Ambidata possui taxa de Fedilização superior a 95%

A Ambidata® é uma empresa que dedica a sua actividade a duas áreas distintas, mas complementares Software e Ambiente.
Na sua unidade de Software, cria, desenvolve, implementa e mantém soluções de laboratório digital para três áreas: Laboratórios de Ensaios, Empresas de gestão analítica e Laboratórios de Anatomia Patológica.
Na área de ambiente a Ambidata® pretende fornecer soluções específicas de tratamento de água aos seus clientes, assumindo a responsabilidade integral do processo de tratamento de água, desde a fase de diagnóstico do problema e concepção da solução até à fase de implementação do processo de tratamento de água, arranque e assistência técnica periódica.
Actualmente o Sistema de Gestão de IDI (Investigação, Desenvolvimento e Inovação) da Ambidata é certificado, segundo a norma NP 4457:2007, sendo a Ambidata® a 12ª empresa a nível nacional a ser certificada por esta norma e a primeira no sector das Tecnologias da Informação a esta certificação soma-se a obtida no final de 2007, segundo a norma ISO 9001:2008.
As principais vantagens da implementação da gestão inovação (NP 4457:2007) apontadas pelos responsáveis da empresa são: capacidade de gerir o conhecimento interno; aumentar a percepção global do que é inovar; inovar em áreas que não apenas o produto mas também ao nível organizacional, marketing e processo; melhorar o processo de concepção e desenvolvimento; maior sistematização das actividades; melhorar a imagem para o exterior; retorno investimento é medido em conhecimento, inovação e negócio.
Juntamente com as certificações, deve ser salientado que a Ambidata® é líder de mercado em Portugal no fornecimento de soluções digitais para laboratórios de ensaios, pertence à “Rede PME Inovação da COTEC”, tem as suas marcas e software registadas e adere a diversos programas a nível nacional como o “Compre o que é Nosso” e o “Clube PME Internacional”.
Actualmente com um volume de facturação superior a 500 mil euros é líder no mercado nacional.

Origem
Esta empresa foi criada em 1999 com apenas dois colaboradores O seu sócio fundador, Paulo Rego (Eng.º Químico), com uma larga experiência numa empresa internacional ligada ao sector do tratamento de águas, detectou que no mercado nacional não existia nenhum produto de software especifico para a área da gestão e controlo dos resultados analíticos da qualidade da água. Foi perante esta constatação, que quando saiu dessa empresa, e pela verificação que haveria um nicho de mercado por explorar que decidiu criar uma empresa para desenvolver uma solução nesta área.
Num primeiro momento, em colaboração com um colega que mais tarde viria a tornar-se também sócio (Pedro Coutinho, Eng.º Informático), iniciou-se o desenvolvimento de uma solução de software que tem vindo a crescer ao longo destes últimos 10 anos tornando-se a aplicação principal o LabWay-LIMS®.
Com 2 sócios principais que depois de vários anos a trabalhar em empresas nacionais e internacionais, decidem que é chegada a hora de tornar os seus sonhos e ambições em algo mais palpável.
Passaram à prática criando uma empresa que fosse capaz de juntar tudo o que de bom faziam nas empresas onde estavam a trabalhar, mas em simultâneo colocaram em prática algumas das suas ideias de gestão e organização que não eram exequíveis nos locais onde estavam a trabalhar.
No início a Ambidata® tinha dois departamentos; a Unidade de Ambiente e a Unidade de Software, sendo que nos primeiros 3 anos a Unidade de Software teve apenas a actividade de criação e desenvolvimento das soluções de software que apresentam hoje no mercado. Nesta altura a Unidade de Ambiente foi claramente o motor que permitiu colocar a empresa a funcionar e que gerava os proveitos necessários para financiar a Unidade de Software que estava ainda em fase embrionária.

Mercado
Hoje a Ambidata® trabalha com mais de 100 clientes em 4 países diferentes (Portugal; Angola; Espanha e Cabo Verde) estão presentes em feiras internacionais a competir com os concorrentes mundiais.

Volume de Negócios
Nos últimos 3 anos o Volume de negócios da Ambidata foi aproximadamente de 450 mil euros em 2006, 540 mil euros em 2007, 465 mil euros em 2008 e 501 mil euros em 2009.

Factores Diferenciação
Os responsáveis da Ambidata® apontam como principal factor diferenciador o enfoque na realidade de cada cliente e a concentração exclusiva neste nicho de mercado. Cada Cliente é visto como projecto único e onde todos os seus processos e procedimentos são analisados exaustivamente para se identificar uma forma de os optimizar e adequar a uma realidade digital. Para isso a Ambidata® possui uma equipa pluridisciplinar (Química e Biologia, Ambiente, Informática e Sistemas, Marketing, Multimédia, Electrotecnia e Qualidade) e altamente qualificada (Mestres, Engenheiros e Doutores nas mais variadas áreas ligadas ao Negócio dos Laboratórios) que permite apresentar a cada cliente os recursos mais adequados em cada fase de implementação.

Factores Sucesso
Como factores de sucesso são apontados a excelência e qualificação da equipa, a concentração da actividade no nicho de negócio, aliada a uma obsessão pela inovação que contagia os clientes abertos a um processo de implementação das soluções baseadas em melhoria continua.

Processo de Internacionalização
Tendo a Ambidata® a característica muito particular de estar orientada para um “nicho de nicho” de negócio, que são os laboratórios de análises, desde muito cedo compreendeu que o seu mercado tinha de ser global e não nacional. Desde os primeiros momentos que as suas soluções foram desenvolvidas para 3 línguas base o Português, o Espanhol e o Inglês. Mas sabiam que era necessário criar experiência nacional antes de iniciar o processo de internacionalização.
Em 2007 com a abertura do escritório na Coruña iniciam o processo de internacionalização. Os dois primeiros anos foram de estudo e preparação do mercado culminando em 2008 com a abertura do escritório em Madrid e o desenvolvimento de actividade comercial. Além de estar em Espanha foram também aos Estados Unidos, Chicago, a uma das maiores feiras mundiais da área dos laboratórios – Pittcon, para analisar os concorrentes internacionais e o estado a arte dos laboratórios de outros países.
Neste momento têm 5 clientes e uma parceria em Espanha que representou em 2009 um volume de facturação de cerca de 7%.
Além do mercado espanhol possuem também clientes em Angola e Cabo Verde onde mesmo sem desenvolver um trabalho comercial muito intenso, e devido ao reconhecimento nacional da Ambidata® e a ligação de Portugal com estes PALOP conseguiram iniciar projectos, representando a totalidade do mercado internacional 9% da facturação.

Apoios à Internacionalização
Numa fase inicial os estímulos foram apenas pessoais baseados na noção que a Ambidata® tem de que o mercado deve ser Global e não nacional. Depois disso a Ambidata® desenvolveu um projecto de internacionalização que submeteu para apoio do QREN. Os fundos neste processo, foram importantes mas não determinantes. Os responsáveis da empresa afirmam que este objectivo seria concretizado de qualquer forma, a grande vantagem é que permitiu ter uma maior velocidade na sua concretização.

Fidelização Mercado
Em Portugal têm uma taxa de fidelização superior a 95%. Apenas os clientes que por razões de conjuntura deixam de prestar serviços deixaram de ser clientes. Têm uma taxa de satisfação de clientes muito elevada devido á concentração nas necessidades dos seus clientes. A Ambidata® tem neste momento uma quota de mercado em Portugal superior a 80% para os clientes que possuem sistemas digitais.
Desde muito cedo que todas as suas marcas foram registadas a nível nacional e internacional: Ambidata®; LabWay-LIMS®, LabWay-Aqua® e CitoPro®.
 
Aposta Recursos Humanos
A Ambidata® incentiva todos os seus colaboradores a fazerem formação contínua, seja em certificações, obtenções de Mestrado, Pós-Graduações ou Doutoramentos. Os responsáveis da empresa querem que todos estejam sempre a aprender, tendo uma equipa pequena, a formação é a ferramenta que permite um elevado nível de competências técnicas e pessoais. As necessidades de formação são sempre analisadas durante o processo de avaliação pessoal e de desempenho de forma que a empresa possa durante o ano fornecer as condições necessárias a que cada colaborador atinja os seus objectivos.
Um dos aspectos que mais distingue esta empresa é a obsessão pela visão de futuro e pela comunicação organizativa, reconhecem-se como uma empresa de organização horizontal, não existindo qualquer tipo de hierarquização entre os diversos colaboradores. A informação está disponível e acessível a todos os colaboradores não existindo filtros.

Qual o melhor Investimento? A própria empresa.
Nos últimos 10 anos, em média, 70% dos lucros foram sempre investidos na empresa, para a capitalizar, de forma, a possibilitar a definição de objectivos cada vez mais ambiciosos.
A Ambidata® desenvolveu um sistema interno que permite captar, registar e acompanhar as ideias e sugestões de todos os colaboradores, demonstrando uma apetência pela inovação inata. Defendem contudo que a inovação só faz sentido se for com o objectivo de resolver problemas reais em situação reais. Por isso estão focalizados no cliente e nas suas necessidades.

Estratégia
A Ambidata® tem um documento interno que define objectivos estratégicos globais da empresa até 2020, realizado em conjunto com a envolvência de todos colaboradores. O importante para a Ambidata® é criar recursos para que seja capaz de atingir essas metas, não perdendo o enfoque no que realmente interessa que é a equipa, os clientes e os parceiros no negócio.

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Análise António Costa - "O segredo está ...na Paixão"

O caso de sucesso sinteticamente relatado da Ambidata, permite reflectir sobre quais os aspectos que normalmente são relevantes ao sucesso de uma ideia ou projecto e que deveriam ser devidamente ponderados pelos empresários.
O primeiro ponto a destacar está associado à própria génese da empresa: suportou-se numa necessidade real do mercado “não existia nenhum produto de software específico para a área de gestão e controlo dos resultados analíticos da qualidade da água”; na existência de um segmento de mercado passível de ser identificado, abordado e com dimensão para gerar negócio e, felizmente, não num falso feeling ou seguidismo de moda muito vezes retratado em frases do tipo “… o que está/vai estar a dar”.
Sendo a detecção duma necessidade um aspecto relevante, só de per si não é suficiente, o que evidencia o aspecto seguinte: desenvolvimento do produto adequado à satisfação da necessidade de cada cliente. Em áreas de negócio suportadas no serviço, cada cliente é único, pelo que perceber e conseguir adaptar-se continuamente a essa singularidade é mais uma etapa vencida na corrida de fundo que é a continuidade de um negócio.
Esta capacidade releva-nos a fase seguinte que é identificada pela Ambidata como um factor de sucesso: a obsessão pela inovação. Reconhecer e conseguir implementar processos de melhoria contínua ou de evolução disruptiva é o principal meio de diferenciar, assegurar mais, melhor e estar sempre um passo à frente da concorrência.
Esta filosofia e prática inovação contínua evidencia a máxima de que as empresas são as pessoas, o seu conhecimento agrupado e a sua motivação e que os líderes da Ambidata estão a gerir de formar exemplar.
Estar na frente é também uma filosofia que, quando se avança para o desenvolvimento de um projecto e criação de empresa, é crucial definir: dar passos pequenos e seguros mas, em simultâneo, pensar em grande (o que é bem diferente de criar algo grande ou megalómeno: grandes instalações, muitos empregados, muita e da melhor “maquinaria”, etc.). E este pensamento parece ter sido condutor da estratégia seguida pelos dois sócios fundadores da Ambidata, pois foram capazes de se transformar numa pequena mas ágil e empresa internacional.
Este exemplo de sucesso da Ambidata, permite também demonstrar que fazer as coisas “by the book”, também é uma forma muito eficaz de se conseguir alcançar os objectivos, desde que, e este será o último e provavelmente o mais importante ponto a referir, se consiga a implicação de todos os colaboradores no desenvolvimento e comunhão da enorme paixão que os sócios demonstram pela empresa de todos.

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Fernando Leite, Administrador Delegado da LIPOR - "Dispomos de "Know-How" que nos confere uma dimensão Internacional".

Depois de vinte sete anos a tratar dos resíduos de aproximadamente 12% da população portuguesa, vale a pena fazer uma retrospectiva e entender como a Organização se transformou podendo hoje ser equiparada às melhores organizações do género existentes na Europa.

O crescimento demográfico bem como as alterações no modo de vida e de comportamentos sociais verificados na década de 70 originaram uma acumulação de resíduos sem o destino final adequado.
Desde eras longínquas compete às Câmaras a preservação da salubridade, assegurar o asseio e a limpeza das Cidades, viam-se agora confrontadas com a falta de soluções adequadas.
Assim e na busca de uma solução única para problemas comuns, cinco municípios da área metropolitana do Porto decidiram criar a 12 de Novembro de 1982 a LIPOR, como Associação de Municípios constituída por Espinho, Gondomar, Maia, Porto e Valongo.
Nascia assim uma entidade que se destacaria pela inovação e pioneirismos na área de tratamento de resíduos a nível nacional e Internacional.


VE – Quais foram as primeiras medidas de cooperação municipal levadas a cabo pela LIPOR aquando da sua constituição?

FL - A cooperação intermunicipal, no já longínquo ano de 1982, era incomum, mas como a nossa tarefa era hercúlea, houve que congregar esforços, apelando-se – na altura – ao Município mais desenvolvido, no caso o Porto. Assim tivemos uma cooperação especial daquele Município, que nos permitiu começar Acções de Formação para Técnicos Municipais, participação de Técnicos em Congressos e Visitas Técnicas e a realização dos primeiros Estudos sobre a situação de base na Região quanto aos resíduos.

VE – Sabemos que hoje a LIPOR é uma referência a nível Nacional e até Internacional na área de tratamento de resíduos: Dada a pesada herança que recebeu aquando da sua constituição, pode dizer-nos qual foi o ponto de viragem?

FL - O ponto de viragem mais importante foi o aparecimento dos Fundos Estruturais da União Europeia. Com estes apoios, com os Estudos, Planos e Projectos realizados nos anos 90, e com o reforço dos Quadros Técnicos feito no início dos anos 2000, atingirmos o ponto onde hoje estamos.

VE – Podemos afirmar que a LIPOR se trata de um exemplo de Empreendedorismo no Sector Público?

FL - Considero que sim, porque todos os grandes Planos, Acções e Projectos foram concebidos internamente e nunca por decisão ou propostas externas. Fazemos aquilo em que acreditamos.

VE – Sendo uma Organização empreendedora, como vive a Inovação no dia-a-dia?

FL - Diria que de duas maneiras, uma “interna” e outra, por assim dizer, “externa”. Há internamente uma busca, por exemplo, de novos produtos e processos. São exemplo disso a produção de substratos para a agricultura, utilizando como matéria-prima materiais vegetais seleccionados. A Inovação, numa perspectiva “externa”, é exercida por nós numa busca permanente de utilizarmos, nas nossas Centrais, as melhores Técnicas disponíveis.

VE – Quais são as vantagens competitivas da LIPOR?

FL - As vantagens competitivas da LIPOR, assentam em diversos aspectos, nomeadamente na ecoeficiência e no primado da Qualidade que colocamos no nosso desempenho, na qualificação dos nossos Quadros Técnicos, na visão prospectiva que temos quanto a produtos e serviços inovadores.

VE – Em 27 anos de existência, o percurso da LIPOR tem sido impressionante. Gostava de enumerar alguns dos marcos mais emblemáticos na história da Organização?

FL - Há vários, mas os principais são, sem dúvida, o arranque das 3 grandes fábricas que detemos, o Centro de Triagem, a Central de Valorização Energética e a Central de Valorização Orgânica. Estes 3 equipamentos mudaram a nossa face e deram início a fases novas e importantes nossas.

VE – A LIPOR actua num mercado fechado e sem concorrência. Num cenário de mercado aberto, estaria a Lipor preparada para concorrer com players Internacionais?

FL - Sem qualquer dúvida, hoje dispomos de Know how, de Competências, de produtos e serviços, que nos conferem uma dimensão verdadeiramente internacional.

VE – No que se refere aos Serviços Públicos, normalmente associamos um baixo nível de serviço ao Cliente. Como encara a Lipor os seus Clientes?

FL - Os Clientes estão, a par dos nossos Colaboradores, como os Stakeholders de maior “foco” da nossa intervenção. Se os Colaboradores são um Activo maior, a LIPOR não vive sem os Clientes, pelo que estes estão no pensamento e na acção dos diferentes Departamentos nossos.

VE – Quais os produtos/serviços comercializados pela Lipor?

FL - A LIPOR tem um diversificado “portfólio” de produtos que vai dos correctivos orgânicos (Nutrimais, Nutrimais bio, Horta e Jardins), aos materiais para reciclagem (vidro, plásticos, papel e cartão, Equipamentos Eléctricos e Electrónicos, metais diversos, madeiras e outros) à energia eléctrica, esta de duas origens ou gerada a partir da queima de resíduos, ou originada na queima do biogás dos Aterros Sanitários. Na área dos Serviços temos desde o tratamento e estabilização de resíduos, a Cursos, ou Acções de Educação e Sensibilização em diferentes domínios. Como vê é uma actividade muito diversificada.

VE – Existem sistemas efectivos de relação com o Cliente?

FL - Existem e são muito atendidas internamente, como sejam 2 reuniões anuais com Clientes, para a sua audição e tomada de medidas correctivas das situações anómalas. Também existe um Inquérito de satisfação, que avalia anualmente o “sentir” dos nossos Clientes, tudo articulado no nosso Sistema de Gestão da Qualidade, que regista integralmente as situações reportadas pelos Clientes.

VE – É também uma ideia Comum a existência de desperdício de recursos financeiros nas Organizações Publicas. Como tem sido o desempenho financeiro da LIPOR?

FL - Temos tentado gerir os recursos financeiros de que dispomos, sempre no melhor benefício de todas as partes interessadas, os Municípios associados, os Colaboradores, os Fornecedores, Clientes, populações das zonas limítrofes às nossas Unidades Industriais. Assim, para além de crescermos anualmente o nosso Volume de Negócios, também temos um objectivo muito importante e que é o de atingirmos anualmente resultados líquidos positivos.

VE – Podemos dizer que a Lipor, em primeiro lugar “vende comportamentos”. Qual é o papel da comunicação/publicidade para esse objectivo?

FL - O nosso objectivo máximo, no relacionamento com os Cidadãos, é o de mudar comportamentos, pelo que precisamos mesmo que as Boas Práticas relativas aos Resíduos Sólidos, ao respeito pelo Ambiente, sejam praticadas pelos Cidadãos no seu dia-a-dia, pois em alternativa a LIPOR, para atingir os seus Objectivos, que são os Objectivos do País e mesmo da Europa (p.e. reciclagem total dos resíduos), terá custos muito mais elevados.

VE – Podemos falar da existência da Marca “LIPOR”?

FL - Estamos a trabalhar porfiadamente no dia-a-dia para credibilizar cada vez mais essa Marca, e nós sentimos isso na notoriedade que temos. Há já uma marca LIPOR que é símbolo de credibilidade.

VE – Quais são as vantagens/benefícios de terem desenvolvido um conceito de marca num negócio tão particular como o do tratamento de resíduos?

FL - As vantagens são evidentes, e cito-lhe apenas a confiança que os Cidadãos têm em nós quando avançamos p.e. na construção de novas Infraestruturas, que são sempre motivo de contestação e oposição e no nosso caso há receptividade. Poder-lhe-ia falar, também, nos inúmeros Cidadãos que se nos dirigem, pedindo a nossa colaboração para resolução de diversos tipos de problemas.

VE – A Associação possui um processo de Gestão de Marca?

FL -Nós temos a marca LIPOR sob observação permanente, e o modo como o gerimos tem como objectivo o aumento da sua notoriedade.

VE – A Lipor foi considerada em 2008 uma das melhores PME’s para trabalhar pela revista Exame. Acredita de facto que são as pessoas que fazem a diferença nas Organizações?

FL - É totalmente verdade, são as Pessoas e os métodos de Gestão implementados. Na LIPOR não há uma mera relação de empregado/empregador, há muito mais, há uma cumplicidade total quanto à Estratégia da Organização.

VE – Sei que a Lipor disponibiliza anualmente um plano de formação para cada colaborador. Porque?

FL - A Formação é por nós entendida como uma poderosa ferramenta para o crescimento e a valorização dos Colaboradores. Investimos na Formação, porque, como antes disse, os Colaboradores são um Activo importantíssimo para o êxito da nossa Estratégia e para a vitalidade da Organização.

VE - Que condições a Organização disponibiliza aos seus colaboradores?

FL - Há inúmeros “produtos” e “serviços” que disponibilizamos, para além das retribuições e complementos legais. Vão desde cursos, a acções de confraternização, a apoios específicos p.e. de apoio à natalidade, apoios a deficientes, serviço de levantamento de documentos em Repartições Públicas, Ginástica Laboral, entre outros.

VE – A Lipor enquanto entidade pública, está sujeita ao Sistema de Avaliação de Desempenho da Administração Publica – SIADAP. Qual a importância para as Organizações de um sistema de avaliação de desempenho?

FL - A avaliação é muito importante, para nos permitir aplicar prémios e bónus, aos melhores, evitando a desmotivação e permitindo a melhoria contínua da Organização.

VE- Na sua opinião que mudanças trouxe o SIADAP para os organismos públicos?

FL - Ainda estamos numa fase de aplicação do SIADAP, pois nos últimos meses, novo Modelo foi aprovado oficialmente. Diria que é um método relativamente trabalhoso e que rompe com os modelos do passado. Só por isso é, por vezes, contestado. Considero que para melhorarmos, teremos obrigatoriamente que enfrentar as mudanças com positividade e nunca com obstrução.


VE – Que Visão tem a Liderança da Organização para o seu futuro? Que projectos podemos ainda esperar?

FL - O Futuro vai-nos trazer, seguramente, desafios maiores e mais complexos, em contextos totalmente diferentes dos últimos anos e décadas. Acabou-se a abundância, acabou-se o facilitismo, acabou o êxito da mediocridade. O Futuro é para os mais capazes, mais activos, mais adaptáveis à Mudança, mais cultores do rigor, do profissionalismo. O nosso futuro como Organização, está na nossa jovem Equipe de Gestão, que beneficiou recentemente de uma reestruturação organizativa, e que vai demonstrar ainda mais e melhor o seu empenho, competência e profissionalismo. Estou totalmente confiante, porque sei que a Equipe vai conseguir motivar os Colaboradores para os novos desafios que se nos porão.
Quanto aos próximos Projectos, estão plasmados no nosso Plano Estratégico 2007-2016, e passam por mais produtos e serviços, e novas infraestruturas, das quais destaco o novo Aterro Sanitário Intermunicipal, o novo Centro de Triagem e a 3ª linha da nossa Central de Valorização Energética da Maia.

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PicLine aposta na proximidade com o Cliente

Quando questionado sobre o futuro da sua empresa, Paulo Cristóvão sorri e afirma que com os pés bem assentes na terra nunca pensou muito no futuro mas que sempre se empenhou em planear bem um Presente sólido.

Embora fossem vizinhos Paulo Cristovão e Márcia Savedra não se conheciam até que um primo dele os apresentou. Tinha ele 16 anos e ela 15. Nessa altura não sabiam que aí começara um projecto que os ia unir a nível pessoal e também profissional.
Quando se conheceram estavam a terminar o nono ano de escolaridade e colocava-se uma decisão importante na vida de qualquer jovem. Que carreira profissional escolher?
Paulo tinha a paixão por actividades ligadas ao Marketing e ao Design, Márcia conhecia como ninguém o processo produtivo da área têxtil. Assim, e incentivados pelos Pais de Márcia (Joaquim e Maria de Fátima Saavedra) estes dois jovens iniciaram aos 18 anos uma pequena empresa têxtil, que deu origem ao que é hoje a PacLine.

Inicio de Actividade

A produção de roupa de menino foi a opção por exclusão de partes, uma vez que os Pais de Márcia trabalhavam o segmento de menina e a irmã mais velha de Márcia, Paula Saavedra, produzia para o segmento de senhora.
No inicio por uma questão de necessidade, e porque a estrutura se resumia aos dois, decidiram que iriam participar directamente nas actividades das quais resultasse maior valor acrescentado para o produto final.
Após a escolha conjunta das matérias-primas a utilizar na confecção, quase sempre a parte criativa surgia do Paulo com a Márcia a liderar o corte enquanto também preparava a produção.
Essa por sua vez era assegurada por uma rede de costureiras independentes que tinham a capacidade de garantir o nível de qualidade pretendido para os artigos.
Márcia ainda se lembra entusiasmada das primeiras peças produzidas ”foram 100 blusões de verão tipo Marinheiro”
Na primeira época do início de actividade foram produzidas 900 peças que tiveram como destino final o Mercado grossista. O canal de venda utilizado era fundamentalmente Feiras de Revenda que se realizam semanalmente em Espinho, Esmoriz, Gondomar, Guimarães entre outras.
Sendo practicamente os ultimos a chegarem aquele meio e rapidamente a serem dos primeiros a o abandonarem o mesmo devido á solicitação de diversos clientes para passarem a produzir para os próprios com encomendas firmes, sempre em regime de private label.
Apesar da sua juventude, esta dupla empresários rapidamente se deu conta da importância de uma politica proximidade com o cliente.”…Fazer, tratar e sentir a Marca do nosso Cliente como se fosse a nossa Marca”, esta tem sido a estratégia seguida ao longo deste anos.
“Tenho que ser os olhos do Cliente. Necessito compreender o conceito, a necessidade e o cliente alvo que o meu cliente pretende atingir, para poder transmitir isso nos artigos que produzo”, é assim que Paulo Cristovão encara a relação comercial com os seus clientes. A verdade é que a estratégia seguida tem sido frutuosa com resultados bastante positivos e que se traduzem numa confiança e relação comercial já com vários anos.
“Assumimos a atitude dos nossos clientes com elevada responsabilidade e satisfação, pois não queremos produzir os modelos apenas desta época, mas também das que ainda virão” afirma Paulo. Em alguns casos os Clientes apenas lhe dizem quantos modelos querem produzir por estação, dando-lhe plena confiança e liberdade na concepção e nas tendências actuais do mercado.
A crescente confiança dos clientes e o dinamismo destes empresários traduziu-se no crescimento da actividade da PacLine, que em 2003 obrigou à mudança de instalações e ao investimento em activos fixos que permitiram optimizar as actividades de corte e design.
Agora num espaço próprio, a contar com mais quatro elementos na equipa, com um processo produtivo ágil e flexível estes empresários contrariam a tendência de encerramento de empresas têxteis e consequentemente o aumento do nº de desempregados neste sector de actividade.
Num sector que actualmente sofre uma grande ameaça com a concorrência dos produtos Chineses, Paulo Cristovão é peremptório quando afirma “ sem concorrência não era feliz, simplesmente hoje não existíamos”. Reconhece que a concorrência o obriga a estar constantemente preocupado, atento e empenhado, progredindo desta forma sempre em direcção ao que encara como “concorrência leal”. Esta concorrência que inevitavelmente se basea no mais, no melhor, no diferente e em nunca descurar as questões de qualidade, eficiência e compromisso com o nosso (tal como trata todos os clientes sejam eles pequenos ou grandes)”Pricipal Cliente”.

Lançamento da Marca

Uma nova ideia começa a formar-se na cabeça de Paulo,quebrar as regras,conceitos e criar a sua própria marca de roupa de Criança sem barreiras nem fronteiras….sempre tentando dignificar com o que de melhor se faz em Portugal no segmento Denim.
Em 2006 nasce a ä Label Jeans, marca de roupa de criança, que se destaca pelo seu estilo irreverente, atrevido e com atitude.
Dirigida ao segmento médio alto, a marca tem como ponto forte a vertente de pure Jeans - calças, corsários, calções, camisas, t-shirts e blusões. As faixas etárias abrangidas são a linha de bebé, dos 0 aos 5 anos e a linha júnior, dos 6 aos 16 anos.
O objectivo da marca é vestir a criança de uma forma diferente e com um estilo próprio e irreverente.
São objectivos para a Marca a apresentação da gama ä Label Jeans Basic Line and Acessories, bem como o lançamento de linhas de produtos como ä Label Jeans Shoes, Bags and Beachwear.
A colocação dos produtos de marca própria no mercado é feita através de representantes, pois como Paulo explica “ o objectivo foi facilitar o processo de venda, dada a estrutura reduzida que temos e que pretendemos continuar a manter….um cérebro pequeno,controlado mas extremamente eficaz em todas as suas necessidades”
Os produtos ä Label Jeans estão disponíveis em lojas multimarcas no mercado nacional. Internacionalmente o mercado holandês é o mercado preferencial para a marca, também em regime de representação.
Convicto de que a Comunicação e, dentro desta, a publicidade é determinante para a evolução da marca, estes empresários pretendem desenvolver, época a época, uma série de iniciativas criativas, inovadoras e out standing, porque juntamente com os produtos pretende-se “vender” uma imagem, uma mensagem e um estilo.
Segundo os próprios o ano de 2009 foi o melhor de sempre, tendo sido produzidas vários milhares de peças tanto em Private Label como em Marca Própria. No ano de 2010 novos desafios esperam esta dupla de jovens empresários, que desejam solidificar, e entrar em novos segmentos de mercado, bem como em novos canais de distribuição………seguindo sempre o velho mas muito actual lema:”…parar é morrer”.

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Análise António Vale - "PicLine é um exemplo de reinvenção e inovação numa actividade tradicional"

A iniciativa privada é um dos principais motores da economia pelo que deve ser incentivada e acarinhada por todos. Os sócios da empresa em análise são um exemplo de capacidade de resolução dos seus próprios problemas de emprego, não esperando que a sociedade os substitua nessa responsabilidade que a cada um de nós diz respeito.
A Pacline é o exemplo da reinvenção e inovação de uma actividade tradicional e da passagem para um estágio diferente do sector têxtil e vestuário. De facto, iniciou a sua actividade dando valor acrescentado ao produto através do design e dos materiais empregues, não se limitando a ser uma simples e condenada subcontratada de grandes cadeias e marcas internacionais. Por outro lado, definiu com clareza as actividades que deveriam estar concentradas na empresa (design e corte) subcontratando as que acrescentam pouco valor ao produto final. Dessa forma, conseguiu criar uma unidade empresarial ágil e flexível, assente numa estrutura de custos fixos reduzida e adaptada ás flutuações do mercado.
O passo inicial na estruturação do negócio permitiu á Pacline ganhar espaço no mercado, a confiança dos seus clientes e a sua fidelização. Ao focalizar a sua atenção nas necessidades do cliente estabeleceu com o mercado uma relação de parceria, bem mais importante do que uma fria ligação fornecedor/cliente. Em simultâneo apraz-me verificar a constante atenção á concorrência avaliando a evolução e tendências do mercado, permitindo-lhe assim estar permanentemente “na onda”.
Entendo que a fase inicial do negocio baseada no desenvolvimento de produtos para Private Label foi, e continua a ser, fundamental para o lançamento da marca, uma vez que a atenção ao mercado dos seus clientes lhe permitiu recolher muita informação sobre o futuro mercado da sua própria marca.
A criação de uma marca própria é sempre um passo que deve ser bem medido uma vez que o mercado está inundado de oferta de marcas incaracterísticas e sem identidade. No caso em apreço, a definição clara do mercado alvo permite o desenvolvimento de colecções desenvolvidas e ajustadas a esse mercado e, acima de tudo, a criação de um conceito que atribui identidade á marca. Este sim, é um factor diferenciador e deveras importante na criação de uma marca.
Importa também salientar a preocupação em não incrementar a estrutura fixa da empresa, mantendo toda a sua flexibilidade inicial. A aposta numa rede comercial baseada em agentes, apesar de arriscada do ponto de vista de fidelização dos mesmos, permite manter uma estrutura fundamentalmente assente em custos variáveis. Assim, e para alem da flexibilidade, a empresa ganha na facilidade com que pode efectuar a análise do custo do produto, ajustando-o mais facilmente ao mercado. Por outro lado, a perspectiva de alargamento de mercado através da internacionalização é uma forma de reduzir o risco que uma concentração exagerada no mercado português pode representar. De facto, o comércio tradicional já passou dias melhores, e a exagerada concentração em centros comerciais apenas protege as grandes cadeias e estrangula os pequenos comerciantes, diminuindo fortemente a possibilidade de sucesso de projectos idênticos á Pacline.
Como grande recomendação sugiro que a empresa realize uma reflexão estratégica para o futuro, para um horizonte de 4 a 5 anos, e pense na elaboração de um plano escrito contendo objectivos, acções e meios necessários para que aqueles possam ser atingidos, servindo este como o principal documento de orientação da actividade da empresa nos próximos anos. Seguramente que os resultados serão ainda melhores do que aqueles que foram já alcançados.

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Professor Joaquim Mourato - "Portugal cria muitas empresas mas não as segura nem as desenvolve"

O Instituto Politécnico de Portalegre (IPP) é uma Instituição de Ensino Superior que integra, neste momento, quatro Escolas Superiores - Educação (ESEP), Tecnologia e Gestão (ESTG), Agrária de Elvas (ESAE) e Saúde. O IPP inicia a sua actividade em 1985 com a ESEP, para, em 1990, começar a funcionar a ESTG, em 1995 a ESAE e, em 2001, integrar a Escola Superior de Enfermagem (actual Escola Superior de Saúde).

VE - Professor, sei que participou desde o inicio no projecto de criação do Instituto Politecnico de Portalegre em 1985. Pode-se dizer que foi um projecto empreendedor à data?
JM -Em primeiro lugar devo corrigir a afirmação, apenas entrei no IPP em 1996, pela ESAE, pertencendo ao grupo de docentes que deu início à actividade lectiva naquela Escola. Desde2000 que estou na Administração do Instituto, sendo actualmente o seu Presidente.
Da experiência de docente e dirigente, conhecendo bem a região em que o Instituto está inserido, posso afirmar que o IPP é um projecto empreendedor. Em todo o seu desenvolvimento temos procurado não fazer mais do mesmo. As apostas na inovação, em acções diferenciadoras, na qualidade, etc. têm construído um Instituto com uma identidade muito própria.
VE - Vai começar este ano uma segunda edição do Mestrado em “Empreendedorismo e Gestão de PME’s”. Qual o objectivo na base da criação deste mestrado?
JM - A fundamentação do curso baseia-se, sobretudo, em dois vectores fundamentais: Proporcionar uma oferta formativa, no contexto nacional, que concilie, de uma forma sinérgica e efectiva, três situações que detêm (a primeira) ou ganham (as restantes) uma crescente importância no âmbito da gestão de empresas:
• As mais recentes tendências e desenvolvimentos das ciências empresariais;
• A envolvente económica global e a consolidação de uma sociedade e de uma economia do conhecimento;
• E as necessidades e idiossincrasias presentes na criação de empresas e na gestão de PME’s, com especial incidência na criação e gestão de micro e pequenas empresas;
• Contribuir, decisivamente, para o desenvolvimento da região (de interior) em que estão inseridos o Instituto Politécnico e a Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Portalegre.
Com este mestrado pretende-se formar pessoas com um elevado nível de qualificação, aptas para intervirem na criação de empresas e em processos de inovação, reestruturação e desenvolvimento de empresas existentes, quer ao nível do perfil de empresário, quer ao nível de quadros superiores.
Quero reforçar a importância que este curso pode ter no crescimento da economia regional, proporcionando alta qualificação dos seus recursos humanos.
VE - Qual o perfil dos alunos do mesmo?
JM -Procura-se que o aluno adquira competências para assumir desafios a qualquer nível da empresa. Que seja competente para desenhar um plano de negócios, que se assuma enquanto empresário, ou para se integrar numa empresa, liderando um projecto, executá-lo tecnicamente e acompanhar o seu desempenho. Tudo isto acompanhado de uma adequada compreensão do contexto em que nos inserimos, i.e. das suas linhas de força dominantes.
VE - Qual a importância de uma escola de ensino superior no desenvolvimento da atitude empreendedora numa cidade do interior?
JM - Uma instituição de ensino superior do interior do país tem que se assumir como motor do desenvolvimento regional. É a entidade que concentra os recursos humanos mais qualificados e, por isso, tem maiores responsabilidades para com a região. Como é que deve assumir as responsabilidades? Para além da sua missão na formação e qualificação das pessoas, deve tomar a iniciativa, liderar projectos, integrar-se em parcerias, investigar e transferir tecnologia. Deve ser uma Escola que compreende o meio em que está inserida, que impulsiona os seus agentes a inovarem mas que é parceira no risco.
VE - Estão previstas medidas que permitam seguir/apoiar de alguma forma os projectos empreendedores que tenham origem neste mestrado?
JM - Temos prevista a realização dos estágios em contexto empresarial e um conjunto de infra-estruturas, nomeadamente uma incubadora de base tecnológica, para acolher e apoiar o desenvolvimento de projectos.
Pretendemos fomentar a criação de equipas, constituídas por mestrandos dos vários cursos de mestrado que são ministrados no Instituto, para avançarem com projectos mais sólidos e com maior probabilidade de sucesso.
VE - Todos afirmam que os níveis de empreendedorismo em Portugal são baixos. Que outras medidas poderiam ser tomadas para que se verificasse uma mudança nesta situação?
JM - Atitude generalizada traduzida em apoios concretos. O problema não está na falta de ideias mas sim na sua concretização. Dificuldades diversas se colocam ao nível dos licenciamentos, das instalações, do financiamento, etc. O contexto reage, muitas vezes, de forma adversa ao empreendedor. Não se facilita nem se dá o benefício da dúvida. O sucesso do empreendedor depende muito da atitude de todos aqueles que o rodeia, da predisposição para acarinharem os projectos. Portugal cria muitas empresas mas depois não as segura nem as desenvolve. É aqui que reside o problema. Tenho a convicção que a qualificação dos recursos humanos, por um lado, e a desburocratização do Estado, por outro, são uma boa parte da solução.
VE - O empreendedorismo é uma capacidade inata ou uma capacidade situacional?
JM - Entendo que são ambas. A capacidade inata é necessária mas pode não ser suficiente. O empreendedorismo de sucesso requer características inatas, a aquisição de conhecimentos e a capacidade de se actualizar permanentemente.
VE - Quais as competências essenciais necessárias a um empreendedor de sucesso?
JM - Poderia descrever inúmeras e nunca as esgotaria. No mundo actual penso que é fundamental a um empreendedor, para além das competências técnicas, pensar global, ser criativo e muito persistente. Pensar global porque tem que olhar e compreender o mundo. Ser criativo porque o período de vida útil de uma boa ideia é cada vez mais curto, exigindo-se criatividade permanente. Persistente porque as dificuldades são garantidas e em elevado número, requerendo do empreendedor grande convicção no seu projecto e forte capacidade para ultrapassar as contrariedades.
VE - Normalmente associa-se empreendedorismo ao empresário. É possivel ser empreendedor trabalhando por conta de outrem?
JM - Claro que sim. No IPPortalegre tenho vivido essa experiência, sempre incentivando os trabalhadores a apresentarem projectos, a fazerem de forma diferente as suas tarefas. Posso confirmar que através do sistema de gestão da qualidade e do concurso interno de boas práticas muitas foram as iniciativas que se concretizaram e que vão mudando a Instituição. O empreendedor é aquele que não se conforma com o estado actual das coisas, que acredita sempre ser possível fazer mais e melhor. Ora este perfil também existe num trabalhador por conta de outrem.
VE - Numa altura em que o mundo vive uma crise económica sem precedentes, o empreendedorismo pode ser uma solução?
JM - Tenho a convicção de que o empreendedorismo é a solução. Esta é a base da economia real, aquela que garante a criação de riqueza e de emprego.
VE - Qual a relação de empreendedorismo e inovação. É possivel ser empreendedor sem ser inovador?
JM - Não consigo separar nitidamente um conceito do outro. Um empreendedor, ainda que procure desenvolver um projecto idêntico a outro já existente, na prática algumas variáveis são, necessariamente, diferentes, resultando sempre algo inovador.

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Hicislab - “É com os nossos colaboradores que conseguimos fazer a diferença"

A Sociedade Dr. Rodrigues Pereira - Laboratório de Anatomia Patológica, SA, já soprou as onze velas de aniversário tendo sido criada em Julho de 1998, tem conhecido uma grande evolução desde a sua criação.
Esta empresa que se dedica à realização de exames de Anatomia Patológica, que é a especialidade médica no qual se procede ao diagnóstico de lesões tecidulares e ou orgânicas provocadas por situações de doença. Através de observação de células, fragmentos de órgãos colhidos por biopsia ou órgãos na sua totalidade, é possível efectuar o diagnóstico da lesão em si ou de factores que influenciem a terapêutica e o prognóstico. Os tipos de exames efectuados no Laboratório citologia convencional, liquida e aspirativa, exames histológicos e diversos exames complementares.
Entre os clientes desta empresa encontram-se hospitais públicos e privados, clínicas, serviço nacional de saúde e clientes particulares. A sua implantação de mercado foi alargada nos últimos anos a todo o país, sendo que, nos primeiros anos de actividade estava essencialmente confinada à zona norte.
Em 2008 a HicisLab facturou cerca de 900 mil euros com uma margem de EBITDA sobre o volume de negócio de 28%.
Esta empresa foi criada por um conjunto de profissionais de grande experiência, contando a maioria dos seus quadros com mais de 20 anos nesta actividade, em apenas dez anos de actividade o HicisLab passou de 4 colaboradores para os actuais 23 colaboradores entre médicos, técnicos, pessoal de apoio administrativo e auxiliar.
A Presidente do Conselho de Administração Maria Alice Azevedo reconhece que os recursos humanos têm sido um factor fundamental para o sucesso referindo “…é com os nossos colaboradores que conseguimos fazer a diferença, por isso orgulhamo-nos de ter profissionais altamente qualificados e identificados com a cultura da empresa e objectivos de gestão, sendo que cada um, no desempenho das suas tarefas sabe exactamente o que a empresa espera dele e de igual modo também sabem o que esperar da empresa reconhecendo o esforço que esta faz para lhes proporcionar as melhores condições de trabalho. Esta cumplicidade tem sido um dos pilares do sucesso, por esta razão, podemos ostentar uma taxa de rotatividade de pessoal diminuta sendo que a equipa base se mantém desde a sua fundação”.
Esta introdução conduz a outra questão: qual a fórmula mágica que leva uma empresa que nos primeiros quatro anos de actividade tem uma presença quase residual no mercado e a partir de 2002 até 2008 teve um crescimento de quase 100%? É de salientar ainda, o crescimento acentuado no último exercício (27%), numa altura em que fomos fustigados por uma crise económica que nas últimas décadas não existe memória.
Maria Alice Azevedo refere que não existem fórmulas mágicas na gestão que conduzam ao sucesso das empresas, mas não tem dúvidas em destacar que a profissionalização da gestão fez a diferença, acompanhada com uma forte aposta no serviço ao cliente. Por outro lado, ir ao encontro das expectativas dos clientes e sempre que possível superar essas mesmas expectativas é o grande desafio colocado em cada relação com os nossos parceiros de negócio, gerando com cada um deles uma “win-win situation”. Esta postura procura sedimentar relações para “a vida” e não apenas para negócios pontuais, o que tem permitido um crescimento sustentado.

A certificação de qualidade foi outro dos passos importantes para o crescimento e organização da empresa, colocando no papel as boas práticas já assumidas pela empresa mas que levou uma sistematização de processos e o aprofundar de uma filosofia de exigência e melhoria contínua. Destaca-se aqui, que esta foi das primeiras empresas a obter a certificação de qualidade.
Outro dos factores que fez a diferença foi a criação de uma nova imagem acompanhada de uma outra postura comercial, em que a empresa passou a ser identificada por essa mesma imagem e por um novo logótipo HicisLab. A introdução de uma nova imagem num sector tradicional, foi um risco assumido tendo sido uma aposta ganha. Para os responsáveis pela gestão do Laboratório os objectivos com esta mudança foram alcançados, não pela imagem per si, mas por todo um conjunto de acções que a acompanharam.
Por outro lado, a exigência empregue na relação com os clientes é também estendida a montante criando com a grande maioria dos fornecedores uma relação de parceria considerando-os como uma extensão da própria organização, esta situação conduziu a uma redução de stocks com tempos de resposta reduzidos e com estabilidade ao nível da qualidade.
Pode-se afirmar que estabilidade e relações duradouras são conceitos chave para o sucesso desta empresa, onde podemos observar tal facto na relação com colaboradores, fornecedores e clientes.
A acrescentar a estes factores deve-se juntar a inovação! Levando a constantes e avultados investimentos nos últimos anos desde instalações, equipamentos, formação e a adopção das mais recentes técnicas de diagnóstico. Este é também um factor de diferenciação, na opinião de Maria Alice Azevedo, face ao tradicional tecido económico nacional, optando sempre que possível, pelo investimento dos meios libertos na empresa, gerando este factor um efeito “bola de neve” no crescimento da mesma. Em muitas das empresas o que se verifica é uma descapitalização não permitindo uma capacidade de renovação, conduzindo em alguns casos mesmo ao encerramento.
Uma pergunta que não podia deixar de ser feita, que perspectivas tem para o HicisLab após anos consecutivos de forte crescimento? No entanto a resposta não podia deixar de ser mais pronta, “continuar com a filosofia de gestão que temos pautado até à data, não tendo no entanto, a fobia de querer crescer a todo o custo, o que temos feito é crescer com qualidade e sustentabilidade.” Esta é uma questão que a Administração do Laboratório coloca sempre que são necessários novos investimentos, e que encontra resposta no equilíbrio dos mesmos sabendo que não é possível num mercado como o nosso crescer de forma ilimitada, por isso recorrem com o equilíbrio que economicamente parece mais sensato em cada momento, entre uma estrutura de custos fixos e variáveis adequada à sazonalidade do negócio e à previsível variabilidade de procura do mesmo, o que permite responder de forma adequada ao aumento da procura e não ter grandes impactos com a redução da mesma.
Questionando ainda a responsável deste Laboratório e principal accionista, que características considera que um empreendedor deve ter?
“Desenvolver com paixão a sua actividade. Pois só dessa forma, no contexto actual, se consegue justificar o risco e a enorme disponibilidade e dedicação à actividade desenvolvida. E, um profundo conhecimento do negócio”

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