SER EMPREENDEDOR - Jorge Araújo

Um empreendedor, percepciona a realidade de modo diferente do comum dos mortais. Caracteriza-se por não se deixar “aprisionar” pelo pensamento tradicional, nem pelo medo do desconhecido ou de errar. Trava uma luta constante para convencer todos os que o rodeiam daquilo em que acredita. Não teme, nem hesita em defender a sua visão da realidade e, as soluções que preconiza.
Ser um empreendedor requer, também, ser capaz de criar ao seu redor um meio ambiente que evite poder ser vítima de isolamento ou qualquer tipo de ostracismo.
Um empreendedor faz normalmente coisas que os outros dizem, ou julgam, não ser possíveis.

O FUNCIONAMENTO DO CÉREBRO

Nos últimos anos, foram desenvolvidas na área das neurociências, imensos estudos procurando esclarecer como funciona o nosso cérebro. Nomeadamente, no que respeita à forma como reagimos perante a cultura e sabedoria vigente, o que está por detrás da mobilização da nossa motivação e o impacto comunicacional que se torna necessário para conseguirmos convencer os outros das nossas ideias empreendedoras.
Estes estudos, permitiram concluir que, por exemplo, por razões de acomodação e também de eficiência, o nosso cérebro procura evitar qualquer tipo de mudança e que, muitas vezes, inclusive, ele próprio, sabota o pensamento criativo. Dizem estas investigações, que a actuação do nosso cérebro assenta em três funções:
- Percepção
- Medo de resolver
- Inteligência social

PERCEPÇÃO

A percepção é uma função muito dependente da aprendizagem, das experiências prévias. Em certas circunstâncias, as experiências vividas incitam-nos para a mudança, para sermos criativos e empreendedores. Noutras, pura e simplesmente que nos acomodemos.
O nosso cérebro interpreta os estímulos físicos transmitidos pelos sentidos. Cada coisa que o cérebro vê, ouve, ou toca, tem múltiplas interpretações possíveis.
A solução escolhida, não é mais que a melhor possibilidade que o nosso cérebro encontrou para interpretar os sinais recebidos, com base numa interpretação estatística dos dados que possui, provenientes das experiências anteriores e da influência da opinião daqueles que nos rodeiam.
Ora, como tudo o que é novo assusta, provoca receio, incerteza e desencadeia o medo do ridículo, só teremos vantagem em, desde muito cedo e no decurso da nossa educação e formação, nos sujeitarmos aos estímulos mais diversificados possível, que “obriguem” a percepcionar de forma diferente ao longo do tempo, tudo aquilo que vemos, ouvimos ou sentimos.
Por razões de poupança de energia, o nosso cérebro precisa de ser muito eficiente. Para o conseguir, interpreta o que vê, juntando-lhe a experiência anterior e o que os outros dizem e defendem.
A percepção é uma interpretação do cérebro. Ver, não é a mesma coisa que percepcionar. Os olhos não são mais que uma lente óptica e um detector de imagens. A percepção é um produto do que vêem os olhos, mas também e acima de tudo da respectiva interpretação do cérebro.
Percebemos tudo o que nos rodeia, através das experiências anteriores e o nosso cérebro está sempre a tentar dar sentido ao que vê. O cérebro, quando percepciona, procura ser muito eficiente em termos de poupança de energia. Presume acerca da informação que recebe, vê as coisas que nos rodeiam da forma que lhe é mais favorável (a que estamos mais habituados).
Por isso mesmo, é importante treinarmos o nosso cérebro a ver o que é novo e diferente, forçando-o a criar novas formas de percepcionar a realidade.
Para sermos inovadores e criativos (empreendedores), temos de estar habituados a olhar para coisas que nunca vimos antes, mudar com frequência de meio ambiente, criar novos conhecimentos, lidar com pessoas que pensem de forma diferente.
No processo de tomada de decisão, não há, na maioria das vezes, tempo para pensar, reflectir, analisar. Por isso o cérebro tem de “adivinhar” acerca do que vê. E este decidir “automático”, destrói por vezes o processo criativo em que se baseia o pensamento empreendedor.
Ser empreendedor, significa ser capaz de ver as coisas, não como pensamos que são, mas como poderão ser!
Para agirmos como empreendedores temos de ser capazes de quebrar o ciclo experiência/educação/regras/preconceito.

O MEDO DE RESOLVER (stress)

Entre as três funções cerebrais atrás apontadas (percepção, medo de resolver e inteligência social) o medo, provoca stress (sobe a pressão arterial, aumenta o ritmo cardíaco, a boca seca, as mãos tremem, a voz perde firmeza, sentimos “borboletas” no estômago, etc.).
Este medo faz parte da história evolutiva dos seres humanos, pois foi, através dele que, ao estarmos em perigo, funcionaram os nossos “alarmes” defensivos. O sistema que desencadeia este stress, não é voluntário. Reage quando provocado e constitui uma dificuldade para o exercício da inovação, da criatividade.
Em tudo o que respeita a reacções emocionais, quando temos medo, a percepção fica profundamente afectada. O medo de tomar decisões, inibe a acção, interfere na percepção e altera o que vemos. O que não significa simplesmente “não fazer”, mas também (e muitas vezes!) decidir e fazer mal!
O medo do desconhecido, totalmente diferente do medo de errar, é também um enorme obstáculo à possibilidade de sermos empreendedores.
Tudo o que respeita a emoções, atitudes e comportamentos, requer a presença de alguém neutro (o treinador comportamental) que intervenha, ajudando a reflectir e a melhorar de forma contínua a respectiva gestão.
O medo manifesta-se segundo três tipos:
- Medo do desconhecido
- Medo de errar
- Medo do ridículo
Para combatermos estes medos, devemos, primeiro, recolher muita informação e ouvir opiniões diferenciadas. Tudo se treina e em tudo é possível melhorar através do treino, aprendendo a controlar os medos (emoções tóxicas) através da intervenção racional do cérebro (treinando a gerir essas emoções).

INTELIGÊNCIA SOCIAL

Expressamos a nossa inteligência social, através da empatia, do sentido de justiça, da identidade social, da capacidade de convencer os outros das nossas razões (impacto nos outros). Esta inteligência social depende da percepção, mas está também sujeita às forças sociais (influência do contexto e das circunstâncias).
O cérebro humano evoluiu no sentido de valorizar o contacto social e a comunicação. E a influência no nosso processo de tomada de decisão, dos outros e dos grupos, ressalta cada vez mais. Muitas vezes, sem nos apercebermos, emitimos opiniões e tomamos decisões claramente influenciadas pelo meio ambiente em que nos inserimos. O que, nem sempre, nos deixa numa posição muito confortável. Por um lado sentimos necessidade de fazer parte de um grupo (orgulho de pertença) e este influencia-nos pela positiva. Pelo outro (muitas vezes!), somos negativamente influenciados pela cultura e tradição do grupo a que pertencemos.
Na tomada de posição ou de decisão, é frequente capitularmos perante aquilo que é a opinião do grupo.
O cérebro humano é muito susceptível à opinião dos outros.
A percepção é moldada, não só pelo que os olhos nos transmitem, mas também pelas expectativas que temos acerca do que vimos. O nosso cérebro, perante aquilo que os olhos lhe transmitem, faz suposições com base no contexto daquilo que o grupo a que pertencemos, pensa e as experiências anteriores que tivemos.
Por razões de eficiência, o nosso cérebro opta (quase sempre) por escolher a menos controversa (e a mais usual) das opiniões ou decisões. O que, obviamente, contraria bastante o incremento de atitudes e comportamentos empreendedores.
Os outros afectam muito a nossa percepção, daí o só termos a ganhar com o facto de pertencermos a um grupo cuja constituição seja muito diversa e complementar. A percepção é um julgamento estatístico, que obedece à lei das maiorias (dos grandes números). Os grupos que autorizam opiniões minoritárias estão, estatisticamente, melhor preparados para terem decisões mais eficazes.
A busca constante da unanimidade, não é o melhor caminho para incentivar o aparecimento de empreendedores. Devemos encorajar diferentes opiniões e, contrariar, a tendência para a unanimidade. E é preciso treinar e repetir este enquadramento, eliminando por essa via o medo de errar ou de estar “contra” ou “remar contra a maré”.
A inteligência social é muito importante em tudo o que respeita á relação com os outros.
Assenta na familiaridade e na reputação. É muito importante criar uma aura de familiaridade e de reputação! Possuir uma reputação positiva e estabelecer relações de familiaridade, é muito importante para estabelecer ligação com os outros. Podemos influenciar os que nos rodeiam através de um sorriso e com uma atitude entusiástica.
Entretanto e obviamente, persistem ainda muitas dúvidas. Em especial, no que respeita à resposta às seguintes questões:
- Qual é o segredo contido na mobilização do ser humano a caminho do sucesso e da excelência?
- Quais os aspectos fundamentais relativos ao impacto comunicacional?
No que respeita á mobilização da motivação, importa perceber a influência respectivamente do, meio ambiente, herança genética e apoio de um “treinador”.
Sabemos que o meio ambiente em que vivemos é bastante influente e decisivo. Tanto quando nos estimula e solicita permanentemente inovação e criatividade e exige que façamos sempre de forma cada vez mais actualizada, como quando nos “obriga” a “fazer como sempre se fez”.
Está entretanto perfeitamente identificada a limitação ou a vantagem contida na pessoa que somos, por via da herança genética entretanto recebida. Gostamos de aceitar desafios, ou preferimos acomodarmo-nos, recuando sempre perante o medo do desconhecido e de termos de fazer como os outros, seguindo as tradições, a cultura e os valores vigentes.
É fundamental existir ao nosso redor, quem nos acompanhe, incentive, ajude e ensine sem desfalecimentos (pai, tutor, mestre, treinador, professor, etc.).
O meio ambiente, a herança genética e a presença de um “treinador”, são, por assim dizer, factores críticos para o sucesso de qualquer ser humano.
Já no que respeita ao impacto comunicacional, as questões centrais andam ao redor de, o empreendedor, ver oportunidades onde outros encontram ameaças.
O empreendedor, tem de ser capaz de compatibilizar as suas ideias inovadoras, com as já existentes. E isso só será possível através da inteligência social, influenciando o meio ambiente e induzindo-lhe comportamentos criativos.

CONCLUSÕES
Só mudamos de atitudes e comportamentos, quando tem mesmo que ser.
E aquilo que nos faz mudar é a novidade (a surpresa). Novidade e aprendizagem andam sempre juntas. Mudamos através de muito e intensivo treino comportamental, tal como de um fundamental ganho de experiência.
Os nossos genes representam os alicerces e o cérebro a adaptação.
As decisões tomadas rapidamente, podem ser tão boas como as decisões tomadas com cautela e deliberação. Mas atenção! O nosso inconsciente é uma força poderosa, mas pode falhar! Não descodifica sempre bem e de forma instantânea a “verdade” de qualquer situação. Mas sendo assim, quando podemos confiar nos nossos instintos e quando temos de ter cuidado com eles? Educando-os e controlando-os o mais e o melhor possível! Assim como podemos aprender a pensar lógica e deliberadamente, também podemos aprender a fazer melhores avaliações instantâneas. Necessitamos formar, controlar e educar as nossas reacções inconscientes.
O poder de saber decidir com eficácia, nos segundos iniciais, não é um dom mágico de algumas pessoas beneficiadas pela sorte.
É uma capacidade, que pode ser desenvolvida para nosso benefício. Temos para isso de conhecer e perceber bem o nosso comportamento.
Nas relações entre pessoas, existem dois estados possíveis.
A supremacia do sentimento positivo, em que as emoções positivas ultrapassam as negativas. Ou a supremacia do sentimento negativo, em que mesmo uma coisa neutra pode ser vista como negativa.
Por fim, importa saber retirar conclusões acerca do impacto de todo este conhecimento no exercício da Liderança.
Quem lidera pessoas e equipas, não deve julgar-se capaz de, num espaço curto de tempo, alterar o que levou anos a ser adquirido. Atitudes e comportamentos egoístas, não se modificam de um momento para o outro. Personalidades incapazes de lidarem com a frustração (sempre contida no insucesso) não se mobilizam, simplesmente porque quem lidera lhes identifica essa dificuldade.
Pelo contrário, resistem a admiti-lo, preferem lutar contra essa ideia, tentando por diversas vias que, havendo um responsável pelo insucesso, não sejam eles.
Formar e treinar pessoas e equipas, através de uma liderança inspiradora e mobilizadora, requer tempo, reflexão, avanços e recuos, visão estratégica quanto ao que se pretende alcançar a curto, médio e longo prazo.
Sempre com ideias claras quanto ao facto de, dever ser na área comportamental que as grandes transformações devem ocorrer.
Auto-estima, auto-conhecimento e auto-preparação, são as chaves formativas que, quem lidera pessoas e equipas, necessita saber utilizar ao serviço da formação daqueles a quem se dirigem.
Importantes para os formandos, mas indispensáveis também para quem lidera.
Não existe nada pior do que a presença, no acto formativo, de um líder mal consigo próprio ou incapaz de se desprender dos seus problemas pessoais ao serviço daqueles que dirige.
Servir, mais que servir-se. Eis a responsabilidade de quem lidera.

PORTO INTEGRA REDE MUNDIAL DE CIDADES CRIATIVAS

A cidade do Porto foi o cenário para a primeira reunião do «Annual Creative Industries Workshop» (CIW2010), cujo objectivo é o de reunir cidades com experiência nos sectores media e audiovisual e formar uma rede mundial para dinamizar as indústrias criativas.
O encontro reuniu entidades como a ADDICT – Agência para o Desenvolvimento das Indústrias Criativas, UTAustin, no Texas, Estados Unidos, South West Screen, em Bristol, Reino Unido, Universidade Católica Portuguesa (UCP) e Universidade do Porto (UP). Outros envolvidos são Hungria, Polónia, Moçambique, Israel, Austrália, Brasil e Marrocos.
Economicamente, pretende-se estimular a criação de empresas relacionadas com as indústrias criativas e audiovisual. E foram dados exemplos: anualmente são investidos 505 milhões de dólares no Texas nas indústrias criativas, acrescendo isenção de impostos na indústria audiovisual. Em Bristol, as indústrias criativas representam oito por cento do volume de negócios, que empregam dois milhões de pessoas.

Empreendedorismo Social - "Uma Oportunidade num Desafio"

Facilmente se associam os conceitos de “empreendedor” e de “empreendedorismo” às ideias de Negócio, Criação de Valor, Inovação, Oportunidade e Sucesso.
O empreendedorismo social, além das características apresentadas, distingue-se pelo seu objectivo principal de actuação que se baseia na maximização do capital social.
Princípios básicos como a luta contra a pobreza e a exclusão social, a inserção socioprofissional, a criação de emprego e o desenvolvimento local e sustentável são os motores desta filosofia.
O recurso a diversos factores como ferramentas tecnológicas, o envolvimento de parceiros (desde a esfera política à esfera empresarial local, nacional e internacional), a participação da população, a criatividade, o pensamento “Pensar Global, Agir Local”e a gestão participativa, sempre na perspectiva da optimização de recursos e de processos de produção mais eficientes, são agentes de extrema relevância que contribuem para o sucesso das iniciativas e projectos.
Surge assim o exemplo e a certeza de que esta será a forma de intervenção social que as empresas deverão adoptar como forma de ampliar os seus horizontes para novos negócios, muito além da postura mais tradicional, em que as oportunidades do mercado de trabalho, as oportunidades de processos de produção e produtos, as oportunidades de participação, as oportunidades de gestão e os novos compromissos e responsabilidades com as questões ambientais, sociais e de bem-estar ditam as regras do jogo.
O grande desafio prende-se com a criação de novos paradigmas capazes de garantir a sobrevivência de todos, da Humanidade, da Natureza e dos Negócios.
Existem oportunidades de negócio que beneficiam empresários, governantes, consumidores e sociedade em geral. É este factor diferenciador, este acreditar, esta garra e sentimento de oportunidade que distingue as Organizações de e com FUTURO. Organizações visionárias, com capacidade de antever oportunidades, com modelos de negócio onde todos ganham -“win-win” - com capacidades para sobreviver no mercado.

O Grupo Nueva* é uma holding que actua na América Latina nos sectores de produtos florestais sustentáveis, sistemas de abastecimento de água e materiais leves de construção.
Uma crise económica mundial e a situação da empresa, ameaçada pela falência, foram o ponto de partida para a mudança. O primeiro passo foi a promoção de um concurso de ideias entre funcionários, do qual surgiu a ideia de apostar num programa de vendas móveis – “AMANCO de Vendas Móveis”.
Começaram por abastecer dois camiões com produtos da empresa e fazer o transporte dos materiais às pequenas lojas de material hidráulico e de construção (PME’s locais) das áreas mais pobres de Buenos Aires. Assim, foi possível oferecer aos clientes mais de 50 produtos diferentes e a possibilidade de comprar, facturar e entregar os produtos numa única transacção.
Com este projecto foi possível:
- Levar quantidades limitadas de produtos a clientes mais pequenos (sem necessidade de ter stock de material);
- Aumentar a proximidade entre produtos e clientes;
- Receber os pagamentos na hora e em dinheiro (sem existência de intermediários e a um preço justo);
- Duplicar o número de clientes fixos de acessórios hidráulicos;
- Aumentar a frota de camiões afectos à iniciativa para dar resposta aos pedidos que, entretanto, aumentaram consideravelmente;
- Evitar a falência da empresa com a iniciativa;
- Desenvolver relações com pequenos fornecedores locais e com uma ONG sem fins lucrativos – a Habitat para a Humanidade – que constrói casas com a ajuda de futuros moradores e depois as vende sem qualquer lucro e mediante empréstimos sem juros (A AMANCO fornece materiais à Habitat a um custo competitivo, passou a servir uma nova linha de clientes, aumentou as vendas e criou novos mercados);
- Vender produtos à ONG e contribuir para ajudar os pobres.
As Vendas Móveis passaram a representar cerca de 15% das vendas totais da AMANCO Argentina e 40% da sua receita.

É essencial assumir esta abordagem na gestão, que consiste em:
- centrar as energias para as actividades de negócio que contribuam para o desenvolvimento da Humanidade (criar valor para o accionista e agir com responsabilidade);
- aumentar e melhorar a oferta de bens e serviços, para um número cada vez maior de pessoas, a preços compatíveis com as suas possibilidades económicas;
- partilhar as preocupações públicas, como as questões da pobreza, do ambiente, das alterações demográficas e da globalização e contribuir para a sua resolução;
- aumentar os lucros para as empresas, os benefícios significativos para a sociedade e o reconhecimento público do bem que as empresas podem criar.

*In "Negócios com Inclusão Social - Guia prático para as Empresas" WBCSD

Portal Consultor Autárquico é relançado em 2011

Vítor Oliveira é um empreendedor que desde muito jovem começou a desenvolver os seus projectos empresariais. A verdade é que nem sempre obteve os resultados inicialmente esperados, mas o entusiasmo e a capacidade de adaptação fazem com que este empresário não desista.

Vitor Manuel dos Santos Oliveira, 45 anos é actualmente o Director Geral da Ginfoplan, uma empresa de consultoria informática, especializada em soluções integradas de sistemas de informação.
Com apenas sete anos de idade vendia aos vizinhos rifas para poder ganhar o seu próprio dinheiro. “As pessoas achavam graça e compravam as rifas. Paguei sempre os prémios, mas ainda assim, metade do resultado da venda era para mim” diz-nos a sorrir quando recorda esse episódio da sua vida.
Aos catorze anos comercializava artigos usados da família e dos vizinhos na feira da Vandoma. “Não queria pedir dinheiro aos meus pais, gostava de ser autónomo. Aos dezoito fui para o Alentejo trabalhar na apanha da Fruta”.
Mas nem sempre as coisas funcionam como Vitor Oliveira idealiza e projecta. Exemplo disso é o Portal do Consultor Autárquico.
“Já há algum tempo vinha a pensar como criar um negócio em que ganhasse algum dinheiro mas que ao mesmo tempo não necessitasse de trabalhar muito. Isto para quem está habituado a trabalhar muito para ganhar pouco, podem querer, seria um grande feito.”
O amadurecimento desta ideia levou-o a decidir criar um portal (as tecnologias de informação era uma área em que detinha bastante conhecimento e experiência) com toda a informação legal, classificada e pesquisável para os Presidentes de Junta de Freguesia. Conhecia bastante bem a realidade e as dificuldades das Juntas de Freguesia uma vez que o seu pai exerceu durante alguns anos essa função.
A percepção de que era uma boa ideia ficou mais reforçada, quando, num período de auscultação de vários Presidentes de Junta, obteve respostas muito positivas e grande incentivo a que o fizesse.
Agora era necessário passar da ideia para a prática e era altura de construir um modelo de negócio suporte ao projecto.
Tendo como ideia base auxiliar o autarca na consulta das leis, o portal deveria ir mais além e servir também como auxiliar à gestão da autarquia.
Com estes dois objectivos principais ficaram definidas as seguintes componentes para o portal:
• Legislação – área com o arquivo de toda a legislação pertinente à gestão de uma autarquia. Nesta área o autarca poderia pesquisar através de um classificador ou por pesquisa livre toda a legislação, acórdãos e pareceres.
• Consultório técnico – área reservada à colocação de questões legais ou de gestão com pareceres jurídicos não vinculativos dados pelos nossos assessores.
• Fornecedores de interesse – Lista de fornecedores classificada por tipos de fornecimento.
• Hiperligações de interesse – Lista exaustiva de sites de consulta frequente pelas autarquias.
• Histórias de sucesso – área com a explicação de actividades com sucesso implementadas por juntas de freguesia. Os artigos teriam de ser no formato “estudo de caso” e não só de notícias.
Com a estrutura do portal definida era necessário começar a operacionalizar o projecto (criar o Portal e actualizar os dados). Vítor Oliveira decidiu que o portal devia ser desenvolvido por uma empresa especialista desta área, embora na sua própria empresa dispusesse de know how para o fazer.
A manutenção dos conteúdos e a obtenção da informação legislativa foi assegurada por um administrativo tendo sido realizado também um acordo com dois juristas para a disponibilização de aconselhamento jurídico.
O negócio subjacente ao portal seria a disponibilização de conteúdos pagos. O portal foi desenhado para ter duas áreas: a área pública e a área privada. A área privada permitiria ao autarca a colocação de questões e a consulta de legislação mais recente. Todo o restante conteúdo era de consulta pública. O acesso a área privada estava assente numa subscrição que teria um custo de 300 Euros anual.
O lançamento do Portal foi realizado através de uma conferência de imprensa em que a apresentação do produto foi realizada pelo presidente da Junta de Freguesia de Santa Cristina do Couto, Jorge Gomes, tendo sido esta Instituição o primeiro subscritor (cliente) do Portal.
O sucesso no lançamento foi grande tendo mesmo alcançado uma cobertura nacional através de diferentes órgãos de Comunicação Social.
A partir deste momento estava na hora de trabalhar o mercado para a angariação de novas subscrições. Aí começaram as dificuldades. As Juntas de Freguesia contactadas, embora demonstrassem sempre receptividade à ideia, por um ou outro motivo iam adiando a decisão.
Nesta altura Vítor Oliveira tomou consciência que para obter os resultados que pretendia inicialmente teria que se envolver directamente no projecto, situação que além de não estar prevista inicialmente, também não era compatível com as responsabilidades profissionais da altura.
O desenvolvimento do projecto com vista à realização dos objectivos comerciais previstos, ou seja um retorno financeiro de 30.000 euros ano, era necessário introduzir alguns ajustes ou alterar mesmo todo o conceito de negócio.
Vitor Oliveira identificava dois caminhos distintos:
• Continuar com o modelo de negócio (subscrição e publicidade de banner) e assim seria necessário contratar um vendedor com conhecimento pessoal do mercado; Reformular a imagem e funcionalidade do portal, tornando-o mais apelativo na consulta das leis e o reforço da componente notícia que, não sendo um dos objectivos principais do portal, poderia ser um componente potenciador de acessos. Este caminho continha pelo menos dois pontos frágeis: encontrar a pessoa ideal para vendedor e o aumento do investimento na reformulação do portal.

• Reformular o próprio modelo de negócio, deixando de ter uma base de conteúdos pagos, onde a receita era resultado única e exclusivamente de publicidade no Portal. Esta alternativa obrigava à alteração do portal, tornando-o mais colaborativo com a actualização dos conteúdos a cargo dos próprios utilizadores (com monitorização da Ginfoplan).
“Neste impasse comercial, decidi que era melhor deixar ficar o projecto como estava, ficando no entanto a serem actualizados os conteúdos sobre a legislação, fornecedores de interesse e artigos técnicos sobre o Pocal. Ficou igualmente em funcionamento a newsletter com cerca de 50 subscritores, a maioria inscrito nos primeiros dias de lançamento do portal.”

Planos para o Futuro
Terá Vitor Oliveira desistido do Portal - Consultor Autárquico? “Um portal de auxílio à gestão autárquica continua a ser uma boa ideia, a necessidade de concentração de informação relevante, conjugado com a melhoria dos processos de pesquisa será crucial para o futuro na utilização da internet. “
A reformulação do Portal foi realizada com recurso a um aluno da Escola Profissional do Centro Juvenil de Campanhã que como projecto da Prova de aptidão Profissional apresentou o novo “Consultor Autárquico” agora tendo como público-alvo os funcionários das diferentes Juntas de Freguesia do nosso país.
O relançamento do Portal está previsto para Janeiro de 2011.
“ É com convicção que julgo ser ainda possível recuperar o “Consultor Autárquico” e a médio prazo vir a ter algum retorno financeiro com ele”, finaliza este Empreendedor.

Análise - António Costa "Empenho pessoal e venda são factores imprescindíveis ao sucesso de um negócio"

O Vítor Oliveira é um excelente exemplo do denominado “empreendedor nato”, algo que agora se tenta ensinar e incentivar nas escolas desde muito cedo, que se caracteriza pela grande vontade de fazer coisas por si mesmo e por um grande empenho pessoal.
A ideia do Portal do Consultor Autárquico parece ter sido desenvolvida e suportada em princípios muito racionais e válidos, pois:
• Detectou uma necessidade;
• Validou com alguns potenciais clientes alvo que o incentivaram;
• Construiu um bom produto,
e avançou com o lançamento deste negócio. Contrariamente ao expectável, muito cedo constatou uma dura realidade:
• Identificar e satisfazer uma necessidade, não é condição de per si que garanta o êxito de um negócio;
• Os clientes alvo “mentem”, ou seja, reagem muitas vezes de forma distinta quando são abordados numa situação hipotética e depois perante a situação real;
• Um produto só é um sucesso quando vende e permite alcançar os objectivos previstos (neste caso ganhar algum dinheiro com pouco esforço).
Neste contexto podemos apontar como principais motivos do insucesso deste projecto: o Vítor não se ter empenhado pessoalmente na sua concretização (algo que foi factor diferenciador nos seus outros “empreendimentos”) ou não ter conseguido alguém que o substituísse de forma adequada, e não existir a implementação de uma adequada acção de vendas.
Conhecendo somente o que está descrito na apresentação deste caso, acredito que com a reformulação que o serviço está a sofrer e um plano de marketing e comercial agressivo que passe por:
• Identificar das 4260 freguesias aquelas que poderão ter mais capacidade de tirar proveito do portal e suportar um custo mensal apresentado;
• Agendar e visitar cada uma delas com sessão de demonstração (podem ser agrupadas obviamente);
• Estabelecer uma política de preço ajustada (com um período de teste gratuito);
o projecto ainda pode estar “condenado ao sucesso”.
Um cenário potencialmente vantajoso passaria também pela cooperação com um sócio que lhe apresente valor acrescentado, quer do ponto de vista da manutenção do serviço que consumirá muitos recursos (custos fixos garantidos), quer da sua comercialização.
Termino olhando para uma bola de cristal que me dá a visualizar esta mesma rubrica, num futuro não muito longínquo, onde se assiste novamente à apresentação deste caso como exemplo de como o Vítor, com o seu empenho pessoal, conseguiu dar a volta a um negócio que tardava a implementar-se.

Pedro Norton de Matos criou a My Change e a Gingko

VE - Durante a sua carreira profissional como executivo sempre esteve ligado a grandes empresas Multinacionais. Segundo a sua experiência, estas empresas promovem as condições para que se desenvolva o intraempreendedorismo?
PNdM - Depende das empresas e qual cultura vigente . Em alguns casos, nos momentos de retracção de mercado a cultura transformava-se e tornava-se mais conservadora e a versa ao risco...

VE - Ao fim de 15 anos de uma carreira internacional como alto executivo em empresas da área de tecnologia decidiu dar uma volta de 180º a sua vida. Pode explicar-nos o que esteve na base dessa Mudança?
PNdM - Um problema de saúde, que felizmente não deixou sequelas , foi o detonador para a mudança operada
Contudo, no intimo essa vontade de mudar já lá estava....e com o episódio de saude acelerou-se...

VE - Neste momento dedica-se a dois projectos empreendedores – My Change e Gingko. Acredita que a vasta experiencia profissional foi uma vantagem aquando da criação das suas empresas?
PNdM - Indiscutivelmente que sim, embora o estádio de start-up e a inexistência de estruturas de suporte semelhantes às grandes empresas me tivessem obrigado a reajustar o dia a dia em que passei a ter que ser muito mais auto-suficiente.
Foi mais fácil na Mychange pois trata-se de uma actividade de consultoria em que o capital intelectual impera e onde o vasto network profissional constituiu uma vantagem imediata

VE - Em que mercados actua e que conceito esta na base das duas empresas?
PNdM - O denominador comum aos dois projectos são as Pessoas. A Mychange mais na componente organizacional onde nos posicionamos como consultores dos Conselhos de Administração na vertente capital humano, e a Gingko na área individual da Saúde e Bem Estar, incluindo a edição de uma revista cuja linha editorial privilegia os equilíbrios Pessoal, Profissional e Ambiental

VE- Assistimos a uma mudança de valores na sociedade Portuguesa. Cada vez mais existe a preocupação com a adopção de estilos de vida mais saudáveis e com o culto do corpo. Em que medida a crise económica que vivemos actualmente pode contrariar esta tendência?
PNdM - Não são nada incompatíveis e até diria que a crise pode acelerar mudanças comportamentais
A adopção de um estilo de vida saudável é uma opção em aberto para qualquer um de nós e não passa forçosamente por um acréscimo orçamental. É possível fazer-se muito mais nesse domínio com menos recursos financeiros...
Caminhar todos os dias é grátis e respirar melhor também! Na alimentação, um mesmo orçamento pode levar-nos a fazer escolhas mais ou menos saudáveis e a teoria todos a conhecemos...
Não se deixar envolver na lógica do hiperconsumo frenético e supérfluo, poderá inclusive libertar meios para uns “luxos” wellness..

VE - No caso da Gingko tem um serviço destinado as empresas “Corporate Welness”. É possível estabelecer uma relação entre o bem-estar físico e emocional e níveis de produtividade de colaboradores nas empresas?
PNdM - Essa relação está bem demonstrada e a correlação é positiva
Inúmeros estudos independentes comprovam essa relação causa e efeito, sobretudo a partir de práticas regulares, e inclusive demonstram a equação de retorno económico e financeiro. Menos baixas por motivos saúde física e psicológica e uma maior disponibilidade para enfrentar as rotinas diárias são alguns dos aspectos evidenciados
O “presenteismo “ que é um conceito mais frequente que o absentismo, diminui drasticamente. Trata-se dos colaboradores que estão na empresa fisicamente, mas a sua energia e força mental não está lá....

VE - Qual tem sido a aderência das empresas Portuguesas a este serviço?
PNdM - É já uma prática corrente em muitas empresas. Quando não proporcionam esse serviço dentro da empresa, incentivam e promovem actividades externas. Muitas empresas, co-financiam actividades de apoio ao colaborador na área wellness (ginástica, apoio psicológico , coaching , rastreios de saúde , voluntariado organizado, etc )
Estes aspectos, para muitos colaboradores são essenciais e constituem o chamado “salário emocional “

VE - A My Change actua como facilitador da mudança Organizacional. Tendo em conta os momentos actuais que as empresas atravessam actualmente, qual a proposta de valor que a vossa empresa oferece aos seus clientes?
PNdM - A gestão da mudança é necessária em qualquer enquadramento económico. Em períodos de expansão por umas razões e em períodos de abrandamento por outras
São inúmeras as ferramentas e metodologias de intervenção, mas há um denominador comum a todas elas. Com efeito três conceitos estão sempre presentes: Alinhar as pessoas com os objectivos estratégicos; Mobilizar as pessoas para a acção e concretização dos objectivos; e Envolver os colaboradores para que compreendam e interiorizem as mudanças comportamentais necessárias.

VE - Como Classificaria o balanço da actividade desenvolvida pela My Change, desde a sua criação?
PNdM - As minhas sócias e eu, assim como a nossa equipa de colaboradores, fazemos um balanço muito positivo.
Com a confiança de inúmeros clientes/parceiros, orgulhamo-nos de ter uma vasta carteira de referencias em diferentes sectores de actividade. Um importante indicador é o facto de na grande maioria das empresas em que estamos, somos parceiros em mais do que um projecto. E como não há dois projectos iguais no nosso portfolio, a riqueza das intervenções é muito gratificante
Outra “medalha” que nos colocamos, é constituída pelo reconhecimento do impacto tangível positivo que obtemos em muitos projectos

VE - Em ambos os projectos conta com o poio de sócios. O trabalho em equipa fomenta e promove o empreendedorismo e a Inovação?
PNdM - Sem duvida que sim. Uma característica comum aos doi projectos é que se tratam de operações de “boutiques especializadas “ em que por opção não queremos um modelo escalável à grande dimensão. Assim, ganhamos em flexibilidade, agilidade e rapidez
Não queremos perder tais atributos. Eles dão-nos as condições para inovar e empreender

VE - O que vislumbra no futuro para estes projectos?
PNdM - Ambos os projectos estão consolidados. Em termos pessoais são projectos de Paixão e os outros sócios são também apaixonados, pelo que o futuro só pode ser risonho...

VE - Sabemos que também é um dos principais promotores do “Green Festival”, evento que promove a sustentabilidade. Como surgiu esta ideia?
PNdM - Inspirei-me no modelo Americano e resolvi fazer-lhe algumas modificações, nomeadamente alargando-o ao mundo das grandes empresas. No fundo conciliar o público-alvo dos cidadãos em geral com o das empresas.
Depois convidei importantes parceiros, para em conjunto desenvolver o conceito
A terceira edição vem confirmar as anteriores e consolidar essa combinação feliz. De facto, o movimento e filosofia subjacente, é transversal a toda a sociedade e escalões etários
É já o evento de referência em Portugal e assume-se como uma plataforma e um fórum de partilha de experiencias e melhores práticas
Apelamos a que cada um faça parte deste movimento e que faça a diferença por mais pequeno que seja o seu gesto...
Sem fundamentalismos ou paternalismos, e como plataforma de inclusão, damos espaço a apresentação de inúmeros projectos sociais e ambientais

VE - Acredita que os princípios da sustentabilidade podem ser aplicados nas pequenas e micro empresas?
PNdM - Como referi é transversal a toda a sociedade e cada um individualmente pode fazer a diferença. Unidos em comunidades, o impacto visível é ainda maior

VE - É frequente ouvir-se afirmar que os níveis de empreendedorismo em Portugal são baixos. Que medidas poderiam ser tomadas para que se verificasse uma mudança nesta situação?
PNdM - É um tema sobretudo cultural. Á saída das universidades na Europa ou EUA , os recem licenciados dão respostas diametralmente opostas . Na Europa querem o emprego fixo e estável (que já não existe) e a almofada da Segurança Social. Nos EUA querem criar uma empresa e sabem que poderão ter alguns falhanços até acertarem no modelo de negócio...

VE - Que conselhos daria aos empreendedores de Portugal, neste momento?
PNdM - Levem os vossos sonhos e projectos avante. Preparem-se para uma travessia do deserto ...e sejam perseverantes !
Estabeleçam contacto com quem já empreendeu e criem redes de suporte
Quanto aos planos de negócio, cortem pela metade o plano inicial de retorno e vejam se funciona. Se funcionar, avancem!

Candidaturas à 2ª Edição do Prémio Inovação e Empreendedorismo encerram dia 15

O prazo para a entrega dos projectos para a 2ª edição do "Prémio Inovação e Empreendedorismo termina no dia 15.

A esta iniciativa promovida pela Associação Empresarial da Região de Visão podem concorrer candidatos com mais de 18 anos, individualmente ou em grupo, e empresas constituidas há menos de três anos e com facturação média inferior a 100 mil euros nesse periodp.

Para participarem, os candidatos devem apresentar projectos inovadores com aplicabilidade empresarial em qualquer área da actividade económica.

O regulamento e a ficha de candidatura estão disponíveis em www.airv.pt