem uma posição distinta.” No futuro próximo espera poder expandir-se para São Paulo e Milão.

Pensar, criar, Inovar e Empreender

Vou iniciar este artigo com uma verdade incontestável que todos nós conhecemos e ninguém nos deixa esquecer, não porque considere essa verdade um “destino” ou mesmo um “fado”,mas sim porque considero que deve ser aproveitado mais do que isso, como o “rastilho”, o combustível, o ponto de partida para a acção.

O cenário em Portugal não é o mais animador e 2012 está a ser e vai ser certamente um ano particularmente difícil, todos os indicadores disponíveis nos mostram isso mesmo:
• Taxa de desemprego a aumentar;
• Medidas de contenção orçamental e austeridade;
• Redução consumo particulares e redução investimento das empresas.

A comunicação social transmite-nos constantemente notícias que reforçam esta mesma ideia, através dos jornais, da Televisão, rádio e internet. Nos cafés, na rua, nos meios de transporte, as palavras que mais ouvimos são: Austeridade, crise, Troika.
Nós precisamos, no entanto de ouvir, Pensa, cria, inova. Eu, tu, nós, podemos!! Vamos todos contribuir para alterar o cenário actual. O que podemos nós fazer? Não podemos ficar de braços cruzados à espera que a situação melhore; temos irremediavelmente de ser, apesar de todas as dificuldades e obstáculos, os agentes da mudança, temos que empreender!!!

Cada um de nós pode construir o seu futuro e assim também o futuro de Portugal, senão o fizermos, se não desenharmos o nosso plano de vida o que nos pode acontecer é cair no plano de outra pessoa e ai não podemos certamente esperar o melhor, como diz Jim Rohn(Empreendedor, autor e orador motivacional):
“If you don’t design your own life plan, chances are you’ll fall into someone else’s plan. And guess what they have planned for you? Not much.” É crucial por isso promover a criação de empresas
em Portugal.
Felizmente têm sido lançadas cada vez mais iniciativas em contexto empresarial e também universitário; não podemos, no entanto, nos esquecer de que em Portugal uma grande percentagem de empresas encerra logo no 1º ano de actividade e apenas um número muito reduzido chega ao 5º ano de existência.
Para que seja possível alterarmos esta relação devemos assim criar condições, não apenas com o objectivo de criar empresas, mas também de garantir a sua sustentabilidade.
Saliento aqui, cinco eixos fundamentais e críticos para o sucesso e sustentabilidade dos projectos empresariais e empresas: Planificação, Formação; Dinamização Comercial; Networking e Mentoring.

Planificação:
A definição clara de uma estratégia é fundamental. Deve existir um planeamento cuidado; a planificação constitui-se, então, numa ferramenta de apoio à gestão, visando o desenvolvimento futuro da organização da empresa, especificando as grandes orientações que lhe permitirão, de forma sustentada, construir, modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência.
O processo de planificação (estratégico) divide-se em três grandes fases – a análise, a formulação, a implementação. Da eficácia e eficiência com que esta última for elaborada, na passagem da teoria à prática, dependerá o sucesso.

Deste processo resultará o Plano de Negócios da empresa, o qual deverá ter como principais objectivos:
• Testar conceito de negócio;
• Orientar as operações;
• Atrair recursos financeiros;
• Transmitir credibilidade;
• Desenvolver a equipa de gestão

A Formação
A criação de valor na sociedade actual resulta sem dúvida da inovação, da consequente produtividade, dimensões estas que resultam da aplicação pragmática do conhecimento, isto é, do desenvolvimento de competências.
O grau de eficácia e eficiência das organizações em potenciar o “seu” capital humano e em desenvolver competências ditará o seu sucesso ou insucesso. Deve assim haver uma aposta contínua em apreender mais e melhor, numa clara actualização de conhecimento e desenvolvimento de competências tanto técnicas como comportamentais.

ADinamização comercial
Este é um dos factores que leva ao insucesso de muitas empresas, a ideia pode ser excelente e a oportunidade existe, os produtos ou serviços são fantásticos, no entanto, sem uma rede comercial eficaz e eficiente isso não é suficiente, vivemos numa era de grande competitividade e de muita oferta. A dinamização comercial é crucial, se não existem essas competências internamente, devem ser procurados parceiros que desenvolvam essa vertente.

O Networking
Esta é uma palavra cada vez mais ouvida, começa a ser consensual a importância e relevância atribuída ao Networking.
Não se trata de coleccionar números de telefone, endereços de correio eletrónico ou “amigos” nas redes sociais, mas sim utilizando essas várias ferramentas de construir relações que permitam aos empreendedores integrar redes de partilha de conhecimento, potenciar parcerias e negócios bem como explorar novas oportunidades.

O mentoring
Nunca somos detentores da verdade absoluta, principalmente no início de um novo desafio, no lançamento de um novo projecto ou criação de empresa. Quem inicia o seu percurso empreendedor, não tem experiência, não conhece o mercado e em alguns casos, não tem conhecimentos de gestão. O que fazer?
Pedir ajuda, sugestões ou conselhos, procurar quem tenha um percurso académico também, mas principalmente empresarial, acumulado de experiências positivas e porque não, também negativas. Alguém que seja capaz de orientar e ajudar a tomar decisões, não apenas nos maus momentos, mas em todos.

Para terminar, não nos podemos esquecer que a criatividade e inovação devem estar na base de qualquer projecto, temos de nos diferenciar, não podemos simplesmente fazer mais do mesmo e devemos ainda apostar em algo que realmente gostemos de fazer, pois a paixão move montanhas.
Bom trabalho, Empreendam!!! E Divirtam-se!!!

Porto recebe primeira loja especializada na fileira da oliveira

Oliva & Co abriu este mês no Porto e é a primeira loja nacional especializada na fileira da oliveira.
Neste novo espaço, podem adquirir-se e degustar-sevários produtos, quer da marca Oliva & Co, quer de outros produtores. Obrigatório mesmo é serem nacionais.

Várias gamas de azeite virgem extra, cosméticos àbase de azeite, conservas de peixe, vegetais, queijos e enchidos em azeite, doçaria variada, chá de oliveira, azeitonas, pastas e patês de azeitonas são alguns dos produtos disponíveis neste espaço situado numa perpendicular à Rua do Rosário. “Em plena loja pode tomar-se um chá e comer-se um pudim azeitado. A literatura,
o artesanato e os demais utensílios deste tema também farão parte do quadro que compõe a Oliva & Co”, como se pode ler no comunicado de imprensa.
Segundo a mentora do projeto, Helena Ferreira, esta “não é uma loja gourmet. Pretende ser uma loja democrática que abrange diferentes públicos, com preços diversos, mas em que a qualidade é sempre garantida. Esta primeira loja é um laboratório de experiências para otimização dos produtos da fileira da Porto recebe primeira loja especializada na fileira da oliveira para testar a reação e aceitação do público”.
Neste novo espaço com uma decoração dedicada à oliveira, também se vão realizar debates, provas e degustação de azeite, workshops e cursos de azeite.

Aumentar a competitividade na região centro é objetivo da InovCluster

InovCluster - Estratégias para um futuro sustentável


O InovCluster - Associação do Cluster Agro Industrial do Centro, é um cluster privado sem fins lucrativos, sediado nas instalações do CATAA (Centro de Apoio Tecnológico Agro-Alimentar),
na zona industrial de Castelo Branco. Criado em Maio de 2009 com 11 associados, começa a funcionar em pleno a partir de Janeiro de 2010. Com apenas cerca de dois anos de actividade, conta neste momento com 103 associados, que se dividem da seguinte forma: 77 empresas; 10 Associações; 6 Municípios; 7 Instituições de I&D e 5 Instituições de Ensino.

Segundo a Diretora Executiva do InovCluster, Engª Cláudia Domingues, a diversidade de instituições envolvidas garante transversalidade, complementaridade e integração de recursos e conhecimento.

Os objectivos do Inovcluster passam por aumentar a competitividade, promover a inovação e a
sustentabilidade, estando detalhados num conjunto de seis áreas de networking com os seus associados:
- Divulgação de oportunidades de financiamento;
- Realização de seminários e workshops;
- Reuniões bilaterais;
- Acompanhamento de candidaturas a projectos;
- Divulgação de tendências e inovação;
- Representação dos produtos dos associados.

Desenvolvimento regional e nacional

A associação pretende contribuir para que a Região Centro se afirme ao nível nacional, ibérico e
europeu como um território líder nas fileiras agro industriais de excelência, suportado na singularidade e na qualidade dos seus agro recursos, na preservação da biodiversidade e da diversidade paisagística dos seus espaços agrícolas e rurais, e na competitividade dos sistemas produtivos locais e regionais.
Abrangendo as fileiras da carne, do peixe, do mel, do leite e lacticínios, do azeite, hortofrutícola, vinho e vinha e cereais.
Apresentam crescente produtividade e com uma margem de progresso para ganhos de diversidade e valor acrescentado. O InovCluster surge como entidade facilitadora de knowhow
e de ferramentas que permitem às entidades associadas promover os seus produtos, efetuar novos investimentos e aperfeiçoar ideias inovadoras, como fatores de desenvolvimento da atividade e aumento do volume de negócios.

A importância do poder local

Um dos principais apoios à Associação parte da Câmara Municipal de Castelo Branco, que na figura do seu presidente, Joaquim Morão, é um dos principais impulsionadores deste projecto.
Esta instituição garante o financiamento de 30%, sendo os restantes 70% financiados através do programa COMPETE – Programa Operacional Fatores de Competitividade, pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional e ainda pela União Europeia – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional. Este último consiste na candidatura de projectos específicos para o desenvolvimento da região e apoiados no âmbito do cluster.

Emprego

A associação conta com quatro elementos para garantir o seu funcionamento, Diretora
Executiva, assistente técnica, responsável financeira e assistente administrativa, mas o cluster, com todos os seus associados, representa cerca de 1500 postos de trabalho, não sendo ainda possível estimar o número de postos de trabalho indirectos criados. Mas, segundo a Diretora Executiva do cluster, serão já muitos os postos de trabalho criados para fazer face às especificidades desta indústria e que na maior parte dos casos culmina com a criação de micro empresas.

A importância dos números

Os últimos dados relativo ao Volume de Negócios das empresas associadas, não considerando
ainda as 77 empresas, mas apenas 59, representa cerca de 344 milhões de euros.
Algumas das principais empresas do cluster, responsáveis por cerca de 58% do total do volume de negócios, são a Danone, A. Pires Lourenço, Fábricas Lusitana, Probar, Maçarico, SIA, Adega Cooperativa de Cantanhede e a Lugrade.

Excelência

A união de esforços por um Cluster de Excelência tem sido outro dos principais objectivos da Inovcluster, o que levou, no primeiro semestre de 2011, à identificação de cinco áreas/unidades de intervenção/atuação prioritárias, facto demonstrativo da estratégia
integrada do InovCluster, designadamente:

- Unidade de Internacionalização
O âmbito de atuação da unidade de internacionalização tem como propósito a vigilância de mercados, a prospeção inversa, a participação em missões e feiras, workshops, seminários e
conferências, a apresentação dos produtos dos associados nos mercados externos, estratégias colaborativas no âmbito da logística, apoio/orientação na atividade e iniciação da exportação e a articulação com Pólos e Clusters Internacionais.

- Unidade de Tendências e Inovação
Foram identificadas especificidades do setor Agroalimentar ao nível dos seus produtos e da necessidade em aceder a informação relativa a novas tendências e inovação, quer seja ao nível do
desenvolvimento de novos produtos, da sua embalagem ou imagem.
O InovCluster disponibiliza aos associados informação de tendências e inovação no setor agroalimentar, ao nível de novos produtos, ingredientes, embalagens e tecnologias. Organiza ainda seminários e workshops na área da inovação, articulando com as entidades detentoras
do know-how a introdução dessas inovações.

- Unidade de Apoio ao Empreendedorismo
Pretende, principalmente, estimular e apoiar a criação de novas empresas no setor Agro-industrial e a consultoria no desenvolvimento e comercialização de ideias e tecnologias, de novos produtos e serviços. Assim sendo, e de forma a ultrapassar barreiras com as quais as
empresas se deparam na criação e consolidação de uma empresa ou de um produto inovador, a associação presta apoio a nível de consultadoria aos empreendedores, a nível de marketing, das relações pessoais e comerciais com clientes, fornecedores e colaboradores.

- Unidade de Divulgação e Imagem
Esta unidade visa a promoção dos produtos do setor, dando visibilidade global a marcas e produtos, quer a nível local quer a nível internacional, em feiras, workshops e seminários; ajuda a elaborar material publicitário de apoio à divulgação de produtos inovadores dos associados e identifica produtos com potencial para integração, promovendo a inovação. A articulação de estratégias conjuntas de comunicação e promoção permite dar uma maior visibilidade do sector e das potencialidades da região, sendo geradora de sinergias desde as micro às grandes empresas.

- Unidade de Apoio a projectos
A este nível o trabalho desenvolvido abrange o apoio técnico nas candidaturas a projetos, mas também surge como elemento facilitador na estruturação e sustentabilidade financeira dos projetos.

Prémios

Só pela consistência e dimensão do trabalho supra descrito se justifica que um cluster com apenas dois anos de existência seja reconhecido a nível europeu como exemplo de boas
práticas no funcionamento de um cluster e lhe seja atribuído um prémio de European
Cluster Excellence Iniciative Bronze, que reconhece a excelência do trabalho desenvolvido.

Estratégias colaborativas

Um projeto com estas caraterísticas conduz a uma situação que se define como uma win-win situation em que todas as partes saem a ganhar. A região com a fixação e criação de emprego, a simbiose que se espera entre os centros de conhecimento, como os Institutos Politécnicos de Castelo Branco e da Guarda, as universidades de Coimbra e da Beira Interior e a Escola Superior Agrária de Coimbra, através de centros I&D e as empresas.
Desta forma, ganham as grandes empresas, que diminuem os custos de promoção e garantem os recursos necessários para o desenvolvimento da sua actividade, sejam materiais ou humanos, concentrados numa determinada região, e ganham ainda as pequenas empresas, que têm acesso a mercados (apoio à internacionalização), recursos financeiros (através de projetos de apoio) e técnicos (acesso a I&D) que dificilmente conseguiriam obter por modo próprio.

Este caso é um bom exemplo de que 1 mais 1 pode ser igual a três. Um bom exemplo a seguir e a acompanhar no futuro.