A estrutura organizacional segue a estratégia, sendo a principal ferramenta de sua implementação. Os executivos tendem a desenvolver projetos estratégicos, planos e propostas que de certa forma são adequados aos seus cargos e responsabilidades atuais, maximizando suas recompensas na atual estrutura operacional. Não se engane a estratégia também segue a estrutura, porque as estruturas limitam não apenas quais estratégias serão desenvolvidas, mas também que tipos de estratégias podem ser facilmente implementadas. Entretanto, esse modelo convencional é uma fonte de rigidez, não de agilidade. Na maior parte do tempo, a estrutura direciona rigidamente a estratégia e sua execução. Dessa forma, ao definir os domínios e alocar as responsabilidades, a estrutura limita a estratégia.
Alguns executivos por vezes ainda mantêm a ilusão de que as estruturas organizacionais podem ser mudadas com um risco de caneta no organograma. Isso não é verdade. As bases das redes pessoais são extremamente resistentes, talvez tão resistentes quanto os esquemas cognitivos. As redes sociais tendem a sobreviver e têm sido freqüentemente sintetizadas como a causa da importância da organização informal. Desta forma, transformar a mudança organizacional em uma efetiva alavanca para a renovação requer atenção às características complementares do desenho da organização, incluindo as redes de relacionamentos informais.
Na verdade, é o equilíbrio cuidadoso das múltiplas perspectivas e dimensões na organização que promove a agilidade. As empresas precisam liberar a estratégia da estrutura e depois reorganizar a sua estrutura que deverá ser governada pela estratégia escolhida. Quanto mais ágil a organização, menor o poder e a necessidade do desenho organizacional e principalmente das estruturas formais. Precisamos engajar todos na colaboração e negociação com seus colegas que representam as dimensões da organização. Em vez de estar alinhada estavelmente a uma única hierarquia organizacional piramidal, uma organização deve ser multidimensional. Tal organização requer constantes negociações e equilíbrio entre os executivos que representam cada uma de suas dimensões.
A organização flexível requer que os executivos tomem decisões descentralizadas. Integrar as ações coletivas em torno de valores e normas comuns são fundamentais para se tornar uma organização de livre desempenho. Uma organização nova e mais flexível deve nascer. Os problemas das nossas organizações não podem ser revolvidos com o mesmo tipo de pensamento que produzimos no passado. Tentar fazer isso significa repetir as mesmas coisas “erradas” de maneira melhor. Um caminho mais produtivo, no entanto, seria começar definindo o que são as coisas “certas”. Durante as últimas décadas, a administração de nossas empresas, teve como característica marcante a definição de regras, papéis e procedimentos regidamente definidos, bem como por um estilo de gestão sustentado pela hierarquia. Tais culturas funcionam melhor em mercados e segmentos estáveis e previsíveis. Nossa economia e sociedade mudaram substancialmente ao logo das últimas décadas. É preciso voltar nossas empresas a uma cultura mais colaborativa e orientada por objetivos comuns, apostar nas equipes e flexibilizar a organização.
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