A Anatomia de um Empreendedor

Um trabalho publicado em Julho 2009 pela Kauffman Foundation of Entrepreneurship, com o tema “A Anatomia de um Empreendedor”, dos autores Vevik Wadhwa, Raj Aggarwal, Krisztina Holly e Alex Salkever.
Este trabalho começa por destacar os empreendedores estão entre as pessoas mais adoradas na nossa cultura, como exemplos temos, Steve Jobs, Bill Gates, Sergey Brin e Larry Page que frequentemente são capas de revistas. Este empreendedores e inovadores são destacados como o combustível para o crescimento da economia e fornecem às nações vantagens competitivas.
Numa tentativa de traçar um perfil dos empreendedores foi feita uma pesquisa a 549 fundadores de empresas, e analisar o seu passado e enquadramento socioeconómico, nível académico e familiar e as suas motivações, chegando às seguintes conclusões:
- Estes empreendedores têm uma boa estrutura académica, e são de meia-idade com a média de idades de 40 anos.
- Na maioria dos casos foram alunos acima da média.
- Estes empreendedores são tendencialmente da classe média e normalmente com um grau académico superior aos seus pais.
- Em mais de metade dos casos são os primeiros da família a lançar um negócio.
- A maioria é casada e tem filhos e desde muito cedo demonstram uma capacidade para iniciar empresas.
- Como motivação para se tornarem empreendedores, os inquiridos apontam, o desejo de criar riqueza e o capitalizar a sua própria ideia como principais motivações, assim como, ter a sua própria empresa e ter uma cultura de iniciar negócios.
- A maioria dos empresários inquiridos tem uma experiência significativa antes de iniciar o seu negócio, tendo trabalhado como empregados noutras empresas em média 6 anos, sendo que quase metade destes lançou a sua própria empresa tendo mais de 10 anos de experiência como trabalhador por conta de outrem.
Em Maio de 2007 o INE apresentou um estudo realizado entre o último trimestre de 2005 e o primeiro de 2006, em que indica que a melhoria da situação financeira e realização pessoal constituem as principais motivações para a criação de novas empresas sendo este o perfil dos empresários fundadores das novas empresas:
A principal motivação dos empresários para a constituição da empresa é a melhoria da sua situação financeira, tendo 47,5% dos empresários atribuído grande importância à “perspectiva de ganhar mais dinheiro”. A realização pessoal (“Desejo de novos desafios”) e a independência (“Desejo de ser o meu próprio patrão”) constituem os restantes factores mais importantes, com 44,6% e 32,7% das respostas, respectivamente. A perspectiva de ganhar mais dinheiro é apontada como primeira opção pelos empresários detentores do ensino básico. Para os outros níveis de habilitações superiores essa opção aparece em segundo lugar, precedida do desejo de novos desafios. Os detentores de ensino médio ou superior colocam na lista das quatro prioridades para a constituição de empresas, o facto de terem uma ideia para um novo serviço ou produto. Neste último grupo estará mais representado o empreendedorismo associado à exploração de oportunidades e introdução de inovação, por contrapartida à satisfação de necessidades, por falta de alternativas viáveis, observado nos grupos com menores habilitações.
A maioria das novas empresas elege o mercado local/regional (60,6%) como objectivo, e apenas 9,9% e 1,8% das empresas procuram alcançar o mercado comunitário ou extra-comunitário, respectivamente. Apesar de algumas empresas dirigirem a sua produção para vários mercados em simultâneo, o mercado local/regional e o mercado nacional, têm a exclusividade de 50,2% e 30,8% das empresas, respectivamente.
No momento do arranque da empresa as principais dificuldades identificadas pelos empresários foram a burocracia (34,8%), a selecção de pessoal adequado (33,6%) e a obtenção dos pagamentos de facturas em dívida (32,3%).

A Boa Gestão

Se quisermos definir um indicador o mais directo possível da qualidade de um gestor, teremos que nos centrar naquele que é o propósito último da sua actividade no seio de uma empresa ou de qualquer outra entidade: a capacidade de criar valor.
Como resulta desta ideia, essa capacidade pode não se traduzir (unicamente) na obtenção de bons resultados económicos e financeiros, sendo antes relevada pela forma como tal empresa ou organização interage com as suas diferentes contrapartes, internas ou externas.
Uma vez consciente de tal facto, o gestor deverá começar por estipular o caminho que pretende seguir na referida criação de valor: será através da qualidade dos seus produtos ou serviços? Será através da relação de proximidade com os seus clientes? Será através das condições de trabalho proporcionadas aos seus colaboradores? Será através de um exercício dinâmico de uma efectiva responsabilidade social empresarial?
Por esta via, será possível definir a missão, os valores e a orientação estratégica da referida empresa ou organização, os quais, acabarão por reunir uma súmula de diferentes prioridades que devem nortear sempre todas as suas opções e acções futuras.
Numa óptica estrita da gestão do negócio ou da actividade, é também fundamental dotar-se de um conhecimento profundo da realidade envolvente e das próprias características/recursos da organização, sob as mais diversas perspectivas, assim adquirindo um superior controlo sobre os factores críticos para o sucesso.
È então altura de assumir metas, devidamente quantificadas e calendarizadas, e de traçar caminhos, identificando os recursos necessários à prossecução dos objectivos estabelecidos e, com igual clareza, a fonte e o timing que conduzirão à sua aquisição.
A exaustividade e o rigor da informação aí expressa e, de forma não menos importante, a ambição e o desafio constantes de tal Plano, traduzem-se em requisitos fundamentais deste guia da navegação, o qual requer igualmente a transparência e disseminação da informação no seio da organização e o compromisso de todas as áreas / colaboradores.
Neste particular, possuir uma visão integrada, ser capaz de protagonizar uma liderança forte e motivadora e polvilhar com uma quantidade significativa de bom senso todas as decisões e iniciativas são igualmente requisitos para a melhoria da qualidade da gestão.
Seguir-se-á o desenvolvimento e implementação de capazes mecanismos de controlo e monitorização, aptos a permitir a detecção de problemas, o potenciar de oportunidades e o ajustamento flexível do conjunto da organização à luz de novos condicionalismos internos ou externos.
Em suma, há que antecipar, conhecer, prever, planear, fazer, medir, controlar e corrigir e outros tantos verbos que se querem assumir como sinónimos de bem gerir ou de empreender.

Competitividade Sistémica

A emergência do conhecimento como principal factor produtivo coloca o pensamento económico à beira de uma mudança de paradigma. A “nova economia baseada no saber”, segundo William Halal (na colectânea The Infinite Resource), é marcada pelo predomínio da liderança do conhecimento e da visão sobre os outros factores de produção, levando à criação de organizações que aprendem e gerem o saber. Estamos diante de um cenário de rara complexidade, com fenómenos económicos, sociais e novas plataformas tecnológicas que provocam uma completa reestruturação do ambiente de negócios.
O novo contexto pressiona as empresas a transformarem o modelo de negócios em processos mais ágeis, flexíveis, integrados, automatizados e interdependentes entre os parceiros. Ao interagir com profissionais qualificados, geograficamente distantes, a um custo menor, a organização conta com a diversidade das contribuições para alavancar seu processo interno de inovação e em rede com outras empresas, obtendo vantagens em relação a seus concorrentes. O modelo económico baseado em conhecimento requer elevada formação científica e tecnológica.
Também neste cenário a colaboração é o novo princípio competitivo e uma revolução silenciosa que é capaz de alterar a estrutura de empresas, economia e da sociedade. Construir redes de reciprocidade e solidariedade, que criam riqueza monetária, fortalecendo o sector.
O desenvolvimento dinâmico é a primeiramente, fundamentado no empreendedorismo e na não dependência das políticas governamentais. O sucesso e o esforço são individuais. O desenvolvimento sistémico não está mais baseado no funcionamento dos mercados e do empreendedorismo individual, mas também nos esforços colectivos, para formar um ambiente encorajador e rentável. Organizações capacitadas, em contínuo aperfeiçoamento e redes de negócio com vantagens percebidas.
A coopetição que explora uma forma nova de olhar para o negócio e alavancar saudáveis relacionamentos, procurando cenários vencedores de uma estratégia, que se esforça para ampliar a participação de cada uma das organizações, sem tomar a participação do parceiro.
Negócios colaborativos, em que organizações estão compartilhando informações e processos para aumentar a velocidade e eficiência em modelos de negócio, construídas para obter o máximo benefício das redes.
Um estudo de longevidade empresarial constatou que as organizações longevas tinham características em comum e apresentam comportamento similar ao dos seres vivos. Organismos com forte noção de comunidade e identidade colectiva.

Norpapel cresceu no ano passado 35% - "O Bom-Senso é o espelho de uma estratégia de investimento ponderada"

No início do ano 2002 a Norpapel surge no mercado da distribuição, especificamente de papéis e químicos vocacionada para higiene industrial. Actualmente ocupa um espaço de armazenagem de 2000 m2, com forte presença na higiene industrial e doméstica comercializando para além do papel e químicos industriais, produtos de higiene doméstica e pessoal como por exemplo: detergentes, fraldas, papel higiénico etc. Equipam todo o tipo de cozinhas e casas de banho na área industrial, como cafés, restaurantes, cantinas, escolas e indústria têxtil.

A Norpapel nasce com dois sócios, que após resultados abaixo do esperado conduz à saída de um, ficando a partir de Setembro de 2004 Carlos Filipe, um dos sócios iniciais, e a sua esposa, no controle da empresa alterando de forma decisiva o seu rumo. A empresa está somente no mercado nacional fruto da sua juventude, da especificidade do negócio, mas também da necessidade de manter a sua capacidade de resposta. Estes factos implicam o desenvolvimento mais intensivo da sua actividade em redor de um centro geográfico localizado no concelho Vila Nova Famalicão, onde está localizada a Sede e armazém da empresa concentrando assim os seus clientes na zona Norte e Centro do País.

Carlos Filipe um empresário que fez a sua carreira profissional nesta área destaca como um lemas de negócio o acrónimo BIFE – Bom-senso, Informação, Formação e Experiência.
O Bom-senso é o espelho de uma estratégia de investimento ponderada que tem permitido o crescimento sustentado sem desequilibrar a vertente financeira, com uma gestão a “pulso de ferro e um controlo diário sob as responsabilidades assumidas”. Soube utilizar a informação e experiência de uma vida dedicada a esta área nomeadamente na parte comercial, criando uma estrutura na Norpapel que responde às necessidades dos seus clientes. A formação é apontada como mais-valia para crescer, na lógica de quem utiliza os recursos humanos para fazer a diferença.

A empresa que começou apenas com apenas 3 colaboradores actualmente conta com 12 que estão divididos pela área comercial, distribuição e armazéns. Recentemente com a contratação de uma técnica de Higiene e Segurança criou um apoio mais especializado ao departamento comercial e consultoria em HACCP (Sistema de Análise de Perigos e Controlo de Pontos Críticos) - Segurança Alimentar direccionada essencialmente para o canal Horeca.

A Gestão de Recursos Humanos faz-se uma forma muito próxima, fruto da dimensão da empresa mas também pelas características do empresário que gere a equipa de trabalho, por forma a que a soma das partes resulte em algo quando articuladas no seu conjunto. É incutida a mensagem de espírito de sacrifício para ajudar a empresa a “vencer”. Este carácter de proximidade e do entendimento dos problemas ajuda a ter todos no “mesmo barco”.

Carlos Filipe define a Norpapel como uma empresa “com rosto e uma postura de negócio transparente” que passa desde logo pela localização dos gabinetes da gerência, que lhe permite ser o primeiro a ser visto tanto por colaboradores, clientes e fornecedores, no momento em que entram na empresa.

Uma das estratégias para aumentar o volume de negócios tem sido o de manter os clientes, indo ao encontro das suas necessidades de forma global, alargando o portfolio de produtos disponíveis potenciando a capacidade de negócio por cliente.

Uma vez que os mais diversos produtos de higiene são parte essencial do portfolio de produtos da empresa, a Gripe A e as campanhas de prevenção da doença, exponenciaram as vendas deste produto durante o ano de 2009 nomeadamente através da Internet, canal que para os restantes produtos tem uma utilização meramente residual.

Existe uma grande dispersão e diversificação de clientes como IPSS, escolas, indústria têxtil, canal HORECA, que permite uma diminuição de dependência e simultaneamente do risco de negócio.

São utilizados três canais de venda:
Venda Directa, ao qual tem dedicado cinco comerciais, que representa cerca de 70% do volume de negócios;
Revendedores, este canal permite uma abrangência nacional com a qualidade de resposta exigida na empresa, como aspecto negativo destaca-se o menor grau de controlo de serviço prestado;
Venda On-Line através da Internet, que actualmente serve essencialmente como suporte de informação e divulgação de produtos.

O empresário destaca a introdução de um ERP como ponto de viragem na gestão da empresa, possibilitando diminuição drástica nos tempos de resposta, com um controle do negócio que antes era impensável. A gestão integrada do negócio com a colocação on-line das encomendas por parte dos comerciais, permite antecipar início do processo logístico encurtando o tempo de resposta, antes da implementação do ERP os tempos de resposta eram de 4 dias passando para menos 24 horas que são a prática actual. A implementação deste sistema levou ainda a uma diminuição dos stocks existentes, a um maior controlo da gestão comercial e uma gestão financeira diária e muito mais eficiente.

A diferenciação da Norpapel faz-se pela focalização nas necessidades do cliente, com uma oferta alargada, entrega rápida e preços competitivos. A estratégia seguida tem obtido resultados muito positivos, atingindo em 2009 um volume de negócios de cerca 1,1 milhões de euros representando um crescimento de 35% face ao último ano, mesmo num enquadramento de crise generalizado.

Reconhecendo que os resultados presentes já fazem parte do passado, Carlos Filipe aponta que o futuro passará pelo aprofundamento da marca nas suas mais diversas vertentes, sendo a Norpapel actualmente uma marca registada estando em vias de obter o registo de outras marcas. Outra estratégia definida para a prossecução do crescimento da empresa é a aposta no mercado de escritório e escolar, introduzindo gradualmente um modelo de negócio diferente com uma rede vendas mais alargada.

Análise Ricardo Rio - "Ementa para o Sucesso"

Por entre as páginas de necrologia empresarial em que se transformou a generalidade da informação económica,
é sempre positivo tomar contacto com casos de sucesso que atestam a inexistência de qualquer fatalismo, mesmo em conjunturas como as actuais.
A esse nível, o caso da NORPAPEL é particularmente feliz porque se trata de uma empresa de criação recente (numa década em que não houve períodos de especial bonança) e que, tal como deveria ser elementar para qualquer negócio, surge para dar resposta a uma necessidade detectada no mercado.
Identificada a sua missão, o caminho traçado evidencia marcas que se podem tomar como recomendáveis para qualquer novo projecto empresarial, quer ao nível da gestão, quer ao nível dos requisitos atribuíveis ao empreendedor.
Neste particular, Carlos Filipe parece dotado e um conjunto de atributos que também poderíamos sintetizar através de um acrónimo
gastronómico: o ARROZ.
Registe-se a Ambição inicial e a Resiliência com que soube encarar os períodos mais difíceis da sustentação e afirmação do seu projecto.
Junte-se-lhe o Rigor que soube incutir à gestão, quer na sempre exigente vertente dos recursos humanos, quer na essencial componente da gestão da produção – com a dotação das ferramentas mais adequadas para obter e tratar atempadamente toda a informação relevante para os processos de decisão.
Acrescente-se a Objectividade do trajecto, expressa no quase natural
desenvolvimento do negócio (em termos de carteira de produtos e canais de distribuição)
e na assumida focalização no cliente, que qualquer empresário de sucesso sabe que é a razão de ser e a fonte de sobrevivência de qualquer negócio.
Terminemos com uma pitada de Zen, de alma, de essência, de identidade. Daquilo que pode fazer a diferença entre uma boa ideia de negócio e um projecto empresarial de sucesso. Daquilo que distingue, diferencia e valoriza uma empresa em relação a qualquer das suas concorrentes. De algo que se pode revelar em gestos tão simples quanto a mera decisão de colocar o gabinete numa posição que faça do empresário o rosto e front-office da empresa perante todas as suas contrapartes.
Arroz com Bife é, como se sabe, um prato acessível e de gosto generalizado, o que não impede que possa ser continuamente valorizado, sofisticado e fortalecido, de maneira a transformar- se numa refeição mais rica, equilibrada
e apetecível: juntando ovo, salada, batata frita, ou apenas um bom copo de vinho.
De igual forma, assim possa a NORPAPEL continuar o rumo que vem traçando,
melhorando continuamente os seus processos de gestão, valorizando a sua carteira de produtos e alargando a sua rede de distribuição, criando mais valor para os seus proprietários, satisfazendo todas as suas contrapartes e enriquecendo o tecido empresarial nacional e do Norte do País, em particular.

Manuel Pereira, Administrador da B2F - "A Capacidade de cada colaborador identificar novas oportunidades de negócios nos Clientes é fundamental"

No mercado desde 2006, a B2F centra a sua actividade na concepção, desenho e implementação de soluções de BI - Business Intelligence (Sistemas de Suporte à Decisão). Embora a empresa esteja mais focada no mercado do Norte, “o know-how e capacidade humana que temos podem potenciar negócios noutros mercados”, refere o administrador da B2F, Manuel Pereira. Em entrevista à “Vida Económica”, o responsável salienta que “a capacidade de iniciativa de cada colaborador, identificando novas oportunidade de negócio nos clientes, é fundamental, sendo uma característica muito fomentada internamente”.

VE – Fazendo parte do grupo APR, qual foram as condições que estiveram na base da criação da B2F?
MP - Tendo em conta a minha experiência na área de Business Intelligence (BI), adquirida em 3 grandes consultoras, foi-me proposta, pela administração da APR, a criação de uma empresa com um duplo objectivo: colmatar uma carência do mercado dado não existirem empresas especializadas unicamente em soluções de BI e dotar o ERP Gin (desenvolvido pela APR) de ferramentas de suporte à decisão.
Fundada em 2000, a B2F iniciou a sua actividade dedicada ao desenvolvimento de soluções Web tendo posteriormente sido “absorvida” pela própria APR. Através de uma nova equipa de gestão, a B2F surgiu, no início do 2ª trimestre de 2006, no mercado com uma nova imagem e estratégia de crescimento, focando a sua actividade na concepção, desenho e implementação de soluções de BI.
Centrada na consultoria e implementação de soluções, temos como principais vertentes de actuação o desenvolvimento de Data Warehouse, Data Mart, Data Mining, Balance Scorecard e soluções de orçamentação.
A B2F tem como missão apoiar os seus clientes a transformar os dados de que dispõem (nos sistemas da organização) em conhecimento, permitindo a tomada de decisões suportadas e direccionadas à melhoria da sua posição competitiva e aumento da sua rentabilidade.

VE – A B2F assenta os seus serviços em 3 pilares: consultadoria, formação e outsourcing. Qual a proposta de valor que a B2F tem para oferecer aos seus clientes?
MP – Temos mais um pilar que são os produtos.
Acredito que todos estes pilares se completam, de forma a dar uma resposta especializada, mais abrangente, às necessidades da informação de gestão.
Ao nível da consultadoria centramo-nos nas vertentes funcional e técnica (apoiada pela tecnologia existente no mercado e pelos nossos produtos). A formação surge para satisfazer as necessidades relativas à componente técnica dos projectos, bem como ao nível de metodologias e boas práticas no desenvolvimento de soluções e Business Intelligence. Por último o Outsourcing emerge pelo nosso conhecimento e especialização ou para dar continuidade a projectos nesta área.
Numa primeira fase, é preciso fazer projectos, depois é necessário que estes corram bem. A confiança vai sendo conquistada com o tempo, nunca são processos rápidos. A estratégia delineada para a B2F assenta sempre num crescimento sustentado, não há pressa para crescer muito rapidamente.
Acredito que exista ainda um longo caminho a percorrer, no entanto este deve ser pautado pela confiança que os nossos clientes depositam nos nossos serviços.


VE – Em termos geográficos qual é a distribuição da vossa carteira de clientes?
MP – Temos alguns clientes em Lisboa, mas neste momento estamos mais focados no mercado do Norte.
Acreditamos que há possibilidade de expansão no mercado nacional e temos previsto no nosso plano de acção, para breve, uma maior presença em Lisboa. O Know-How e capacidade humana que temos pode potenciar negócios noutros mercados.
A internacionalização não está colocada de parte. O mercado do século XXI é marcadamente global. Temos algumas oportunidades de negócio Internacionais, nomeadamente nos PALOP. Consideramos que os mercados externos contribuem para o crescimento que se pretende em termos de negócio.

VE – Num sector altamente competitivo, como garante a B2F a satisfação dos seus clientes?
MP – Com muita dedicação e entrega aos desafios que nos são colocados. Encaramos cada desafio como algo motivador e tentamos surpreender sempre pela inovação que conseguimos imprimir.
Para progredir de uma forma segura e estável, a B2F garante sempre as competências e a capacidade de execução necessárias para realizar projectos com qualidade e nos tempos pretendidos. Estes aspectos possibilitam-nos executar um projecto até ao fim, acabando por ter impacto em termos da qualidade do serviço prestado e da imagem da empresa.
Um dos factores que permitiu o nosso crescimento foi a aposta feita na senioridade e seriedade da equipa, que é composta em grande parte por consultores bastante experientes.
Desta forma, conseguimos um elevado grau de satisfação por parte dos nossos clientes, sendo este um dos nossos maiores motivos de orgulho. A comprovar, está o nº de projectos recorrentes.
Queria referir ainda que o papel dos parceiros na nossa oferta é de extrema importância, dado que possibilitam o alargamento dos nossos serviços de forma complementar às suas competências.

VE – Quando de fala em desenvolvimento tecnológico fala-se de inovação. De que forma a B2F promove e fomenta a inovação na sua intervenção com os seus clientes?
MP – Através de formação dos seus colaboradores e na aposta no desenvolvimento de produtos (frameworks/soluções analíticas) diferenciadores.
Paralelamente estamos organizados por responsabilidades, ao nível de competências, sejam elas de carácter funcional ou técnica. Esta abordagem visa o foco na especialização, permitindo ainda a disseminação de conhecimento pelo grupo.
Temos soluções próprias, como por exemplo o motor de rubricas de análise financeira e o portal de informação de gestão (BI Navigator) e várias ideias concretas sobre futuros desenvolvimentos, pelo que temos investido nesta área. Isto significa que muitas das horas de trabalho dos nossos consultores não são directamente na prestação de um serviço imediatamente vendável, mas sim no desenvolvimento de soluções que passarão a integrar o portfolio da B2F.

VE – Actualmente fala-se muito da importância do recrutamento. A B2F dispõe de algum processo de gestão/retenção de talentos?
MP – A nossa abordagem passa essencialmente pela entrega de desafios motivadores aos nossos colaboradores. A dinamização das equipas, ao nível da partilha de conhecimento e na responsabilidade de gestão das competências internas, é também uma das nossas preocupações.

VE – Existe um processo formal de avaliação de desempenho, com associação de atribuição de prémios de desempenho?
MP – Sim, temos efectuado a avaliação de desempenho e definidos objectivos, anualmente. Está na nossa base de actuação, que o crescimento da organização terá sempre de ser feito pelo crescimento dos colaboradores, quer ao nível financeiro quer ao nível profissional. Penso que é uma das melhores abordagens para manter a equipa motivada e empenhada.

VE – Acha importante as empresas desenvolverem o conceito de Empreendedor por conta de outrem?
MP – Sim claramente! É uma prioridade para nós, dado que não temos implementada a área comercial. A capacidade de iniciativa de cada colaborador, identificando novas oportunidade de negócio nos clientes é fundamental sendo uma característica muito fomentada internamente.
Este conceito permite também que os nossos colaboradores cresçam em valências distintas.

VE – Vivemos num momento de crise económica que abrange todos os sectores de actividade. Como tem afectado esta situação o negócio da B2F?
MP – De uma forma global a crise económica não tem afectado o negócio da B2F, pois temos vindo a registar um crescimento gradual. Pontualmente temo-nos deparado com restrições orçamentais, nos nossos clientes, que se traduzem no adiamento de projectos.

VE- A B2F possui na sua carteira de clientes algumas grandes empresas que actuam em Portugal. Em que medida estas empresas podem servir de referência para a B2F?
MP– O facto de trabalharmos com grandes grupos e em vários segmentos de mercado (Retalho, Banca e Seguros, Telecomunicações, Serviços e Industria) permite-nos o acesso às melhores práticas no processo de tratamento de informação de gestão.
O Know-how adquirido nestas organizações potencia claramente a captação de novos clientes. Por outro lado, acontece com alguma frequência serem os nossos clientes a divulgar o nosso trabalho o que se traduzem novas oportunidades de negócio.

VE – O que planos para o futuro tem a B2F?
MP – Pretendemos continuar ser um parceiro de excelência no desenvolvimento de soluções de Business Intelligence.
Para responder de forma transversal às necessidades dos nossos clientes, está em desenvolvimento um novo modelo de negócio que assenta numa diversificação e integração da oferta.

Nersant apresenta melhores ideia do Empreescola

A Nersant apresenta as cinco melhores ideias de negócio do projecto Empreescola, no próximo dia 8 de Julho, pelas 21h15, no Auditório da Nersant, em Torres Novas.

Divulgar novos negócios e novos produtos a investidores e seleccionar e premiar o vencedor são os principais objectivos do encontro.